1、一、單項(xiàng)選擇題(150題，每題1分，共50分。請從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分)1、從訂購資源到接收資源期間所需要的時(shí)間為()。(A) 訂購時(shí)間(B)到達(dá)時(shí)間(C)等待時(shí)間(D)選購時(shí)間2、有這樣一個(gè)故事，說一個(gè)農(nóng)夫在耕地的時(shí)候農(nóng)具壞了。計(jì)劃先借用一下鄰居的農(nóng)具。在去鄰居家的路上他一直想“也許鄰居自己一定也要用耕具，他肯定不會借我”、“他決不會幫我的，他為什么要幫我？”、“他也許根本不喜歡我?！弊詈?，他決定放棄向鄰居借農(nóng)具。這個(gè)故事中的情況說明農(nóng)夫()。(A) 不能主動說出自己的需求(B)采用了一種積極的自我暗示(C)假設(shè)一

2、切應(yīng)該順其自然(D)事先估計(jì)到了存在的困難3、小李感覺自己的工作狀態(tài)不佳，他想通過反思的方式思考自己目前的狀況。以下()不是合適的反思活動。(A) 回顧自己過去的工作，檢查自己的工作成果(B) 與他人進(jìn)行交流(C) 運(yùn)用非批判性的觀點(diǎn)思考問題運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、繪制腦圖等技術(shù)進(jìn)行思考4、“小張，我一點(diǎn)也不同意這種觀點(diǎn)，但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的”，小李的這段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)，根據(jù)這種情況，小李和小張之間的交流過程是()。(A) 雙向的(B)有效的(C)無效的(D)完整的5、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者李總發(fā)現(xiàn)自己在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，一名員工在完成工作的過程中使項(xiàng)目進(jìn)展偏離了正常的

3、軌道，在這樣的情形下，李總不應(yīng)該()。(A) 繼續(xù)信任和關(guān)注該員工(B)把授予的權(quán)力收回(C)制訂一份雙方一致同意的行動計(jì)劃(D)為員工提供必要的支持6、以下()的做法不會出現(xiàn)在實(shí)施計(jì)劃的過程當(dāng)中。(A) 確定目標(biāo)和計(jì)劃(B)進(jìn)行實(shí)施的行動(C)統(tǒng)一完成工作的時(shí)間(D)確定必要的實(shí)施行動7、小張是一家公司的職員，他的大部分工作都是為他人服務(wù)，或者在需要的時(shí)候做一些應(yīng)急的事情。那么，有關(guān)小張的工作計(jì)劃，描述最恰當(dāng)?shù)氖?)(A) 盡可能對有關(guān)的或重復(fù)性的工作進(jìn)行計(jì)劃(B) 無論如何，他的工作都需要做出詳細(xì)、準(zhǔn)確的計(jì)劃(C) 他沒有必要做計(jì)劃(D)他的工作無法做計(jì)劃8、管理者必須得到團(tuán)隊(duì)成員對計(jì)劃的

4、認(rèn)可，這是因?yàn)?)。(A) 這樣才可以少花錢(B) 管理者的成功離不開計(jì)劃(C) 只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才能更加投入這樣的計(jì)劃才是符合SMAR襄求的計(jì)劃9、某零售企業(yè)為了獲取持續(xù)的利潤，保持客戶的忠誠度，采取了很多方法。在他們分析問題的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠度與()關(guān)系不大。(A) 企業(yè)的實(shí)力(B)銷售渠道(C)售后服務(wù)(D)產(chǎn)品質(zhì)量10、隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，團(tuán)隊(duì)成員像致力于自己的目標(biāo)一樣致力團(tuán)隊(duì)其它成員的目標(biāo)，這是指團(tuán)隊(duì)工作中()的優(yōu)勢。(A) 協(xié)作(B)團(tuán)隊(duì)成員相互信任(C)決策更合理(D)生產(chǎn)效率提高11、一般來講，()不是企業(yè)發(fā)展的推動因素。(A) 讓更多的人到企業(yè)工作(B)降低經(jīng)營成本(C)盡

