1、 創新價值模式起模者經濟生命周期兩入兩出模式（S理論）創始者中/小/微企業戰略思維拓荒者 周文亮周文亮 研究專員、S理論創始人 我們相信是有的!v1 一直專注中小企業戰略發展和研究v2 開發和研究生命周期理論體系（首創S理論）v3 研究工作范疇（圖）v4 推進一張S理論企業戰略地圖決策系統v5 寶龍宏愿全民戰略意識v萬物都有它自身發展的周期循環規律： 季節、時間、地理、處勢、人類、智慧、經濟等等 萬物周期生命線1234v企業發展周期S理論： 創業期、成長期、成熟期、衰退期等四大周期創業期成長期成熟期衰退期企業發展周期生命線v事物周期循環理論v中小企業發展戰略體系v中小企業經營管理體系v中小企業

2、突破創新模式v中小企業決策者戰略思維模式v傳統企業戰略管理體系 v寶龍企業戰略管理體系之完善版1 戰略項目建議書制定2 戰略項目組組建3 戰略項目前準備4 戰略項目啟動戰略項目規劃流程體系戰略項目規劃流程體系1 戰略項目診斷2 戰略項目構想梳理3 戰略方案制定和選擇1 戰略方案措施規劃2 戰略方案匯總調整和匯報3 戰略方案評估和改進戰略咨詢公司或（寶龍）信息工具指標初期中期后期企業信息系統戰略項目實施S理論分析評估指標評估數據企業決策層企業管理層 思維觀、價值觀協同效應傳統戰略咨詢工作流程收集企業信息資料收集企業信息資料成功戰略分析成功戰略分析戰略涵義與意義戰略涵義與意義在任何博弈游戲中想占據

3、優勢所運用的思維和謀略體系v清葉名灃 橋西雜記楊忠武公訓子語： “公一生戰略，具載國史。” v擁有戰略觀的企業未必會成功，但成功的企業必然擁有戰略觀v企業家必須運用三子思維和精神： 老子道家治理管理學派 治規 孔子儒家創業創新學派 禮德 孫子兵家布局作戰學派 謀略v舉例來說，你在路上開車，一公里之外有一個大坑，由于你有戰略規劃，你提前就看到了，于是你做出了決策，就是點剎車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下鉆到坑里了。他在坑里想，那個家伙真有戰略眼光，一公里之前就點剎車了。 v企業戰略是指企業發展過程中運用整體核心競爭力進行有效的變革，使其定位為。v企業戰略是建立遠景目

4、標同時對可實現目標的進行演繹的整體性、指導性規劃，屬決策層思維范疇，具有管理指導性、思維全局性、眼光長遠性、方法系統性、手段競爭性和防御風險性等六大主要特征。 v大型企業已經不斷強化自身企業的戰略部署和管理，而中小企業需要戰略嗎？ 答案：絕對需要！ “創業易，守業難！”v企業謀求生存發展，就必須樹立戰略思維和戰略觀，否則，戰略經驗不足的中小企業遲早被戰略經驗豐富的大型企業邊緣化。只有重視和尊重企業戰略思維的企業才能拓展生存發展空間。因此，為中小企業長遠發展規劃而必須樹立全新的戰略思維和戰略觀念。v企業戰略三層次綜合圖v中小企業戰略定位中小企業戰略定位 中小企業經營生命周期主要經歷創立，生存，發

5、展，衰退四個階段，在不同階段企業運用的戰略管理和決策的側重點就會不同。中小企業不能盲目或直接復制大型企業的巨型戰略體系，否則，這對中小企業來說是一場浩劫！中小企業應該創立適合自身企業發展的一套微型企業戰略模式，盡量樹立一個別樹一幟的企業戰略體系，只有這樣才能使企業經營發展中不被大環境淘汰。v中小企業戰略需求中小企業戰略需求 外部環境的急速變遷使得中小企業經營者們只憑過去的成功經驗或復制成功之路方式已經不足以應付未來的挑戰，中小城市企業必須以主體環境，自身資源和發展趨勢為重要依據，不斷思考和研究企業戰略定位，最終選擇一個適合自身企業發展的戰略體系，并加強戰略管理工作。因此，中小企業樹立正確的企業

