1、激活個體-崗位設置與崗位說明書撰寫實務 人才不是組織的核心競爭力，管理人才的能力才是組織核心競爭力！職位職位崗位崗位職稱職稱職業(yè)職業(yè)高級硬件開發(fā)工程師高級硬件開發(fā)工程師工程師工程師保衛(wèi)科科長保衛(wèi)科科長車間主任車間主任副主任副主任高級財務會計師高級財務會計師科長科長銷售銷售操作工操作工檔案科員檔案科員連連連連看看1勿忘初衷-崗位設置原理與相關模型定崗定編-崗位設置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結構與標準要求3設計訓練-崗位說明書范例研討與訓練4崗位設置需要考慮的主要哪些方面n 主要工作？主要工作？平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體

2、工作之間如何分配時間n 需要利用什么資源和工具？需要利用什么資源和工具？為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。n單位規(guī)模？單位規(guī)模？企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔工作內容的寬度或深度。n 能力要求？能力要求？做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。n工作復雜程度？工作復雜程度？越復雜的工作包含其專業(yè)的復雜，業(yè)務關系的復雜，也復雜完成的難度和周期就越長n 業(yè)績考核？業(yè)績考核？該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么？n 匯報關系？匯報關系？該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？n 工

3、作量？工作量？這個崗位需要處理多大的工作量？組織結構設計部門職責定位權限分配工作程序設計/優(yōu)化崗位設置崗位設置崗位說明書崗位設置的依據是工作分析崗位說明書是工作分析的結果。系統(tǒng)思考：崗位設置的基本邏輯根據部門職責確定承擔具體工作的崗位(定崗)確定崗位所需要的人數(定編定員)戰(zhàn)略崗位設置的兩個“基本方向”激活個體激活個體基于組織價值基于組織價值鏈的崗位設置鏈的崗位設置（流程）（流程）基于職業(yè)發(fā)展通基于職業(yè)發(fā)展通道的崗位設置道的崗位設置（層級）（層級）Text in hereText in here滿足組織戰(zhàn)略目標需求滿足組織戰(zhàn)略目標需求滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的社會效益滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的

4、社會效益崗位設置所牽涉到的關鍵模型商業(yè)模式使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡記分卡指標和重點目標值和行動方案我們需要做什么（各部門職責分工）崗位關鍵目標我需要做什么戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展愉悅的客戶愉悅的客戶高效的流程高效的流程士氣高昂訓練有素的團隊士氣高昂訓練有素的團隊戰(zhàn)略地圖：企業(yè)價值創(chuàng)造的流程一覽無遺財務層面財務層面生產率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略長期股東價值長期股東價值增加收入機會提高資產利用率改善成本結構提高客戶價值客戶層面客戶價值主張可用性質量價格選擇服務功能品牌伙伴關系流程層面運營管理流程供應生產分銷風險管理客

5、戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)學習與成長文化領導力協調一致團隊工作產品/服務特征關系形象人力資本信息資本組織資本財務層面利潤=總收入-總成本用戶/客戶2大人性需求，演化出的8大價值訴求學習與成長人力資源、組織資源、信息資源企業(yè)戰(zhàn)略地圖內部流程運營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī)公共效益經濟效益、社會效益、生態(tài)效益公眾滿意（價值主張）顧客滿意、職工滿意度學習與成長人力資源、組織資源、信息資源事業(yè)戰(zhàn)略地圖內部流程運營、創(chuàng)新、客戶、社會法規(guī)提供一致、及時和低成本的產品和服務突破現有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產品和服務為客戶提供

6、最優(yōu)的解決方案最終用戶的高轉換成本成本最低的供應商一貫的高質量快速的采購適當的選擇總成本最低Best Total Cost產品領先Product Leader 全面客戶解決方案Complete CustomerSolution 系統(tǒng)鎖定System Lock-in不同價值主張滿足不同的客戶訴求表現優(yōu)異的產品：速度、尺寸、精確度、重量首先進入市場新細分市場滲透客戶生命周期盈利性客戶保持率每位客戶的產品和服務數量已提供方案的質量為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標準平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新提供大量的客戶基礎提供易用的平臺和標準互聯網互聯網+思考并回答：貴單位的客戶價值主張是什么？

7、（存在的理由和價值是什么）價值主張通過內部流程創(chuàng)造高效的價值傳遞流程驅動了戰(zhàn)略；它們描述企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略。企業(yè)必須關注少數幾個關鍵內部流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經營權的關鍵所在。銷售流程供應鏈流程客戶需求流程營銷流程產品研發(fā)流程服務流程組織設組織設計原則計原則扁平原則戰(zhàn)略導向原則流程導向原則客戶導向原則柔性原則柔性原則組織設計過程中應遵循的基本原則：組織設計過程中應遵循的基本原則：條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展通道職工激勵職工激勵的三個基本維度激活個體：職業(yè)發(fā)展通道設計建立一套能區(qū)分職工能力級別、能牽引職工發(fā)展，并滿足人力

8、資源各個應用模塊的任職資格管理體系任職資格標準測評和認證素質模型職業(yè)發(fā)展通道任職資格制度任職資格體系表象的容易提升 不 容 易 改 變自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機知識、技能 社會角色、價值觀行 為 素 質潛 能潛在的任職資格體系建設思路例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶意識任職資格標準總體結構固化行為知識技能素質模型績效事業(yè)單位的組織結構設計應該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職責劃分和事業(yè)單位的組織結構設計應該明確事業(yè)單位的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設置上。匯報關系，并最終要落實到崗位設置上。組織策略管理模式總部職責子事業(yè)單位職責部門設置部門職能崗