5、量增加收益(D)提高顧客滿意度12、傳遞優(yōu)質(zhì)信息時(shí)的“適度的費(fèi)用”是指()。(A) 該信息是否值得花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用(B) 需要盡可能的削減費(fèi)用(C) 信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費(fèi)多長時(shí)間和多少費(fèi)用需要盡可能的減少時(shí)間13、傾聽各種觀點(diǎn)、廣泛征求成員意見都表明團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)成員的()。(A)控制(B)自我意識的尊重(C)個(gè)性的關(guān)心(D)監(jiān)督14、員工看到的企業(yè)內(nèi)部的變化通常是由()引發(fā)的。(A)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)(B)企業(yè)重組(C)技術(shù)進(jìn)步(D)外部因素15、根據(jù)已掌握的時(shí)間點(diǎn)來確定目標(biāo)值的一種數(shù)學(xué)方法稱為()。(A)線性回歸法(B)不確定性分析法(C)多因素分析法(D)時(shí)間序列法16、在其他條件不變的情況下

6、，以下()的做法最有可能直接導(dǎo)致企業(yè)的利潤增加(A)供應(yīng)商增加(B)縮減經(jīng)營成本(C)產(chǎn)品價(jià)格的上漲17、企業(yè)變革需要時(shí)間，在這個(gè)過程中,等待時(shí)間，坐觀其變(C)跟著政府的政策走18、平衡記分卡的作用不包括(A)確定戰(zhàn)略方向(C)保證企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)19、()不是非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)。(A)能夠自由選擇信息傳播渠道(C)能夠獲得組織需要的大量信息經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新必須()。發(fā)展自己的核心競爭力審視企業(yè)的外部因素，抓住機(jī)遇提局市場份額(D)保證企業(yè)行動與戰(zhàn)略目標(biāo)一致信息傳播速度快(D)信息能夠被高層管理者迅速采納20、彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉中所提到的五項(xiàng)修煉，不包括下面的(A)改善心智模式(B)建立共同愿

7、景團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新(D)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)21、只要對學(xué)習(xí)周期的各個(gè)階段賦予()的權(quán)重，就不會對學(xué)習(xí)質(zhì)量產(chǎn)生什么影響。(A) 不同(B)一定相等(D)不等22、有效地與他人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的()。(A)人際技能(B)技術(shù)技能知識技能(D)概念技能)屆于優(yōu)先級為A的工作。(B)十?dāng)_電話(D)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的發(fā)展23、在緊迫性/重要性矩陣中，(A)亟待解決的重要問題(C)雞毛蒜皮的事24、關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的原則，說法不正確的是()。(A) 排除評論性批判(B) 鼓勵(lì)“自由想象”(C) 提出的想法越多，就越有可能獲得有價(jià)值的觀念要求與會者改進(jìn)他人提出的觀念25、PESTLE析法主要用來分析企業(yè)的()。(A)外部環(huán)境(B

8、)產(chǎn)品策略(C)機(jī)遇和威脅(D)內(nèi)部環(huán)境26、審查學(xué)員學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指(A) 審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)(B) 審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)(C) 與學(xué)員個(gè)別交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況采用嚴(yán)格的考核27、如今，靈活的工作模式為團(tuán)隊(duì)帶來了真正意義上的挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)的工作模式相比,()屆于新出現(xiàn)的工作模式。(A)在家工作(B)固定工作制(C)朝九晚五(D)三班倒28、屆于健康沖突特征的是()。(A)理想性(B)建設(shè)性(C)情緒性(D)破壞性29、合理授權(quán)是很重要的，它能夠()。(A)滿足團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的自尊心(B)滿足下級的自尊心(C)提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作效率(

9、D)提高團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力30、赫茨伯格在提出“雙因素”理論之前，曾在美國匹茲堡地區(qū)對二白名工程師和會計(jì)師做了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)讓員工滿意的因素都屆于與()有關(guān)的因素。(A) 工作環(huán)境(B)工作關(guān)系(C)工作條件(D)工作任務(wù)31、根據(jù)情商框架，自我認(rèn)知包括的內(nèi)容是()。(A)情感自我認(rèn)知(B)他人的評估(C)協(xié)同和合作(D)主動性32、技術(shù)的發(fā)展能夠產(chǎn)生或推動一個(gè)新的領(lǐng)域，其例子包括()。(A)完備的社會保障體系(B)因特網(wǎng)(C)病蠹軟件(D)一次性包裝的需求33、組織內(nèi)部召開會議的方式有很多，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，最常用的基于現(xiàn)代技術(shù)的會議形式是()。(A) MP3(B)MP4(C)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)(D

