1、企業中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發揮空間。而企業也像那些明星經紀人和經紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創造更大的價值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業輪崗制度應運而生。輪崗到底為什么？企業建立輪崗制度，大多出于何種動機？第一，培養人才一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，并培養各部門的協作精神。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提

2、高自身能力的機會，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。同時，輪崗還能發現一個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO所以，對個人成長而言,輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關系、擴展視野、培養戰略眼光，從而為升職做好準備。第二，控制風險通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業，社會各種

3、組織中都進行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰對于那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？有的企業已經形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。從輪崗內容看，有時工作性質發生變化，比如從HR轉作營銷；也有的，只是

4、工作地域發生變化，比如大區經理之間的對調。還可供企業借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業績優秀、潛力巨大又有在本企業繼續成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長空間。輪崗的風險何在？輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，于是就很難有什么業績，甚至會有業績下滑的風險。因此，企業要輪崗，就要考量自身對于業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應

5、變能力。另外，當市場競爭與資本市場對于企業的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現實。在急功近利的誘惑、在季度業績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業花時間去通過輪崗來培養人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠效益？因此，希望嘗試輪崗制的企業，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業績不好，還可再回原部門。止匕外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成

6、功者，都是非常大的成功。哪些企業適合輪崗？哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業務部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業能提前把每個部門的副職都培養好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。對于中層輪崗，不能一概而論，應該因企業自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要注意的

7、是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務部、技術研發部等。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業還是對個人，都不會有任何好處。高層輪崗，大多是為培養CEO作準備，鍛煉的已經不完全是專業知識，而更多的是需要領導能力和戰略能力。如何保證輪崗成功率？輪崗范圍：一定要在具有相關性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。輪崗時機：企業發展處于穩定期時，比較適宜。輪崗培訓：在輪崗前，應該對

8、當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業對自己職業生涯負責的態度。輪崗調查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。老板心態：最后，有的企業可能會擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應的制度保障（如競業禁止協議、服役期及違約金約定、企業機密保密協議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側面體現出你的企業在市場中具有競爭力。每個人，包括老板在內，偶爾都會對自己的工

9、作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。所以，近來有種說法，為了應付日趨激烈的競爭環境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學習操作乙機器，這也可能是讓秘書擔任業務員，讓會計師外出執行測試。據說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業的競爭力。明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認為每次崗位轉換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經歷多種崗位，以獲得經驗，進而可以領導他人。他還認為，輪崗制度

10、的另一個重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那么，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應期。待適應期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應環境、熟悉業務后，他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環境中產生的惰性。但是，業內人士也指出，從全球范圍看，有條件實施輪崗制度的企業非常有限，因為推行輪崗的重要基礎之一就是，企業組織結果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會

11、牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年一一從不適應到得心應手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明星越來越多。企業中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發揮空間。而企業也像那些明星經紀人和經紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己創造更大的價值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業輪崗制度應運而生。輪崗到底為什么？企業建立輪崗制度，大多出于何種動機？第一，培養人才一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗則可以使經理

12、人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，并培養各部門的協作精神。日本企業，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。同時，輪崗還能發現一個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任CEO所以，對個人成長而言,輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關系、擴展視

13、野、培養戰略眼光，從而為升職做好準備。第二，控制風險通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業，社會各種組織中都進行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰對于那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。而對于那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以

14、順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？有的企業已經形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出申請的。從輪崗內容看，有時工作性質發生變化，比如從HR轉作營銷；也有的，只是工作地域發生變化,比如大區經理之間的對調。還可供企業借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業績優秀、潛力巨大又有在本企業繼續成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長空間。輪崗的風險何在？輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧

15、牲短期的利益為代價。因為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，于是就很難有什么業績，甚至會有業績下滑的風險。因此，企業要輪崗，就要考量自身對于業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應變能力。另外，當市場競爭與資本市場對于企業的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現實。在急功近利的誘惑、在季度業績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業花時間去通過輪崗來培養人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠效益？總之，輪崗規避的是長遠的潛在風險，而面臨的卻是眼前的現實風險。于是有

16、的企業干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節省成本。 因此，希望嘗試輪崗制的企業，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業績不好，還可再回原部門。止匕外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后,能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業適合輪崗？第一，企業狀況穩定的企業。如果一個企業的文化氛圍非常穩定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強的企業，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓人

17、才，還能使人才在內部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業經營狀況不佳的企業，不宜推行輪崗，那只會加劇企業的動蕩。第二，中型規模以上的企業。就規模而言，初創的小型企業風險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規模以上的企業，各個部門和事業都已經相對比較穩定，處在一個企業發展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。第三，外部人才供給不足的企業。如果企業由于多種原因（如偏遠）而難以引進大批高水平人才時，企業就不得不通過輪崗來內部培養人才。哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質。比如新員工的輪崗，是通過

18、輪崗使之對企業各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業務部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業能提前把每個部門的副職都培養好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。對于中層輪崗，不能一概而論，應該因企業自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務部、技術研發部等。切忌為了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業還是對個人，都不會有任何好處。高層輪崗，大

19、多是為培養CEO作準備，鍛煉的已經不完全是專業知識，而更多的是需要領導能力和戰略能力。如何保證輪崗成功率？輪崗范圍：一定要在具有相關性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。輪崗周期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因為3年內，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。輪崗時機：企業發展處于穩定期時，比較適宜。輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業對自己職業生涯負責的

20、態度。輪崗調查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意愿。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。老板心態：最后，有的企業可能會擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定相應的制度保障（如競業禁止協議、服役期及違約金約定、企業機密保密協議等）的基礎上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側面體現出你的企業在市場中具有競爭力。每個人，包括老板在內，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。所以，近來有種說法，

21、為了應付日趨激烈的競爭環境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學習操作乙機器，這也可能是讓秘書擔任業務員，讓會計師外出執行測試。據說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業的競爭力。明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認為每次崗位轉換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經歷多種崗位，以獲得經驗，進而可以領導他人。他還認為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那么，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應期。待適應期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到