1、精選優質文檔-傾情為你奉上中國演藝產業發展現狀及差異化戰略之探究The Research On The Actuality and Differentiation Strategyof The Show Business of China內容摘要：隨著社會需要和文化體制的改革，國內演藝產業呈現多種生產模式，并且涌現出多部優秀作品。但在繁榮發展的背后也存在些許發展困惑。本文通過結合國內外成功演藝團體的運作案例、管理經濟學和市場營銷學等知識，試圖探索中國演藝產業發展的差異化戰略實施的具體方式，并從產品、服務、人員、渠道和品牌等五方面進行了論述。關鍵詞：演藝產業 產業模式 差異化 品牌資產 2009

2、年7月,國務院出臺的文化產業振興規劃標志著我國文化產業的戰略地位得到進一步提升,也確定了文化產業將成為引領我國經濟走入新一輪經濟增長的支柱型產業。同時，隨著人們需求層次的升級，越來越多的人們走出家庭，走向社會，走進歌舞劇院、音樂廳、戲劇廳，從而推動了我國演藝產業在新形勢下的體制改革和市場化進程。截止2008年底，我國共有各類藝術表演團體5114個，從業人員18.5萬人，全年上演劇目44051個，其中新創作劇目1415個，演出收入達到萬元參考文獻： 2008年度全國文化文物簡明統計資料，2009年5月。而隨著2009年7月中宣部、文化部聯合下發的關于深化國有文化演出院團體制改革的若干意見的頒布，

3、中國演藝領域也開始了新一輪的改革，根據文化部統計，進入全國新一輪改革試點名單的劇院團達到228家。面對規?？焖僭鲩L的中國演藝市場，我們需要在現有改革的路徑上，繼續深化改革，根據演藝產業生產經營規律，實施差異化戰略，在做大做強的同時，增強其國際競爭力。 一 當前中國演藝產業的發展現狀（一） 產業模式類型多樣化，轉企改制顯成效，但尚未能完全按 照現代化企業制度管理演藝團體。 近年來，在市場化改革探索的路徑上，中央和地方政府紛紛摸索并實踐了不同的藝術表演團體的改制類型。國有獨資或國有控股模式。典型代表有中國東方演藝集團有限公司，它是中國東方歌舞團的獨資公司。中國東方演藝集團有限公司總經理顧欣介紹說,

4、自從轉企改制以來，集團取得了經濟效益提升顯著，截止2010年9月，演出場次達到了250場，是去年同期的300%，演出收入為5300萬元，比去年同期翻了近一倍 2010年9月5日中央電視臺對話欄目文字記錄，顧欣現場口述。國資民資共同控股。2006年8月29日，原中國木偶藝術劇團通過國資民資共同控股，實現了轉企改制。之后其編創的猴王花果山、雙語魔幻劇木偶小戲系列劇11部，實現經營收入5209萬元，比改制前增加了482%，職工收入增加了40%；改制當年國有股本即分紅632萬元，增值效益明顯 徐世丕： 國有演藝院團改革：模式分析與政策建議，載于2010年中國文化產業發展報告，社會科學文獻出版社，201

5、0年4月。民營藝術團體成為新亮點。隨著市場化改革力度的加強，體質壁壘的松動，放寬了民營文藝表演團體的市場準入條件。典型代表有河南寶豐演藝集團，它是目前國內唯一一家以民營職業劇團為主體的演藝集團公司。在政府的引導下，寶豐縣有實力的民間職業團體實現了強強聯合、資源互補，組成了結構相對松散的民營演藝集團。組成集團后的半年內，該集團總公司演出場次高達3.1萬場，演出收入突破了千萬元。由于在轉企改革的探索階段，受舊體制的影響，國內演藝公司或者演藝集團，尚未能完全適應現代企業的管理模式，在人力資源管理、資產管理、財務管理、營銷管理等方面相對與國際演藝公司較落后。（二）演藝形式多樣，取得良好的經濟效益。 但