10、)面對面34、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為能夠影響團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平，這些行為包括()。(A)自己做榜樣(B)不接受別人的幫助(C)不鼓勵(lì)員工的個(gè)人發(fā)展(D)喜歡自己一個(gè)人完成工作35、為了取得好的會議效果，可以采取的手段有()。(A)盡量增加參加會議的人員(B)會前給出大致的日程安排(C)避免會前的溝通(D)有明確的會議目的36、王某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時(shí)間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請假到學(xué)校去，后來還關(guān)心地問孩子怎樣了，并對孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屆于()型的領(lǐng)導(dǎo)。（A）愛管閑事（B）重視團(tuán)隊(duì)成員（C）顧問（D）十涉他人生活37、小張和小李是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識

11、，彼此交換自己的工作，他們所米取的這種學(xué)習(xí)方式稱為（）。（A）工作輪換（B）工作充實(shí)（C）工作擴(kuò)展（D）工作交義38、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在制定目標(biāo)時(shí)這種說法是指（）。（A）制訂目標(biāo)前一定要做好計(jì)劃（B）制訂目標(biāo)時(shí)一定要注意方法（C）制訂目標(biāo)時(shí)需要采取一定的技巧（D）制訂目標(biāo)前一定要做好充分的準(zhǔn)備39、西方學(xué)術(shù)界對什么是企業(yè)的價(jià)值觀有不同的看法。“在確定企業(yè)利潤水平的時(shí)候，把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價(jià)值觀是（）。（A）最大利潤價(jià)值觀（B）經(jīng)營管理價(jià)值觀（C）育人價(jià)值觀（D）企業(yè)互利價(jià)值觀40、老王是一個(gè)退休的工人，退休前經(jīng)常參加工廠組織的各種活動。退休以后，一

12、個(gè)人在家呆著，他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屆于（A）自我實(shí)現(xiàn)的需求（B）生理需求（C）社會需求（D）自尊的需求41、老張是某工廠車間主任，他管轄流水線上的工作人員，他認(rèn)為該車間的人員普遍學(xué)歷較低，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡本身的工作。那么，老張的看法符合管理學(xué)中的（理論。（A）Y（B）Z（C）X（D）X加Y42、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)剛被公司聘任，他想更加了解該團(tuán)隊(duì)中的成員。對于該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，在與團(tuán)隊(duì)成員交流的過程中最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是（）。（A）傾聽（B）交談（C）思考（D）關(guān)注43、某團(tuán)隊(duì)在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，遵循了績效循環(huán)的要求。也就是說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在制定績效目標(biāo)的過程中應(yīng)該（）。（A

13、）強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的SMART則（B）其他答案都對（C）通過目標(biāo)來監(jiān)督成功（D）通過目標(biāo)來檢測成功44、有一個(gè)企業(yè)，所有人都把工作看得高于一切。這個(gè)企業(yè)能集中最出色、最具有創(chuàng)造性的人員共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那么這個(gè)企業(yè)的文化類型可能屆于（）的企業(yè)文化。（A）權(quán)力型（B）任務(wù)型（C）個(gè)體型（D）角色型45、某團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為不能定期舉行團(tuán)隊(duì)會議而苦惱。其實(shí)從建立團(tuán)隊(duì)共同意識的角度考慮，對待團(tuán)隊(duì)會議的正確看法應(yīng)該是()。(A) 舉行團(tuán)隊(duì)會議可以是正式的，也可以是非正式的(B) 必須舉行非正式的團(tuán)隊(duì)會議(C) 可以不舉行團(tuán)隊(duì)會議團(tuán)隊(duì)會議必須是正式的46、在工作中，人們往往利用WB濟(jì)法，但此方法不能用來進(jìn)行()。(A)