9、位崗位職責匯報關系總事業(yè)單位子事業(yè)單位子事業(yè)單位市場營銷網絡市場策劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組組織織設設計計崗崗位位設設置置崗位設置以組織設計為前提和基礎組織設計最終反映和落實到崗位設置組織設計和崗位設計的關系崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功領導領導r缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理部門的事； r缺乏溝通r自己帶頭因人設崗文化文化方法方法r忽視價值和利益問題；r固守組織、職責邊界，獨立王國；r對變革管理缺乏準備r就事論事，缺乏整體視角r拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素失敗因素成功因素成功因素r給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；r充分溝通；r

10、以身作則，因事設崗r對阻力有準備；r理順職責不清的崗位；r對積極的沖突有準備r多問幾個為什么r使用系統(tǒng)方法r破除原有界線崗位設置只可能是一種參考，成功始于堅持1勿忘初衷-崗位設置原理與相關模型定崗定編-崗位設置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結構與標準要求3設計訓練-崗位說明書范例研討與訓練4崗位設置的一般流程1 1、明確事業(yè)單、明確事業(yè)單位的長期戰(zhàn)略、位的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度盈利模式和年度業(yè)務目標業(yè)務目標3 3、依據上述流、依據上述流程設計組織架構程設計組織架構2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括主作流程，包括主要流程、輔助流要流程、輔助流程及子流程程及子流程4 4、明確企

11、業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界定管控模式，界定總部和下級部門總部和下級部門之間的權力劃分之間的權力劃分5 5、界定各部門界定各部門關鍵職責分工及關鍵職責分工及其相互關系其相互關系6 6、依據關鍵職依據關鍵職責設置關鍵崗位責設置關鍵崗位7 7、依據關鍵崗依據關鍵崗位設置輔助和支位設置輔助和支持崗位持崗位8 8、依據工作環(huán)依據工作環(huán)境、流程的變化境、流程的變化對崗位設置進行對崗位設置進行再調整再調整崗位設置的國家程序填寫崗位設填寫崗位設置審核表置審核表報主管報主管部門審核部門審核制定崗位設制定崗位設置實施方案置實施方案收集實施收集實施方案意見方案意見負責人集負責人集體討論通過體討論通過組織實施組織實施

12、報批階段報批階段實施階段實施階段制定崗位設置方案填寫崗位設置審核表按程序報主管部門審核、政府人事行政部門核準； 在核準的崗位總量、結構比例和最高等級限額內，制定崗位設置實施方案； 廣泛聽取職工對崗位設置實施方案的意見 崗位設置實施方案由單位負責人員集體討論通過； 組織實施。崗位設置在崗位管理流程中的位置明晰業(yè)明晰業(yè)務戰(zhàn)略務戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設計組設計組織架構織架構崗位崗位設置設置/ /分析分析崗位評估崗位評估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運營層面運營層面 企業(yè)要做什么？ 要在什么時間內實現什么目標？ 企業(yè)治理結構； 總、分事業(yè)單位職責分工； 組織架構； 財務管控； 績效管理 部門設

13、計； 職責分工； 匯報關系； 客戶響應； 績效管理 崗位職責； 工作任務； 匯報關系； 任職資格； 績效考核/貢獻 職等架構； 薪酬福利 人才測評； 能力管理技術角度什么是定崗 所謂定崗,就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，以及業(yè)務發(fā)展需求，來確定哪些業(yè)務/工作是否需要設定專門人員執(zhí)行操作。哪些是關鍵崗位、哪些是輔助崗位。（這些事重要嗎？需要專人來干嗎？）崗位設定：依據流程層次及其關鍵成功因素n對企業(yè)進行研究就會發(fā)現，整個組織其實是一個由相互關聯的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有

14、關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2事業(yè)單位業(yè)務部的關鍵職責事業(yè)單位業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；新產品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織事業(yè)單位業(yè)務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、

15、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協助支行進行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例示例n例如，事業(yè)單位業(yè)務部內工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責行長行長副行長副行長副行長副行長事業(yè)單位事業(yè)單位業(yè)務部業(yè)務部個人個人業(yè)務部業(yè)務部國際國際業(yè)務部業(yè)務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務崗客戶服務崗科技部科技部內勤崗內勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3n前述各種定

16、崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法比照比照定崗什么是定編所謂定編,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，進行企業(yè)組織結構的設計以及職能的分解，根據設定崗位，來分析確定需要多少人員來執(zhí)行崗位工作。（這個事幾個人干？什么樣的人來干？）按比例情況按比例情況按設備情況按設備情況按工作效率按工作效率按崗位情況按崗位情況崗位定編的四大方法定編定員人數定編定員人數 = = 計劃期生產任務總量計劃期生產任務總量/(/(職工勞動定額職工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 算一算: 看誰算的快某企業(yè)每人每年需生產某零件某企業(yè)每人每

17、年需生產某零件46512004651200只，每個車工的只，每個車工的產量定額為產量定額為1616只，年平均出勤率為只，年平均出勤率為95%95%，求車工定編人，求車工定編人數？數？定編人數定編人數=4651200(=4651200(只只 ) / 16() / 16(只只 ) )* *(365- 2(365- 2* *52- 10) (52- 10) (天天 ) ) * * 0. 95 = 1219( 0. 95 = 1219(人人) )職工人數設計涉及的主要方面n職工人數設計不僅僅是個數量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行職工數量設計時，應予以多方面的考慮。職工數量職工數量職