6、戰略思維是必然規律的產物。v中小企業戰略未來發展中小企業戰略未來發展 中小企業戰略體系規劃與大型企業戰略體系規劃是不同層次的概念，大型企業可以花費數百萬元調研商機，也可以花費過千萬元外包整套企業戰略工作服務，非常明顯地，這些巨費是讓中小企業經營者無法承擔得起的費用。因此，市場誕生了寶龍突破理論研究中心這類中小企業聯盟機構，此類機構發展主要目的之一就是大幅度減低中小企業的企業戰略研究成本，讓中小城市企業輕裝上陣。v應樹立全新的戰略思維應樹立全新的戰略思維 樹立戰略思維，構建企業愿景，明確戰略意圖 有效配置企業資源，培育企業核心能力 注重戰略價值創新，不斷學習與成長v制訂戰略的關鍵要素制訂戰略的關

7、鍵要素 制訂戰略的原則 戰略研究方法 戰略規劃報告的撰寫 版本使用權限與保密v企業戰略的四個企業戰略的四個意識意識誤區誤區 文檔式戰略 應付式戰略 復制式戰略 盲目式戰略 v企業戰略的九個思維誤區企業戰略的九個思維誤區 用經營思維替代戰略思維 關注市場重于關注管理 企業家缺乏對自身創業經歷的有效總結 戰略可以消除企業風險 戰略是能夠量化，具有操作性 缺少為實現戰略目標而配置的企業文化 只注重戰略而忽視策略 對企業聲譽規劃缺少系統的長遠謀略 戰略是明天的決策企業戰略工具與模型（一）企業戰略工具與模型（一）v戰略管理咨詢項目分類 一、戰略管理咨詢一、戰略管理咨詢. .二、戰略流程優化二、戰略流程優

8、化 三、戰略組織設計三、戰略組織設計 四、戰略績效管理四、戰略績效管理 五、戰略落地執行五、戰略落地執行 六、人力資源管理六、人力資源管理 七、企業文化建設七、企業文化建設v戰略決策的流程與方法(中小企業自我規劃簡易版) 第一步，宏觀環境分析第一步，宏觀環境分析主要考察產業政策；主要考察產業政策； 第二步，行業競爭結構分析第二步，行業競爭結構分析采用采用“波特的五力波特的五力”模型來分析；模型來分析； 第三步，競爭對手分析第三步，競爭對手分析采用采用“SWOTSWOT分析法分析法”和和“博弈論博弈論”來分析；來分析； 第四步，企業核心能力分析第四步，企業核心能力分析采用采用“價值鏈分析價值鏈分

9、析”的方法；的方法； 第五步，消費者行為分析第五步，消費者行為分析采用采用“市場調查市場調查 + + 終端訪問終端訪問 + + 消費體驗消費體驗 ” ”的方法；的方法； 第六步，制定相關戰略與策略第六步，制定相關戰略與策略根據根據“431431戰略框架戰略框架”模型，來制定有關的戰略與策略；模型，來制定有關的戰略與策略； 第七步，形成組合方案第七步，形成組合方案采用采用“魚骨頭流程圖法魚骨頭流程圖法”產生組合方案。產生組合方案。企業戰略工具與模型（二）企業戰略工具與模型（二）寶龍戰略工具與模型系統戰略思維工具戰略分析工具戰略制定工具個體戰略思維工具個體戰略思維工具 系統分析法 可行性分析法 趨

10、勢外推法 邏輯樹分析法 定量分析法 麥肯錫七步分析法5W2H法 ABC分類法 SFO模型 矩陣分析法 利潤池 帕累托法則(80/20) SECI模型 企業戰略五要素分析法 3C戰略三角模型 CCE 魚骨圖（因果分析） KT決策法 團隊思維戰略工具團隊思維戰略工具 德爾菲法 三維商業定義 頭腦風暴 親和圖法 策略方格模型 哥頓法思維導圖 六頂思考帽 PAEI管理角色模型魚缸會議 情形分析圖外部環境分析外部環境分析外部環境分析框架 PEST分析PEST的擴展變形 外部因素評價矩陣環境不確定性分析矩陣 腳本法 行業生命周期 行業集中度 BCG三四規則矩陣 戰略集團行業競爭結構分析 五（六）力模型五力