14、資源分配(B)審查結(jié)果(C)項(xiàng)目成本估計(jì)(D)規(guī)劃計(jì)劃進(jìn)度47、在一家零售店的旁邊，兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析，新店的開張對這家零售店的影響將是一種()。(A)買方議價(jià)能力的威脅(B)供應(yīng)商議價(jià)能力的威脅(C)新競爭對手的威脅(D)環(huán)境的威脅48、某高新技術(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前的產(chǎn)品已不能滿足人們的需求。該企業(yè)于是投入大量資金，研發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品一上市，人們的反響很大。該企業(yè)采取的策略是()。(A)多元化經(jīng)營(B)市場滲透(C)市場開發(fā)(D)產(chǎn)品開發(fā)49、張總準(zhǔn)備為員工的發(fā)展選擇方案，這些方案取決于很多因素。這時(shí)()不應(yīng)在張總的考慮之內(nèi)。(A)成員個(gè)人的技能水平(B)成員的

15、工作和學(xué)習(xí)的方法(C)公司過去的經(jīng)營業(yè)績(D)資源的可用性50、有些藝術(shù)家為了創(chuàng)造傳世之作，寧愿終日與貧困為伴。這種情況說明()。(A) 馬斯洛的需求層次論是不正確的(B) 在低層次的需求沒有完全實(shí)現(xiàn)之前，人們也可能追求高層次的需求(C) 可以通過各種方法同時(shí)滿足不同層次的人類的需求只有滿足了低層次的需求之后，人們才會集中精力考慮高層次的需求二、案例題(第51100題，每題1分，共50分。請從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分)案例(一)：2002年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入5.56億元，凈利潤6725.95萬元，分別同比增長

16、了67.32%和28.5%。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20%,列全國首位。浪潮軟件董事長兼CEW柏華在接受記者采訪時(shí)說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是以團(tuán)隊(duì)人才為本的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和團(tuán)隊(duì)人才是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價(jià)值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色浪潮軟件董事長兼CEW柏華說，“團(tuán)隊(duì)人才”并不是浪潮軟件的獨(dú)創(chuàng)，而是早已被國際上認(rèn)可的一種先進(jìn)的管理理念。哈佛商學(xué)院的第五項(xiàng)修煉特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。該學(xué)院非常強(qiáng)調(diào)“team”，強(qiáng)調(diào)提高每個(gè)teammember的基本素質(zhì)。王柏華

17、認(rèn)為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)人才”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計(jì)人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程的“軟件藍(lán)領(lǐng)”。三者缺一不可?；趯Α皥F(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識，浪潮軟件近年來通過與韓國LG-CNS勺合資合作，加速了對“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的“團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。致加西業(yè)的信引發(fā)管理思考2002年年末，致加西業(yè)的信一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。浪潮軟件總裁丁兆

18、迎對記者說：“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。”丁兆迎介紹，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團(tuán)隊(duì)人才為本”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。“浪潮是我，我就是浪潮”浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個(gè)分銷系統(tǒng)，擴(kuò)展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理

19、、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個(gè)系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價(jià)值理念。浪潮在隊(duì)伍管理方面，EIS團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項(xiàng)目任務(wù)書制度和項(xiàng)目積分制度，對每一個(gè)項(xiàng)目成員的工作進(jìn)行量化，為員工的評價(jià)提供參考數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，EIS團(tuán)隊(duì)成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實(shí)施規(guī)則的積極推動者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)安排合適的崗位，二是個(gè)人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性。”行業(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個(gè)想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠

20、大的舞臺。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨十，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值。EIS管理層承認(rèn)每一個(gè)為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的員工的成績和價(jià)值，但不允許任何個(gè)人以為團(tuán)隊(duì)離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持下，年輕的EIS團(tuán)隊(duì)正處于蓬勃向上的發(fā)展中。根據(jù)以上案例，回答5155題。51、浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須()。(A) 具有信任與支持的氣余(B) 目標(biāo)明確(C) 有多種角色的人，并具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚬_交流

21、52、浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨十。這種情況說明()。(A)員工的技能與能力得到了充分的發(fā)揮和利用(B) 決策更合理(C) 加強(qiáng)了工作的整體協(xié)調(diào)性員工靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境53、浪潮軟件把組織體系的最高端設(shè)為客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說明()。(A) 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的(B) 領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的(C) 浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好員工有獨(dú)立處理問題的權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任54、根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要劃分團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)比較接近于(階段。(A) 成熟(B