18、工結構職工結構職工費用職工費用職工技能職工技能職工人數設計的前提條件通過分析歷史數據，分析職工數量評價指標與職工數量之間的關系，分析以前職工工作的飽滿程度或勞動生產率。對業(yè)務發(fā)展數據作出預測，業(yè)務發(fā)展數據可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是職工工作模式不發(fā)生轉變，對職工勞動生產率作出假設；另一種是職工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數據歷史數據預測數據預測數據未來人員數量未來人員數量假設條件假設條件職工總數設計的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務人員包括經營機構的領導人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員這

19、里的業(yè)務人員包括經營機構的領導人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員人員結構比例范例：2014年貿易類職工結構預測非管理人員數量管理人員數量：非管理人員數量：管理人員數量：為假設人員配置比例為假設人員配置比例職能人員：業(yè)務人員職能人員：業(yè)務人員1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.55.5共共1989人人企業(yè)職工總數計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位職工總數職工總數部門部門1 1人數人數部門部門2 2人數人數部門部門3 3人數人數崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗

20、位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人l 在業(yè)務部門間人數的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。l 職能部門的人數分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。l 總部一般只控制崗位的設置原則和人數的分配原則，而不進行具體的部門內崗位人數分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調配資源、完成工作任務。特殊方法：預算控制法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和職工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由

21、于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$總事業(yè)單位預算總事業(yè)單位預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數總表只有總表只有3 3個欄目：個欄目：1崗位編號。 2崗位部門。 3崗位名稱。 企業(yè)崗位設置總表某科技集團有限事業(yè)單位崗位設置總表某科技集團有限事業(yè)單位崗位設置總表部門部門崗位編號崗位編號崗位名稱崗位名稱職位人數（人）職位人數（人）事業(yè)單位總部事業(yè)單位總部HTGHTGHTGHTGHTGHTGHTG董事長董事長總裁總裁運營總監(jiān)運營總監(jiān)市場總監(jiān)市場總監(jiān)財務總監(jiān)

22、財務總監(jiān)行政總監(jiān)行政總監(jiān)技術總監(jiān)技術總監(jiān)1111111董事長不計，合計：董事長不計，合計：6人人總裁辦總裁辦HTG1001HTG1002HTG1003主主 任任秘秘 書書司司 機機111合計：合計：3人人企業(yè)管理部企業(yè)管理部HTG2001HTG2002HTG2003HTG2004HTG2005部長部長企劃專員企劃專員企管專員企管專員網絡專員網絡專員法律專員法律專員11111合計：合計：5人人生產部生產部HTG3001HTG3002HTG3003HTG3004HTG3005部長部長計劃統(tǒng)計專員計劃統(tǒng)計專員生產調度專員生產調度專員設備管理專員設備管理專員安全管理專員安全管理專員11111合計：合計

23、：5人人資產管理部資產管理部HTG4001HTG4002部長部長資產管理專員資產管理專員11合計：合計：2人人技術發(fā)展部技術發(fā)展部HTG5001HTG5002HTG5003部長部長技術管理專員技術管理專員技術研發(fā)工程師技術研發(fā)工程師113合計：合計：5人人續(xù)表下：續(xù)表下：續(xù)上表：續(xù)上表：部門部門崗位編號崗位編號崗位名稱崗位名稱職位人數（人）職位人數（人）質量管理部質量管理部HTG6001HTG6002HTG6003HTG6004部長部長質控工程師質控工程師認證工程師認證工程師質檢工程師質檢工程師1111合計：合計：4人人財務部財務部HTG7001HTG7002HTG7003HTG7004HTG

24、7005部長部長資金管理專員資金管理專員成本管理專員成本管理專員會計師會計師出納師出納師11111合計：人合計：人審計部審計部HTG8001HTG8002部長部長審計師審計師合計：人合計：人融投資管理部融投資管理部HTG9001HTG9002部長部長融投資管理專員融投資管理專員合計：人合計：人人力資源部人力資源部HTG10001HTG10002HTG10003部長部長人事培訓專員人事培訓專員薪酬福利專員薪酬福利專員合計：人合計：人行政部行政部HTG11001HTG11002HTG11003HTG11004部長部長行政管理專員行政管理專員基建管理專員基建管理專員基建管理員基建管理員合計：人合計：

25、人職能部門總計職能部門總計49人人按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設置表稱為部門職位設置表。部門職位設置表管理部的部門職位設置表管理部的部門職位設置表部門名稱部門名稱企業(yè)管理部企業(yè)管理部本部門崗位設置總數（個）本部門崗位設置總數（個）5本部門總人數本部門總人數5崗位名稱崗位名稱職位人數職位人數主要職責分工主要職責分工部長部長1 全面負責集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團規(guī)章制度管理、企業(yè)文全面負責集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團規(guī)章制度管理、企業(yè)文化建設管理、合同管理、法律事務管理以及計算機網絡和信息化管理化建設管理、合同管理、法律事務管理以及計算機網絡和信息化管理企劃專員企劃專員1集團發(fā)展

26、戰(zhàn)略研究與管理、集團刊物的編輯等集團發(fā)展戰(zhàn)略研究與管理、集團刊物的編輯等企管專員企管專員1組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設管理組織規(guī)章制度的編制、上報和審批，企業(yè)文化建設管理網絡信息專員網絡信息專員1 網絡軟硬件維護、網上信息編輯發(fā)布、籌建集團信息化管理系統(tǒng)、網絡軟硬件維護、網上信息編輯發(fā)布、籌建集團信息化管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)管理辦公自動化系統(tǒng)管理合同法律專員合同法律專員1 處理集團、各子事業(yè)單位的法律糾紛和各類經濟合同管理與法律咨處理集團、各子事業(yè)單位的法律糾紛和各類經濟合同管理與法律咨詢，參與重大合同談判和合同起草，以及職工法制教育和其他法律事詢，參與重大合同談判和合同起草