11、模型擴展 市場細分分析內部環境分析內部環境分析內部因素評價矩陣企業內部分析框架企業資源分析企業能力分析企業核心競爭力7S模型 二元核心模式雷達圖分析法內內外環境綜合分析外環境綜合分析 SWOT分析 ASEB柵格分析法 內部-外部矩陣 利益相關者分析競爭態勢矩陣 博弈論 關鍵成功因素分析法價值鏈分析 結構 行為績效模型(SCP)標桿分析法 CSP模型 企業素質與活力分析戰略鐘模型 服務金三角 人力資源成熟度模型總體戰略工具總體戰略工具愿景, 使命與戰略關系企業戰略目標 戰略陳述基本競爭戰略 戰略形態競爭優勢因果關系模式 戰略輪盤戰略基礎模型 競爭戰略三角模型三層面理論 431 行業組織模型5C模

12、型 定量戰略計劃矩陣新7S模型 競爭資源四層次模型公司戰略工公司戰略工具多元化戰略一體化戰略并購與重組戰略選擇矩陣擴張方法矩陣SPACE矩陣多點競爭戰略業務層戰略工具業務層戰略工具波士頓矩陣 GE矩陣產品/市場演變矩陣ADL矩陣 V矩陣新業務進入方式矩陣大戰略矩陣 ECR系統企業競爭力九力分析安索夫矩陣定向政策矩陣國際化戰略工具國際化戰略工具國際化進入戰略模型鉆石模型 雙鉆石模型合作戰略工具合作戰略工具戰略聯盟業務層合作戰略公司層合作戰略企業合作網絡戰略四鏈模型戰略執行與實施工具六西格瑪管理 績效棱柱模型 變革五因素企業家與企業戰略匹配矩陣 SCOR模型戰略與組織結構實施匹配模型 業務流程重組

13、全面預算管理 ERP 戰略實施模式（5種）SERVQUAL模型 PDCA循環 ISO TQM SCM戰略評價與控制工具現金流量折現法 SVA分析 BSC戰略地圖 EVA管理戰略與績效分析(PIMS) 差距分析 伊丹敬之戰略評價標準KPI 戰略控制系統 SMART原則 QSPM矩陣 杜邦分析法蓋洛普路徑 價值鏈信息化管理 VCA 戰略群模型國際知名戰略工具系統寶龍創新戰略工具系統 緊縮戰略 穩固戰略 競爭戰略 擴展戰略v趨勢戰略 優勢戰略 均勢戰略 劣勢戰略v平衡戰略 設局戰略 共存戰略 剛柔戰略v突起戰略 攻擊戰略 翻局戰略 聯盟戰略v戰略管理包括三個過程 1 戰略制定：確定企業任務，認定企業

14、的外部機會與威脅， 認定企業內部優勢與弱點，建立短中長期目標，制定供選 擇戰略體系，以及選擇特定的實施戰略方案。 2 戰略實施：樹立月季年度目標、制定政策、激勵員工和優 化資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。 3 戰略評價：重新審視外部與內部因素；使用指定指標度量 績效；采取糾偏措施。 v寶龍的戰略咨詢觀 明確戰略目標設計一個簡單的企業戰略模型； 系統化定性-思維化復制v突破從開始 .尋找近戚理論和案例； .取其精華，棄其糟粕； .客觀-理性-精準v評估的執行流程 .調查研究-分析診斷-評估審核v評估的核心任務 .明確和傳達定位和遠景信息； 改進和完善企業經營管理系統vS理論才是真正的企業戰略