22、)形成(C)波動(D)規(guī)范化55、團(tuán)隊(duì)的類型有很多，浪潮EIS在大連的團(tuán)隊(duì)屆于()團(tuán)隊(duì)。(A)有明確領(lǐng)導(dǎo)的(B)自我管理型(C)項(xiàng)目型(D)虛擬型案例(二)：羅先生想通過讓團(tuán)隊(duì)成員輪流主持團(tuán)隊(duì)會議的方法來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力。他知道小吳對這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會這樣做的時(shí)候沒有主動去做。從經(jīng)驗(yàn)中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日程，說明他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個(gè)議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個(gè)會議進(jìn)行計(jì)劃和審查。羅先生給予小吳很高的支持

23、。對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無意的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點(diǎn)。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點(diǎn)集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚(yáng)蘇小姐對自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇小姐的進(jìn)步，并與蘇小姐達(dá)成了主持她的第一個(gè)會議的協(xié)議。根據(jù)以上案例，回答5660題。56、羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是()的領(lǐng)導(dǎo)方式。(A) 授權(quán)(B)協(xié)商(C)命令(D)參與57、羅先生對蘇小姐應(yīng)該采用()的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會議的協(xié)議。(A) 命令(B)協(xié)商(

24、C)說服(D)參與58、如果說羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色士如M(工次TEI(B)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員(A)計(jì)劃工作(C)對團(tuán)隊(duì)下達(dá)工作指令(D)讓團(tuán)隊(duì)知情59、就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)該是(A)領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平(C)下屆工作的情愿程度60、就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)(A)領(lǐng)導(dǎo)者的能力(C)任務(wù)、時(shí)間表、企業(yè)文化等情況案例(三)：有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。(B) 員工需要支持的程度(D) 下屆承擔(dān)這項(xiàng)工作的能力和意愿)選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。(B) 領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性(D) 常規(guī)的管理方法這兩個(gè)孩子便討論起來如何分

25、這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個(gè)孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。如果我

26、們試想，兩個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。根據(jù)以上

27、案例，回答6165題。61、有很多情況需要通過溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的()。(A)交流(C)談判62、兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種(A)雙贏(C)獲得整個(gè)橙子的孩子贏了63、()是談判的最佳結(jié)果。(A)能夠最大程度的滿足雙方的利益(C)使對方獲得的利益最大(B)合作(D)協(xié)商)的結(jié)果。(B)欠棒棒糖的孩子贏了(D)無法判斷(B)能夠滿足自己的最大利益(D)使對方獲得的利益最少64、談判分為不同的類型，一開始，兩個(gè)孩子各自得到一半橙子的談判屬于（）。（A）立場談判（B）原則性談判（C）自信型談判（D）對等談判65、一個(gè)成功的談判不

28、應(yīng)該是（）。（A）與對方充分交流（B）堅(jiān)守自己的立場，不能有任何的讓步（C）創(chuàng)造各種新的解決方案（D）用較小的讓步換取最大的利益案例（四）：迪斯尼包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會。員工協(xié)調(diào)會議早在20年前，迪斯尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開

29、討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。要將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若十層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有

30、滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。同時(shí)，迪斯尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種問接的意見

31、溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。員工大會都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報(bào)告公司的財(cái)力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時(shí)性的提議。迪斯尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員

32、工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%,流動率低于12%,在同行業(yè)最低。根據(jù)以上案例，回答6670題。66、在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的根本目的是（）。（A）獲取信息（B）提高勞動生產(chǎn)率（C）發(fā)送信息（D）向員工進(jìn)行咨詢67、針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是公司的（）。（A）經(jīng)理層人員（B）管理人員（C）全體人員（D）競爭者68、迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是（）的方式

33、（A）會議和書面溝通（B）口頭聯(lián)系和會議（C）口頭聯(lián)系和書面溝通（D）電視會議和書面溝通69、迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了（）的問題。（A）能否獲取優(yōu)質(zhì)信息（B）什么時(shí)候能夠達(dá)到溝通目的（C）參與人員時(shí)間安排（D）去除溝通障礙70、迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說明（）是非常重要的。（A）員工的知識水平（B）管理人員的管理水平（C）溝通在一個(gè)組織中（D）員工的積極性案例（五）：在兩年前，如果你問我是否有一個(gè)明確的目標(biāo)，我的回答是“沒有”。我整天在忙碌地工作著，事情一件接著一件，日子一天乂一天。這么說吧，我根本沒有時(shí)間思考什么目標(biāo)。我一直是一位稱職的灑店經(jīng)理，