27、，以及職工法制教育和其他法律事務務備注備注樣 例演練：馬上PK請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設置總表請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設置總表1、各小組PK,看看哪個小組完成的最好2、小組成員相互幫助，相互學習3、個人完成不算，要小組成員全部完成才算完成4、得分規(guī)則：按先后完成順序+完成質量+過程中老師觀察注：總表中少了一塊內容，請大家?guī)臀彝晟疲颂幾芳营剟?勿忘初衷-崗位設置原理與相關模型定崗定編-崗位設置流程與方法論2目 錄單點極致-崗位說明書結構與標準要求3設計訓練-崗位說明書范例研討與訓練4 企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書企業(yè)、組織為什么需要崗位說明書 崗位分析的概念、專業(yè)術語及起源崗位分

28、析的概念、專業(yè)術語及起源 崗位分析的內容、結果及注意事項崗位分析的內容、結果及注意事項 崗位說明書撰寫規(guī)范崗位說明書撰寫規(guī)范1、職責不明，互相推委扯皮；2、職責架空，工作無人管；3、用人標準模糊，無法有效招聘，只憑領導主觀判斷；4、薪酬無法與崗位價值相匹配，無法有效激勵職工。5、崗位因人設崗，職責因人而異崗位說明書的必要性 梳理崗位及工作職責,使職責清晰明確 為制定績效管理體系及方法提供依據 改進工作流程,提高工作效率49崗位分析的目的:l 崗位分析，或稱職務分析、工作分析（job analysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收

29、集、分析和綜合的過程。l 崗位分析是用來識別、收集、檢視及記錄工作內容的一套方法和制度50這些概念一直混淆不清l 崗位崗位 即職位。是組織要求個體完成的一項或多項即職位。是組織要求個體完成的一項或多項責任責任以及為此賦以及為此賦予個體的予個體的權力權力的總和。的總和。l 職稱職稱 是指專業(yè)技術人員的專業(yè)技術與學識水平和工作能力的等級是指專業(yè)技術人員的專業(yè)技術與學識水平和工作能力的等級稱號。稱號。(高級、中級、初級）高級、中級、初級）崗位分析中的術語 用誰（用誰（WhoWho） 做什么（做什么（WhatWhat） 何時（何時（WhenWhen） 在哪里（在哪里（WhereWhere） 如何（如何

30、（HowHow） 為什么（為什么（WhyWhy） 為誰（為誰（For whomFor whom）52崗位說明書分析方法-7W崗位說明書基本結構（疑似標準版）1 1、崗位基本信息、崗位基本信息7 7、關鍵績效指標、關鍵績效指標1111、工作環(huán)境、工作環(huán)境2 2、崗位關系、崗位關系3 3、崗位目的、崗位目的5 5、工作權限、工作權限9 9、需要的培訓、需要的培訓8 8、任職資格、任職資格1010、工作時間、工作時間4 4、職責描述、職責描述6 6、工作協作關系、工作協作關系1212、工作必備的設備、工作必備的設備/ /工具工具1勿忘初衷-崗位設置原理與相關模型定崗定編-崗位設置流程與方法論2目 錄

31、單點極致-崗位說明書結構與標準要求3設計訓練-崗位說明書范例研討與訓練4崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的崗位的基本信息，是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標志基本標志。該部分還常常有關于崗位。該部分還常常有關于崗位分析的時間、人員、有效期等。其常見內容見表分析的時間、人員、有效期等。其常見內容見表1-11-1，實例參見表，實例參見表1-21-2。表表1-1 常見的崗位基本信息常見的崗位基本信息表表1-2 電網規(guī)劃研究工程師的崗位基本信息電網規(guī)劃研究工程師的崗位基本信息崗位基本信息崗位基本信息崗位分析的基本信息崗位分析的基本信息崗位名稱崗位編號直接上級的崗位名稱所在部門基本信息：基本信息：崗位

32、名稱：電網規(guī)劃研究工程師崗位編號：所在部門：系統(tǒng)所直接上司：系統(tǒng)所所長崗位編制：8直接下屬及轄員人數0 1、 崗位基本信息崗位關系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進行反映，屬于崗位崗位關系是該崗位在組織中的位置，用組織圖來進行反映，屬于崗位描述的必需的核心內容。描述的必需的核心內容。 組織圖組織圖 組織圖是崗位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左組織圖是崗位描述中的核心部分，它反映了與該崗位在組織中的上下左右的關系右的關系 ，組織圖實例見圖，組織圖實例見圖1-11-1。分管副院長 分管副總工系統(tǒng)所所長電網規(guī)劃研究工程師電網運行研究工程師技術經濟研究工程師電力市場研究工程師主任工

33、程師副所長圖圖1-1 1-1 某院某院電網規(guī)劃研究工程師電網規(guī)劃研究工程師的崗位關系的崗位關系2、崗位關系崗位目的，是指用非常崗位目的，是指用非常簡潔簡潔和和明確明確的一句話來表述該崗位存在的的一句話來表述該崗位存在的價值價值和和理由理由。圖圖1-2：通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標及示例：通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標及示例崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位目標分解分解部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標分解分解組織目標：組織目標：1 12 2年內成為本省權威的年內成為本省