6、是，產品開發尚未形成以“客戶為導向”的營銷價值。 根據演藝產品針對的受眾群體，可以把演藝產品分為“大眾化產品”和“高雅嚴肅產品”。前者的受眾主要是普通消費者，其關注的是大多數人群的偏好，比如，本山傳媒的二人轉劇目；而后者的受眾主要是特定且小部分的群體，屬于演藝產業中的中高端品牌，比如芭蕾舞、交響樂、歌劇等。這兩種產品在國內市場都有相當份額。比如，由上海文廣新聞傳媒集團、中國對外文化集團公司、上海雜技團、上海馬戲城共同投資策劃創排的多媒體夢幻劇時空之旅，截至2009年3月，已經演出了1400場，觀眾超過了100萬人次，票房收入達到了1.48億元。還有2003年推出的由楊麗萍擔綱主演的云南映像，目

7、前共演出了1900場，足跡遍布全國22個省，以及美國、巴西、阿根廷等國家，觀眾達到了180余萬人次，創下了1.2 億元的票房總收入。中央芭蕾舞團出發法國時，近100%的上座率基本由主流社會觀眾支撐；2008年出訪英國，七場演出全部爆滿，被金融時報贊譽為中央芭蕾舞團“60年努力和心血的結晶”。 在取得喜人成績的背后，我們還應該認識到市場遠遠不止這些。我國的農村演出市場是國內演出市場的重要組成部分。過去，國家提出要“送戲下鄉”，隨著市場化的運作，我們一方要發揮公共文化服務體系，另一方面，演出公司也要將農村、農民作為市場受眾的一部分，編創出農民喜聞樂見的藝術形式，而不僅僅是將藝術高雅化。（二） 市場

8、運作意識和品牌提高，但存在營銷渠道單一，沒有形成多渠道營銷系統。隨著轉企改制的推進，國內演藝產業取得較好的經濟效益，這與運作人具有前瞻性的品牌意識和靈活的市場營銷手段是分不開的。比如，云南映像從策劃之初，就以市場為中心經營。具體表現有：創作初期將云南映像定位為大型原生態歌舞集，并且按照市場需要編排出三個版本，包括按照國外歌舞劇的慣例編排的海外版，同時楊麗萍還希望在昆明為云南映像蓋上一個專門的劇場，讓全世界各地的人到云南就能看到云南映像，就想到了百老匯看到了貓 張勝冰、馬樹華等著文化產業經營管理案例P142-P143，中國海洋大學出版社，2008年2月。除此之外，該劇目的采用了股份制方式運作，授

9、權山林文化發展公司運作市場，授權派格影視公司做海外發行。云南的各種媒體以不同形式、不同風格、不同視角對云南映像進行了全方位的宣傳和報道，使其在還未正式演出前營造了神秘感。這些做法是值得演藝公司借鑒的做法。但是，更多的演藝產品并沒有尋找到適合自身的市場營銷渠道。在國內，一部新演藝作品問世尚未能利用新媒體、傳統媒體、電視欄目立體式營銷范式，也沒有利用事件營銷、終端營銷、見面會等方式提升消費者的偏好度；在國外，普遍存在的情況是缺少優秀的文化貿易公司，沒有順暢的流通渠道。一些國內演出進入國際市場主要依靠國外經濟商，中間環節太多，層層扒皮現象嚴重 閆玉剛：國際演出與文化會展貿易，P70-P71，中國傳媒

10、大學出版社，2008年6月。中國對外文化集團公司總經理張宇在中央電視臺對話欄目中層說，過去我們總說讓中國文化產品“走出去”，現在也要強調讓中國營銷渠道走出去，我們一定要建立起自己遍布全球的營銷網絡，只有這樣我們才能真正做大。 （四）“集團化”運作促進資源整合，但沒有實現經濟學意義上的規模經濟，簡單的“數量膨脹”并不等于集團化運作，也不代表產業鏈完備。為了提升競爭優勢，實現產業前向或后向一體化，截止2009年底，全國已經掛牌的演藝集團總數為22個，其中央級1個、省和省轄市級19個、縣級2個。從實際運行效果來評估，組建為集團的演藝公司在產品研發、市場營銷等方面取得了經濟效益。但是，如果只是把若干公