34、我整天在自己的崗位上忙忙碌碌，我把灑店的業(yè)務(wù)打理得井井有條?？墒呛鋈挥幸惶?，我變成了一個(gè)多余的人。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)重組，灑店業(yè)務(wù)被撤消，我被解雇了。剛開始失掉工作的時(shí)候，我曾經(jīng)試圖去應(yīng)聘，但是并沒有多少同以前工作相類似的職位，我屢屢碰壁。我開始沉淪和灰心喪氣，我整日無所事事，生活也變得一團(tuán)糟。我開始在白天看電視，酗灑，這樣的日子持續(xù)了整整一年的時(shí)間。在親友的幫助下，我開始思考自己的行為。我開始認(rèn)真考慮自己的前途和出路：難道我真的找不到自己喜歡做的事情？難道真沒有適合我從事的工作？我應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，并非一定要做同過去完全一樣的工作，于是我開始考慮應(yīng)聘其他類型的工作。我現(xiàn)在是一家休閑中心的會議和慶?；顒?/p>

35、部助理，職位不如以前的高，但說真的，我非常喜歡這個(gè)工作。這里有我喜歡的團(tuán)隊(duì)和同事。新的工作更多的是策劃和與客戶接觸，工作時(shí)間也不像以前那么緊張。我十得得心應(yīng)手。回頭想一想，我奇怪剛下崗的時(shí)候?yàn)槭裁礇]有馬上找到這樣的工作？當(dāng)時(shí)的我已經(jīng)陷入了成見的泥潭，需要一記當(dāng)頭猛喝，讓自己擺脫定勢。是挫折給我上了真正的一課。我可以說，現(xiàn)在我有了自己喜歡的工作，我會再次達(dá)到新的目標(biāo)！根據(jù)以上案例，回答7175題。71、根據(jù)對目標(biāo)的理解，主人公的經(jīng)歷說明()。(A) 如果不能持續(xù)審視與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會被某些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向。(B) 隨著時(shí)間的推移，一個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該越來越大，而不應(yīng)該像案例中的

36、主人公一樣目標(biāo)短淺。(C) 目標(biāo)決定了我們的生活，決定了我們對自己和生活的看法。我們在制定目標(biāo)時(shí)，必須應(yīng)用創(chuàng)造性思維方法72、“我”在失去第一份工作后和得到第二份工作一年的時(shí)間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要是因?yàn)?)，“我”才處于這種狀況之中。(A)能力太差(B)目標(biāo)不明確(C)機(jī)會太少(D)人員太多73、“我”在下崗后一直找不到工作，主要是因?yàn)?)。(A) 個(gè)人行為與社會格格不入(B) 無法適應(yīng)另外一種工作(C) 傳統(tǒng)的思維定勢和成見，不能開拓自己的思路沒有參加一些訓(xùn)練和培訓(xùn)74、從案例中可以看出，“我”在擁有第一份工作的時(shí)候，從來沒有考慮過以后自己的()。(A)職業(yè)與工作選擇(B)工作時(shí)間(C

37、)工作內(nèi)容(D)工作能力75、人們在建立自己的目標(biāo)時(shí)通常通過一些方法對目前的狀況進(jìn)行分析，那么()方法不是我們經(jīng)常應(yīng)用的。(A) PESTLE析(B)腦圖分析(C)個(gè)人頭腦風(fēng)暴(D)SWO分析案例(六)：某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加，已經(jīng)突破了年初的各項(xiàng)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)十分高興，督促各部門加班加點(diǎn)，乂把待崗的人員都找回來。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，客戶的抱怨之聲不絕于耳。此外，公司幾大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力下，不顧員工的不滿，將新的任務(wù)額壓到他們身上。另外，部門與部門之間的爭吵