34、權威的XXXX試驗研究院；試驗研究院；3 35 5年內成為華年內成為華Y Y區(qū)權威的區(qū)權威的XXXX科學研究院；科學研究院；人力資源部部門目標人力資源部部門目標：吸引、保留、激勵與優(yōu)化配置吸引、保留、激勵與優(yōu)化配置事業(yè)單位的人力資源，確保人事業(yè)單位的人力資源，確保人力資源能支持組織目標；力資源能支持組織目標；進行組織優(yōu)化和管理變革，以進行組織優(yōu)化和管理變革，以提升競爭力，并滿足電力科研提升競爭力，并滿足電力科研機構的要求；機構的要求；薪酬主管的崗位目標薪酬主管的崗位目標 建立并管理科學的薪酬體系，以確建立并管理科學的薪酬體系，以確保事業(yè)單位對于核心人才的吸引、保事業(yè)單位對于核心人才的吸引、保留

35、與激勵。保留與激勵。3、崗位目的58崗位目的的書寫有其嚴格的規(guī)范，具體如圖崗位目的的書寫有其嚴格的規(guī)范，具體如圖1-31-3，實例見表，實例見表1-31-3。圖圖1-3：崗位目的的寫法及示例：崗位目的的寫法及示例工作依據工作行動工作對象目的依據國家電網規(guī)劃依據國家電網規(guī)劃、設計導則及相關、設計導則及相關技術標準技術標準 負責湖北電網及下屬地市供電事業(yè)單負責湖北電網及下屬地市供電事業(yè)單位規(guī)劃的編制、指導、審核位規(guī)劃的編制、指導、審核 電電網網規(guī)規(guī)劃劃研研究究工工程程師師崗位目的：依據國家電網規(guī)劃、設計導則及相關技術標準，負責湖北電網及下屬地市供電事業(yè)單位規(guī)劃的編制、指導、審核，完成電網規(guī)劃報告。

36、表表1-3 1-3 電網規(guī)劃研究工程師的崗位目的電網規(guī)劃研究工程師的崗位目的完成電網規(guī)劃報告完成電網規(guī)劃報告完成電網規(guī)劃完成電網規(guī)劃報告報告3、崗位目的4.1 4.1 崗位職責的內涵與特點崗位職責的內涵與特點4.1.14.1.1崗位職責的內涵崗位職責的內涵所謂崗位職責，主要指該崗位通過一系列所謂崗位職責，主要指該崗位通過一系列活動活動來來實現實現組織的組織的目標目標，并取，并取工作成果。工作成果。4.1.24.1.2崗位職責的基本特征崗位職責的基本特征l 完備性：它表達了該崗位所要取得的所有完備性：它表達了該崗位所要取得的所有關鍵關鍵成果。成果。l 成果導向：它是成果導向：它是成果為導向成果為

37、導向，而非以過程為導向。，而非以過程為導向。l 穩(wěn)定性：包含該崗位的穩(wěn)定性：包含該崗位的穩(wěn)定性穩(wěn)定性的工作內容，而的工作內容，而不包含臨時授予不包含臨時授予的、動態(tài)性的工作的、動態(tài)性的工作內容。內容。l 獨立性：每一項崗位職責都直接指向一個獨立性：每一項崗位職責都直接指向一個唯一唯一的工作成果，不允許職責與職責之的工作成果，不允許職責與職責之間的間的交叉與重疊交叉與重疊。l 系統(tǒng)性：同一崗位的若干項崗位職責之間必然存在著某種系統(tǒng)性：同一崗位的若干項崗位職責之間必然存在著某種邏輯關系邏輯關系，而非任務的，而非任務的簡單拼湊與組合。簡單拼湊與組合。 4、崗位職責604.2 職責梳理的方法圖圖1-5

38、：職責構建的方法示意圖：職責構建的方法示意圖l它往往側重于對它往往側重于對具體職責內容具體職責內容的界定；的界定；l它要回答的是它要回答的是“該崗位需要通該崗位需要通過完成什么樣的職責，來為組過完成什么樣的職責，來為組織創(chuàng)造價值？織創(chuàng)造價值？”。基于戰(zhàn)略的職責分解基于戰(zhàn)略的職責分解l側重于對每項崗位職責中的角色側重于對每項崗位職責中的角色與權限進行與權限進行理順理順；l它要回答的是它要回答的是“在每項崗位職責在每項崗位職責中，該崗位應該扮演什么樣的角中，該崗位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？之間的關系？”基于流程的職責分析基于流程的職責分析

39、完整的完整的職責描述職責描述4、崗位職責4.2.14.2.1基于戰(zhàn)略的職責分解基于戰(zhàn)略的職責分解分解關鍵成果領域分解關鍵成果領域關鍵成果領域，可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進行分解而得到。比如，化關鍵成果領域，可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進行分解而得到。比如，化環(huán)所某工程師崗位的關鍵成果領域，可以分解如圖環(huán)所某工程師崗位的關鍵成果領域，可以分解如圖1-71-7。 圖圖1-6：基于戰(zhàn)略的職責分解步驟：基于戰(zhàn)略的職責分解步驟工作的目的工作的目的成果領域成果領域A A成果領域成果領域B B成果領域成果領域CC成果領域成果領域D D職責目標職責目標a a職責目標職責目標b b職責目標職責目標c

40、c職責目標職責目標d d行動行動行動行動行動行動行動行動第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步圖圖1-7：化環(huán)所油氣檢測工程師關鍵成果領域分解示例：化環(huán)所油氣檢測工程師關鍵成果領域分解示例崗位崗位目標目標技術監(jiān)督技術監(jiān)督技術檢測技術檢測技術培訓技術培訓科研科研標準制訂標準制訂4、崗位職責4.2.2 4.2.2 基于流程分析的職責分析基于流程分析的職責分析 所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟。可以用圖所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟。可以用圖1-91-9來表示。來表示。實現兩個方面的目標，一是要理清該崗位與其他相關崗位之間的實現兩個方面的目標，