11、司“湊”在一起，而沒有按照演藝生產經營活動的規律實行全部資源的體制性轉換重組和經營，那么強強聯合最終是名不副實。而對于日本寶塚劇團，日本“演藝四強”之一，積累了90多年的市場運作和產業鏈運作經驗值得國內演藝企業借鑒。它從最初由20名少女組成的巡回演出“歌唱隊”，成長為今天擁有花、月、雪、星、宙5個劇組約450名演員的大型演藝團體。其組織結構是阪急電鐵株式會社設專門的歌劇事業部，統一管理3個相對獨立又密切相關的部門，即寶塚音樂學校、寶塚歌劇團和寶塚舞臺公司。一臺演藝產品的生產，是由寶塚歌劇團和寶塚舞臺公司的密切合作共同完成的。寶塚舞臺公司不僅管理著兩個劇場，而且擔負著5個劇組劇目生產中舞臺美術設

12、計與制造的任務。這種明確的分工使寶塚舞臺公司可以統籌安排劇場的使用，也可以綜合調配、使用舞美資源，使人盡其能、物盡其用。同時，寶塚歌劇團不僅發展與歌劇直接相關的音像制品、有線電視播放來增加收入，而且通過間接相關的餐飲、小商品服務也產生了極大效益 、合著文化部組團赴日考察演藝產業報告，文化創意產業 2010年第四期。 二、中國演藝產業差異化戰略之探究作為具有獨立法人資格的市場主體，演藝團體和一般經濟組織一樣需要通過自身的市場行為，自負盈虧，采取現代化企業制度優化資源配置、激勵制度、人才制度來提升自身的競爭力。根據管理經濟學理論，企業要獲得高于市場平均利潤的超額利潤，必須具備核心競爭力，而核心競爭

13、力的來源是企業制定的差異化戰略。根據菲利普科特勒和凱文萊恩凱勒的觀點，“可以在五方面實現差異化：產品（樣式、屬性、一致性、可靠性、可維修性、風格、設計、品質）；服務（訂購的難易程度、產品投遞、安裝、顧客培訓、顧客咨詢、維修和修理）；員工；渠道；形象（符號、媒體、氛圍和時間）” 菲利普科特勒、凱文萊恩凱勒和盧泰宏合著：營銷管理（第十三版）P201，2009年6月.(一)內容為王產品差異化是核心根據影響需求曲線的因素之一消費者偏好，我們可以根據圖1-1清楚地看到，喜好程度的差異會影響消費者需求量，一般說來，如果消費者對一種商品偏好強烈，會使需求曲線右移；反之，偏好減弱會使需求曲線左移。同時，文化產

14、業的產品具有創意特質，創意是文化產業繁榮發展的內驅力。經濟學家保羅羅默認為，創意是一種具有更大影響力的“商品”，它們不同于其他普通的商品，如礦產資源和解析設備等，這些商品在用后會逐漸消耗或者磨損，而一個好的創意“可以多次反復使用”，而且所用的次數越多，所產生的價值也越大 理查德佛羅里達著創意階層的崛起，中信出版社 ，2010年10月。P1P代表偏好，Q代 P表需求量，當偏 D1好增強時，需求D曲線右移 Q Q1 根據以上分析，我們可以看出只有受消費者喜愛演藝產品才能贏得市場，而能夠讓消費者偏愛的產品，也必定是突破傳統而有創意的演藝產品。所以，演藝公司應該根據市場的變化、受眾的不同特性，編創出符

15、合人類精神高層次需求的作品。這里要提到編創作品的一個重要戰略，即目標聚集戰略。目標聚集戰略是主攻某個特定的顧客群、某產品的一個細分區段或者某一個地區市場 邁克爾波特著競爭戰略 P37, 華夏出版社，2010年5月。如前文所屬，演藝產品的受眾是分不同層次的，不同成長背景、不同文化環境、不同知識架構使得受眾呈現梯隊特點：高雅而嚴肅的產品適合高端定位，大眾娛樂適合普通消費階層，走出國門的作品完全具有國際性更具有普適性，而具有濃厚民族特點的作品適合海外華僑、華裔或者喜愛并愿意了解中國文化的外國人。所以，我們的演藝產品不能拘泥于一種形式、一種內容，更不能陶醉于個別作品的成功中，而是要深入挖掘作品本身的不