38、一直不斷，出了事誰都沒責(zé)任。盡管薪水很有競爭力，一些骨十員工還是紛紛離開了公司。根據(jù)以上案例，回答7680題。76、該公司雖然成功地做了一次廣告，但是在公司做年初計(jì)劃的時(shí)候，沒有(A)預(yù)計(jì)突發(fā)事件的處理預(yù)案(B)市場宣傳計(jì)劃（C）制定整體計(jì)劃（D）使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)77、該公司出現(xiàn)問題的主要原因可能是（）。（A）回款太慢（B）沒有對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（C）薪水太低（D）員工沒有職業(yè)素質(zhì)78、為了解決現(xiàn)有的問題，該公司要做的是（）。（A）繼續(xù)按現(xiàn)有的方法處理問題（B）撤掉所有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，重新制定計(jì)劃（C）及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，適應(yīng)當(dāng)前情況（D）滿足員工的各項(xiàng)要求79、員工紛紛離開公司的原因可能是（）。（A）員工績效

39、目標(biāo)不明確（B）公司報(bào)酬少（C）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)誤差（D）人員雜亂80、如果你是該公司銷售部門經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)該首先要做的工作是（）。（A）做出市場調(diào)查，銷售預(yù)測（B）準(zhǔn)備原材料（C）給員工加薪（D）合并部門案例（七）：下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績效考評會議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你

40、要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”這時(shí)，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)銘的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”a、b、c:“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”根據(jù)以上案例，回答8185題。81、從該公司這次會議可以看出，公司出現(xiàn)了問題，那么產(chǎn)生問題的原因可能有（）（A）部門經(jīng)理都不負(fù)責(zé)任（B）計(jì)劃不周，缺少激勵(lì)措施（C）個(gè)人績效目標(biāo)不合理（D）人力資源部門工作沒有做好82、該公司各個(gè)部門經(jīng)理之間最重要的是缺少（）。（A）原則（B）溝通（C）誠

41、實(shí)（D）競爭83、發(fā)生上述情況的主要原因可能是高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)（）。（A）責(zé)權(quán)不活晰，考核不明確（B）領(lǐng)導(dǎo)太少（C）部門經(jīng)理能力不夠（D）人員太多84、在我們考核團(tuán)隊(duì)績效時(shí)，應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的（）。（A）數(shù)學(xué)性（B）物理性（C）抽象性（D）具體性85、從會議的角度看，該公司這次會議失敗的可能原因有（）。（A）會議時(shí)間太短（B）會議準(zhǔn)備不充分（C）會議缺乏預(yù)算（D）會議人員的素質(zhì)太差案例（八）：三個(gè)2O世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老

42、同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對

43、C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，活正廉潔，效率高，有實(shí)績的十部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針

44、和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。根據(jù)以上案例，回答8690題。86、A、B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，方式最好的是（）。（A）A局長的方式（B）B局長的方式（C）C局長的方式（D）沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況87、根據(jù)你的認(rèn)識，假如A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是（）。（A）分先后，

45、全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行（B）制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理（C）辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想88、總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，最準(zhǔn)確的表述是()。(A) 嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)(B) 摸活情況，制定措施，加強(qiáng)溝通(C) 以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)89、A、B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的原因是()。(A) 他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生(B) 他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力(C) 他們工作有思路，都注重溝通他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)90、如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職

46、能出發(fā)，C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是()。(A)決策(B)用人(C)溝通(D)激勵(lì)案例(九)：小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用專業(yè)，工作的事也沒有仔細(xì)考慮。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS,現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，面對這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！根據(jù)以上案例，回答9195題。91、從小王的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面，通常我們

47、應(yīng)該分析()。(A) 自己適合從事哪些職業(yè)/工作(B) 自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)發(fā)展方向(C) 在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的其他答案都正確92、小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該()。(A)研究自己適合什么樣的職位(B)明確自己的目標(biāo)(C)確定公司能否提供給合適的職位(D)研究社會發(fā)展趨勢93、小王面對這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，可以幫助他的方法是()。(A)用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色(B)可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練(C)拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力(D)其他答案都正確94、小王要想在自我發(fā)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必須

48、首先()。(A)了解別人對自己的認(rèn)識(B)了解自己所具備的智商(C)了解目前公司的工作職位的情況(D)了解自己、具有自我認(rèn)知的能力95、從企業(yè)的角度看，在招聘小王進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒有()。(A) 明確職工的工作范圍(B) 指導(dǎo)他了解自己、認(rèn)知自己(C) 提供給他更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路案例(十)：某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)

49、了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段1、總目標(biāo)的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19XX年”三提高"、"三突破”的總方針。所謂”三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；”三突破"是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19XX年的總目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的

50、制訂。企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，