41、一是要理清該崗位與其他相關崗位之間的職責邊界職責邊界，二是要，二是要界定該崗位在各項職責上所扮演的界定該崗位在各項職責上所扮演的角色角色，進一步職責描述的準確性和規(guī)范化。，進一步職責描述的準確性和規(guī)范化。 圖圖1-91-9：崗位與流程的關系：崗位與流程的關系崗位崗位A A崗位崗位B B崗位崗位C C流程流程4、崗位職責同一崗位的各項職責的內在關系可以大致區(qū)分為四種（見圖同一崗位的各項職責的內在關系可以大致區(qū)分為四種（見圖1-101-10）圖圖1-101-10：職責內在關系的四種類型：職責內在關系的四種類型流程型流程型并列型并列型網絡型網絡型混合型混合型崗位目標崗位目標類型類型圖圖 示示職責與職

42、責之間相互并列，不存在順承關系。職責與職責之間相互并列，不存在順承關系。上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作輸入。輸入。存在這某一核心職責，其它職責彼此并列，其存在這某一核心職責，其它職責彼此并列，其成果成為該核心職責的工作輸入成果成為該核心職責的工作輸入上述幾種類型的混合體。上述幾種類型的混合體。邏輯關系邏輯關系（1 1）通過崗位內分析，理順崗位內各項職責之間）通過崗位內分析，理順崗位內各項職責之間的邏輯關系。的邏輯關系。圖圖1-11：流程型職責示例：流程型職責示例某院市場部業(yè)務經理某院市場部業(yè)務經理 1 1、收集、整理、分析主要政府政策及相關市場

43、信息，編輯信息簡報，、收集、整理、分析主要政府政策及相關市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領導進行戰(zhàn)略決策提供依據。建立順暢的信息渠道，為領導進行戰(zhàn)略決策提供依據。2 2、與業(yè)主溝通，收集業(yè)主項目招標意向、資質、標底等信息，融洽客、與業(yè)主溝通，收集業(yè)主項目招標意向、資質、標底等信息，融洽客戶關系、掌握客戶資源，以確保本院的項目投標的成功率。戶關系、掌握客戶資源，以確保本院的項目投標的成功率。3 3、擬制項目整體的策劃方案并根據項目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策、擬制項目整體的策劃方案并根據項目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策劃建議書，以實現對項目前期實施過程的具體細節(jié)進行預測和有效的劃建議書

44、，以實現對項目前期實施過程的具體細節(jié)進行預測和有效的監(jiān)控監(jiān)控4 4、依據本院對項目標書的具體要求和業(yè)主的實際情況，參與制作標書、依據本院對項目標書的具體要求和業(yè)主的實際情況，參與制作標書，確保標書的新穎性、實用性和成功率。，確保標書的新穎性、實用性和成功率。5 5、投標結束后，牽頭匯總具體投標項目的投標總結和歸檔，并逐漸建、投標結束后，牽頭匯總具體投標項目的投標總結和歸檔，并逐漸建立客戶及競爭對手檔案，為下次竟標提供相關信息。立客戶及競爭對手檔案，為下次竟標提供相關信息。6 6、項目中期，與業(yè)主聯系，獲取業(yè)主對項目施工的意見反饋，以利于、項目中期，與業(yè)主聯系，獲取業(yè)主對項目施工的意見反饋，以利

45、于樹立本院的良好形象和業(yè)主的二次開發(fā)。樹立本院的良好形象和業(yè)主的二次開發(fā)。前期調研階段前期調研階段投標與競標階段投標與競標階段項目計劃階段項目計劃階段制訂標書階段制訂標書階段投標結束總結階段投標結束總結階段項目執(zhí)行階段項目執(zhí)行階段圖圖1-12：并列型職責示例：并列型職責示例某院行政部主任某院行政部主任 提供本院人員的用車服務。提供財務用車、行政用車、外事用車服務。到院后勤處聯系車隊。公務用車服務公務用車服務提供來訪者在出發(fā)地與本院之間的往返用車服務。根據來訪者需要，協助安排來客食宿接待來客接待來客在金額規(guī)定范圍內，采購優(yōu)質適用的辦公用品。為各部門和專業(yè)所提供采購服務，并安排運輸。到稅務局、工商

46、局等有關機構取送文件和辦理相關手續(xù)。行政服務工作行政服務工作采購固定資產登記固定資產卡片。報上級復批。日常維護固定資產。年底核查、清算固定資產。固定資產固定資產管理工作管理工作基基本本職職責責圖圖1-13：網絡型職責示例：網絡型職責示例某院院辦公室主任某院院辦公室主任收集行業(yè)信息，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢收集競爭對手的信息，監(jiān)控競爭對手的動態(tài)與競爭策略收集并傳達電力行業(yè)的產業(yè)政策與宏觀經濟信息，并分析對本院的戰(zhàn)略影響分析組織內部的戰(zhàn)略資源，發(fā)現組織的優(yōu)勢與劣勢起草本院長期、中期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃分析組織內部的戰(zhàn)略變革因素，并形成對變革支持與阻力的判斷67（2 2） 通過崗位間分析，尋找崗位的流程