16、同形式，從而吸引不同特點的受眾。 以日本的寶塚劇團和四季劇團為例，寶塚歌劇團以有閑有錢的中年婦女為主要受眾群體而四季劇團以追逐現代口味的青年為主要受眾群體。他們各自明確了受眾主體，圍繞特定消費者集中優勢編創作品，在這種特殊的細分市場中取得了超越產業平均水平的收益。（二）提升服務附加值，增強消費者依賴感目前，演藝產業的服務意識尚未充分體現。但是隨著市場化的進程，演藝產業已經不能停留在計劃經濟下觀眾“買票看戲劇散場”的一線式流程上了，企業應該把演藝產品的價值在一線式流程上立體循環反復傳遞，而在這個流程上彼此之間已經不是觀眾和演藝團體的關系，而是顧客與商家的關系。充分利用新媒體的交互性培養顧客關系、

17、建立顧客資產、顧客數據庫，進行數據庫營銷，實現顧客終生價值最大化。如圖2所示 ： 從預購票到售后循環的一個完整的消費過程中，企業也完成了一次完整的價值選擇、傳遞和傳播的過程。這個服務模式更適合于集團化運營的演藝企業，它能夠以產業鏈一體化為載體，將顧客培養成為忠實客戶，積累品牌資產。 （三）創意人才是演藝產業核心資產。 人是創意的根本來源，是新時代至關重要的資源理查德佛羅里達著創意階層的崛起P7，中信出版社 ，2010年10月。演藝產業離不開創意人才，這里的人才既包括作品的編創人員，也包括市場運營人員。前者需要為內容武裝，后者是以維護客戶、拓展渠道、傳播價值為己任。只有將內容和渠道齊頭并進發展，

18、國內演藝產業才能具有國際競爭力。 創意并不是自發萌芽的，需要培養和孕育。例如，日本寶塚劇團與寶塚音樂學校相互配合，寶塚音樂學校兩年制，在校生僅80人，每屆招生40人，每年畢業40人，寶塚歌劇團則每年替換40人。因此，寶塚歌劇團的演員(在劇團稱“學員”)一般工作7年，這種銜接即保證了劇團演員的充足供應，也建立了演員的更替機制，而且還為學生畢業后再就業創造了技能條件。再比如，加拿大蒙特立爾的太陽馬戲團招聘的演藝人員包括從亞洲、南美、歐洲等地，建立了龐大的人才庫。截止2007年中期，太陽馬戲團擁有來自40多個不同國家的3000多名員工，其中包括700多名藝人鄭彥：太陽再造馬戲，銷售與管理，2007年

19、第8期。由于過去我們的演藝團體都是在計劃體制下運行，演藝人員，包括編劇和導演也都是“體制人”，由于具有穩定的保健因素，這些人的競爭意識逐漸淡化。但是隨著體制的改革，人員也應該轉變意識，逐步從“體制人”向“契約人”轉變。同時，演藝團體也應該以全球眼光吸引創新人才，大膽起用年輕人才，并逐步改善人才發展環境。（四）市場渠道差異化設計，狹路亦能逢生 演藝團體應該通過對自己分銷渠道的設計獲得競爭優勢，營銷渠道是產品或者服務在投入使用或者消費的過程中涉及的一系列相互聯系的組織。它們是產品或者服務生產出來后，被最終用戶購買和使用過程的一整套途徑 直接來源于Anne T. Coughlan, Erin And

20、erson, Louis W. Sten, and Adel I. El-Ansay, Marketing Channels,6th,ed. 轉自菲利普科特勒、凱文萊恩凱勒和盧泰宏合著：營銷管理（第十三版）P350，2009年6月。目前，國內演藝企業在本土的傳播方式僅僅是局限于劇場。筆者認為，應該將傳播渠道多元化，利用電視、網絡電視、移動電視、手機視頻，甚至網絡游戲等方式進行傳輸。編排適合不同終端的版本，滿足不同人群的消費需要。國內演藝產業要“走出去”，最重要的渠道是企業自身的銷售渠道、或者文化經紀公司和營銷機構，也可以與國外經紀機構合作，成立中外合資演出中介公司，帶動中國國際文化貿易的整體實力和水平的提高。同時，鼓勵中國演出團體加盟國外有實力的演出協會，共享市場信息，拓展海外渠道，建立直銷渠