15、決策系統 傳統戰略規劃流程 VS S理論企業戰略決策系統vS理論貫穿整個企業戰略系統 目標-分析-設計-實施v企業戰略咨詢流程 1需求和理解 2目標和思路 3計劃與結果 4 跟蹤與改進v企業戰略咨詢方法企業決策者需要我們什么企業決策者需要我們什么?v“七張紙”完善企業戰略管理模型 診斷 - 方向 - 目標 - 策略 - 架構 - 人選 - 三件事v一張S理論企業戰略決策系統地圖v一個寶龍企業智能化戰略決策評估系統HOW企業戰略規劃整套資料企業決策層企業管理層企業執行層BSC平衡計分卡戰略地圖指標數據輸送寶龍指標模型導入系統界面展示一切突破創新，必然有S理論！ 周文亮 QQ:2509055963

16、網絡公司網絡公司-24財務層面財務層面客戶層面客戶層面內部流程內部流程層面層面學習與成長學習與成長層面層面中國領先的互聯網服務和電信即移動增中國領先的互聯網服務和電信即移動增值服務供應商，公司市值逐年攀上值服務供應商，公司市值逐年攀上提高組織管理效率 提高經營業務收益 高效的組織管理能力 高效的組織管理能力 即時通信領域的“根據地”戰略 互聯網業務的相關多元化戰略 高級管理人員培訓費用占管理費用的比重管理費用占息稅前收益的比重即時通信業務占主要收入和利潤來源的比重 現金流量“建立分銷優勢”“建立作業優勢”“提升企業形象”過程與結果目標衡量指標過程與結果目標衡量指標未來發展的在線生活戰略三類商業

17、模式所占利潤來源的比重娛樂 游戲 電子商務 門戶 搜索費用低廉 使用方便客服交流障礙情感釋放 精神解壓基本要求：方便快捷一站式服務即時通訊多樣化的服務滿足客戶的心理與情感客戶定位：年輕人 學生消費主力軍增值服務物美價廉過程與結果目標衡量指標通過幫助員工提升工作績效和個人能力，推動員工與公司的共同成長員工核心能力與發展組織資源信息資本優越的專業能力完善的職工發展體系和激勵機制指標精英管理團隊利于員工施展才能和發展的企業文化不斷優化組織結構完善的管理信息系統指標指標平衡計分卡的主要內容 1 財務方面: 平衡計分卡的財務績效衡量顯示企業的戰略及 其實施和執行是否正在為最終經營目標的改善 做出貢獻。

18、2 客戶方面: 平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客 戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標市場 上所占的份額。 3 內部業務流程方面: 內部經營過程衡量方法所重視的是對 客戶滿意程度和實現組織財務目標影 響最大的那些內部過程。 4 學習和成長方面: 組織的學習和成長有三個主要來源:人 才、 系統和組織程序。v 強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系。其提出了一套具體的指標框架體系，能 夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，使各部門工作努力方向同企業戰略 目標的實現聯系起來。平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。v 它符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原則。傳統的

19、業績評價系統 主要是對財務評價指標的評價。在日益復雜動蕩的環境下，單一的財務指標評價不能全面 反映企業的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務指標在客戶、員工、供應商、業務程序、 技術創新等方面的不足,增加了客戶、內部運營、學習與成長三個層面的非財務指標，平衡 計分卡很好地實現了財務指標與非財務指標的結合,在此基礎上形成一套較好的指標體系。v 能夠避免企業的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據，無法評價企業未 來成長的潛力。非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業績。如對顧客滿意度的投 資能夠增加收入，培養顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客，減少交易成本，從而提高公司 未來的業績。平衡計分卡

20、從戰略目標和競爭需要的角度出發,實現了公司長期戰略與短期行 動有效結合。v 充分體現了財務管理是企業管理中心的思想。平衡計分卡所設計的以財務指標為終極 和最高目標、財務指標與非財務指標之間因果相襲，層層遞進的指標體系，體現了以財務 為核心的思想，具體地說明了財務如何在企業中居于中心地位，市場、企業內部經營管理、 企業制度及組織等如何服務于財務目標，并怎樣最終影響、決定財務目標的實現程度。v平衡計分卡的實施難度大。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“”的組織不適合使用BSC。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。v平衡計分卡的工作量極大。在對于戰略的深刻理解外，需要，甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標和企業戰略目標一致，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能會多達1520個,在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。v平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實。尤其是對于部分很非常困難