47、入口與出口通過崗位間分析，尋找崗位的流程入口與出口所謂流程的入口，是指整體流程從那一項職責處進入該崗位；流程的所謂流程的入口，是指整體流程從那一項職責處進入該崗位；流程的出口則指整體流程從那一項職責處流出該崗位出口則指整體流程從那一項職責處流出該崗位。崗位在企業(yè)的業(yè)務和管理流程中的位置表示如圖崗位在企業(yè)的業(yè)務和管理流程中的位置表示如圖1-141-14。圖圖1-14：不同類型崗位流程的入口與出口：不同類型崗位流程的入口與出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出口出口網絡型網絡型混合型混合型并列型并列型流程型流程型 將該崗位的職責描述與其上將該崗位的職責描述與其上下游崗位之間

48、的職責描述進行對下游崗位之間的職責描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責，并扮演同樣的角的同樣的職責，并扮演同樣的角色。色。l對該崗位的上、下游崗位的任對該崗位的上、下游崗位的任職者進行訪談，主要提出以下問職者進行訪談，主要提出以下問題：題：l是否存在著本來該有你完成，是否存在著本來該有你完成，而現在卻由其他崗位完成的職責？而現在卻由其他崗位完成的職責？l是否存在本來應該由其他崗位是否存在本來應該由其他崗位完成，現在卻由你完成的職責？完成，現在卻由你完成的職責？職責描述的對比職責描述的對比流程訪談流程訪談崗位間的職責重疊與真空的兩種尋找方式4.3.14.

49、3.1職責書寫的格式：職責書寫的格式： 圖圖1-16：職責書寫的格式及其示例：職責書寫的格式及其示例行動或角色行動或角色（動詞）（動詞）具體對象具體對象職責目標職責目標（成果）（成果）組織擬訂、修改和實組織擬訂、修改和實施施 事業(yè)單位的人力資源管理事業(yè)單位的人力資源管理政策、制度政策、制度 以提高事業(yè)單位的人力資源管以提高事業(yè)單位的人力資源管理水平理水平 示例示例組織擬訂、修改和實組織擬訂、修改和實施施 事業(yè)單位薪酬制度及經營事業(yè)單位薪酬制度及經營者年薪制管理辦法者年薪制管理辦法 達到激勵和約束經營者的目的達到激勵和約束經營者的目的 核定核定 控股子事業(yè)單位的工資計控股子事業(yè)單位的工資計劃劃監(jiān)

50、督其收入分配的程序監(jiān)督其收入分配的程序 審核審核 控股子事業(yè)單位的人員編控股子事業(yè)單位的人員編制、機構設置和人員招聘制、機構設置和人員招聘情況情況 以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量和素質結構和素質結構 組織組織 事業(yè)單位高級管理人員和事業(yè)單位高級管理人員和控股子事業(yè)單位總經理層控股子事業(yè)單位總經理層的考核、培訓及辦理任免的考核、培訓及辦理任免手續(xù)手續(xù) 以提高管理人員的素質和能力以提高管理人員的素質和能力 示例示例示例示例示例示例示例示例組織擬訂、修改和實組織擬訂、修改和實施施 事業(yè)單位的人力資源需求事業(yè)單位的人力資源需求計劃計劃 使事業(yè)單位職工隊伍結構合理，使事業(yè)單位職工隊

51、伍結構合理，素質優(yōu)良。素質優(yōu)良。 示例示例4.3 4.3 職責的書寫：職責的書寫：70 4.3.2 4.3.2 職責描述常用動詞職責描述常用動詞 表表 1-6 職責描述的常用動詞職責描述的常用動詞1、對計劃、制度、方案、文件等、對計劃、制度、方案、文件等編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、2、針對信息、資料、針對信息、資料調查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結、3、某項工作、某項工作(上級上級)主持、組織、指導、安排、協調、指示、監(jiān)督4、思考行為、思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、5、直接行動、直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、領導6、上級行為、上級行為

52、許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、714.3.3 4.3.3 職責描述的書寫規(guī)則職責描述的書寫規(guī)則4.3.44.3.4職責描述的典型錯誤職責描述的典型錯誤圖圖 1-18：職責描述的典型錯誤：職責描述的典型錯誤1、必須采用、必須采用“動詞動詞+名詞名詞+目標目標” 或者或者“工作依據動詞名詞目標工作依據動詞名詞目標”的書寫格式；的書寫格式；2、必須盡量、必須盡量避免采用模糊性的數量詞避免采用模糊性的數量詞，如，如“許多許多”、“一些一些”等，而盡可能表達等，而盡可能表達為準確的數量；為準確的數量；3、必須盡量避免采用任職者或其上級所、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉不熟悉的專業(yè)化術

53、語，的專業(yè)化術語，4、當其存在著多個行動和多個對象時，、當其存在著多個行動和多個對象時，避免引起歧義避免引起歧義，需要進行分別表述。，需要進行分別表述。X X 管理管理MISMIS系統(tǒng)系統(tǒng)X X 管理管理內部銀行的運作內部銀行的運作.X X 管理管理人事配置工作人事配置工作X X 領導領導事業(yè)單位的企業(yè)文化建設工作事業(yè)單位的企業(yè)文化建設工作X X 領導領導組織的薪酬與福利管理工作組織的薪酬與福利管理工作X X 領導領導事業(yè)單位的對外宣傳工作事業(yè)單位的對外宣傳工作典型錯誤一典型錯誤一典型錯誤二典型錯誤二X X 無條件完成領導交辦的其他工作無條件完成領導交辦的其他工作典型錯誤三典型錯誤三5.15.

54、1什么是工作權限？什么是工作權限？ 工作權限，是指根據該崗位的工作目標與崗位職責，組織賦予該崗位的工作權限，是指根據該崗位的工作目標與崗位職責，組織賦予該崗位的決策范圍、層級與控制力度。決策范圍、層級與控制力度。5.25.2工作權限與組織分權的關系工作權限與組織分權的關系 崗位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于崗位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于“權限表權限表” 賦予該崗位的權限。賦予該崗位的權限。圖圖1-20：權限表與崗位權限的對應關系：權限表與崗位權限的對應關系人事權限人事權限財務權限財務權限重大業(yè)務權限重大業(yè)務權限人事管理分權人事管理分權

55、財務管理分權財務管理分權業(yè)務與技術分權業(yè)務與技術分權與該崗位相關與該崗位相關權限內容權限內容崗位權限崗位權限5、工作權限735.35.3工作權限的度量尺度和建立方法工作權限的度量尺度和建立方法圖圖1-21：權限的度量尺度與崗位描述中所關注的權限：權限的度量尺度與崗位描述中所關注的權限知情權知情權備案權備案權建議權建議權提案權提案權審核權審核權決策批準權決策批準權執(zhí)行權執(zhí)行權崗位描述中關注的權限崗位描述中關注的權限權限的度量尺度權限的度量尺度表表1-8 電網規(guī)劃研究工程師的工作權限電網規(guī)劃研究工程師的工作權限列舉實例列舉實例工作權限：工作權限：1、對全省的電網規(guī)劃報告的科學性有建議權。2、對部門

56、組織設置，人員分工的合理性有建議權。5、工作權限74圖圖1-22：如何通過權限表得到工作權限的描述示例：如何通過權限表得到工作權限的描述示例某院市場開發(fā)部經理某院市場開發(fā)部經理權責事項權責事項董董事事會會總 經總 經理理業(yè)務決業(yè)務決策委員策委員會會項 目項 目經理經理部 門部 門經理經理財務部財務部經理經理財 務財 務部部差旅費 3000元及以內批準批準審核備案3000元以上批準提議提議審核備案業(yè)務招待費 1000元及以內批準批準審核備案1000元以上批準提議提議審核備案禮品費 2000元及以內批準批準審核備案2000元以上批準提議提議審核備案權權限限表表財財務務分分權權部部分分市場市場開發(fā)開

57、發(fā)部經部經理工理工作的作的權限權限 財務權限：批準元以內的費用 人事權限：批準類（或級）以下職工的錄用、考核、升遷、出差、請假等； 業(yè)務權限：批準（事項） 5.4 5.4 主管崗位工作權限的表示方法主管崗位工作權限的表示方法75工作聯系所涉及到的方面很多，包括聯系的對象、頻率、內容、方式、工作聯系所涉及到的方面很多，包括聯系的對象、頻率、內容、方式、聯系所采用的工具等。聯系所采用的工具等。表表1-9 電網規(guī)劃研究工程師的工作協作關系電網規(guī)劃研究工程師的工作協作關系工作協作關系：工作協作關系：序號對象溝通內容頻率1省事業(yè)單位發(fā)展策劃部工作任務下達及完成匯報每周一次2院生產技術部工作任務下達及完成

58、匯報科研項目的申報及立項每周一次3地市供電事業(yè)單位電網規(guī)劃的編制不定期4某電力設計院電網規(guī)劃的編制不定期6、工作協作關系關鍵績效指標存在著正向與反向關鍵績效指標兩種類型。關鍵績效指標存在著正向與反向關鍵績效指標兩種類型。圖圖1-23：關鍵績效指標的兩種類型關鍵績效指標的兩種類型l從正面的角度考察該項職責是否完成，以及完成的效果。如：如目標達成率、計劃執(zhí)行質量、準確性、及時性等；l適用于那些從正向角度易于衡量的崗位職責；l從方面的角度來考察職責的完成效果。如：差錯率、失誤率等；l適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質量的崗位職責；正向的關鍵績效指標正向的關鍵績效指標反向的關鍵績效指標反向的關鍵

59、績效指標7、關鍵績效指標 7.4.17.4.1正向關鍵績效指標的提取正向關鍵績效指標的提取 圖圖1-24：關鍵績效指標的提取方法：關鍵績效指標的提取方法關鍵點關鍵點1職責目標職責目標關鍵點關鍵點2關鍵點關鍵點3關鍵點關鍵點4關鍵點關鍵點5關鍵績關鍵績效指標效指標職責流程職責流程 反向關鍵績效指標通常可以從以下幾類中來進行挑選：差錯率、失誤率、時間延誤、反向關鍵績效指標通常可以從以下幾類中來進行挑選：差錯率、失誤率、時間延誤、違紀次數、投訴次數（率）。違紀次數、投訴次數（率）。 7.47.4關鍵績效指標的提取方法關鍵績效指標的提取方法78表表1-10 某院電網規(guī)劃研究工程師的關鍵績效指標某院電網

60、規(guī)劃研究工程師的關鍵績效指標關鍵績效指標：關鍵績效指標：關鍵績效指關鍵績效指標標權重權重評分標準（百分制）評分標準（百分制）數據來源數據來源規(guī)劃報告的完成率40%及時按計劃完成得滿分，延誤一項扣10分，超額完成獎勵10分。工作記錄規(guī)劃報告完成質量40%1、格式規(guī)范度20分；2、評審滿意度40分；3、建議有效性40分；4、專家有高度好評，獎勵10分。報告評審表團隊配合度10%主動為項目及部門的需要，承擔工作任務50分；能夠積極幫助其他人完成項目，保證團隊目標的達成50分。為保證團隊目標，主動承擔額外工作，做出特殊貢獻，獎勵20分。項目計劃完成及工作記錄臨時工作完成率10%及時完成得滿分，延誤一項扣10分