1、淺析網絡化運營下員工績效考核的管理摘要： 績效考核是人力資源管理的核心功能之一，它對提升員工績效、實現組織目標具有重要作用，然而它在實踐中的效果并不理想，原因是多方面的。系統就運營分公司目前部分中心現行的員工考核方法進行了淺析，分析了績效考核相關成因，希望能進一步優化員工績效管理體系，從根本上解決組織和員工的觀念意識問題，正確引入考核觀念及方法。關鍵詞：績效考核；員工經濟全球化和信息時代的到來大大加劇了人才競爭,為了提高自己的競爭能力和適應能力,我國乃至世界的眾多企業均在不斷地努力探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑,績效管理正在得到越來越多企業管理者和研究者的重視。運營分公司自成立以來，就

2、堅持以目標為導向的績效管理體系，并取得了一定的成效。但隨著網絡化運營的到來，運營分公司人員規模日益壯大，組織架構日益龐大，如何透過層層管理，對員工進行有效的管理，通過績效考核對員工實現約束和激勵，從而促進目標任務的實現，對我們提出了嚴峻的考驗。在對員工管理方面，各部門中心都出臺了相應的規章制度，采取了一定的管理模式，對促進員工自強素質，自我加壓，較好的完成本職工作起到了一定的成效，但在實際執行過程中還是存在一定的問題，現就現行的一些部門中心的員工績效考核辦法進行一定的研究討論。一、團隊合作意識與個人評價考核的側重點對員工的考核，好像必須對員工分出子丑寅卯，這就是績效考核的弊病之一，即過重的偏向

3、對個人的評價，而忽略了團隊內部的協調合作。在地鐵行業，大到系統內部不同專業的協調合作，小到同一專業內部不同工種的相互配合，無不顯示著整體團隊力量的重要性。譬如，列車的正線行駛出現問題，不僅需要控制中心協調運作，而且還有可能需要檢修中心、通號中心、供電中心等專業的配合，在控制中心內部，不僅行車調度要“發號施令”，同時它還需要設調、檢調的協同配合。又如，站內服務要靠值班站長、客值、行值、售檢票等協調運作，才能保證服務工作的有序開展，為乘客提供舒心滿意的服務。因此在地鐵這個大家庭中，我們不能像一些企業過分偏重強調員工之間的績效競爭，而是更應該強調成員團隊合作的重要性。因此從這一點來說，在進行績效考核

4、的時候，就要盡量弱化對個人績效考核的評價，防止因互相攀比而出現責任推諉和互相拆臺，強調對團隊的整體評價，將團隊成員的注意力集中到整體戰略目標上來。同時，在運營管理中，員工的職責是相對固定的，工作具有延續性。在這種狀態下，員工自身不僅是關注當前的績效評估結果，更會關注未來的績效表現，因此他就必須采取合作的態度來換取其他成員對他未來的合作，并且，部門或企業的總體目標比較容易拆分為可考核的個人目標和具體任務，所以，在運營管理中強化對個人績效的考核不僅不會削弱員工的合作性，反而有利于總體目標的達成。二、360度全方位評價體系考核更加全面、公正、客觀在現有的組織架構下，各部門中心基本上采取層級考核方式。

5、譬如，中心考核小組負責對班組、中心管理人員及工長進行考評。班組工長負責對本班組員工進行考評，調度協理員負責對調度進行考評，最終經中心考核小組審核確認。員工的自我評價往往沒有納入考核體系，從而考核得分完全取決于直屬領導主觀判決，缺乏一定的客觀性。360度評價體系是讓員工本人、各級領導及乘客都參與評分，以增加評價的全面性和公平性。在實際執行過程中，隨著組織架構的日益“冗余”，上層領導與底層員工的接觸日益減少，因而對其的評價也缺乏一定的客觀性和模糊性，因而我們應降低“高層”領導在評價中所占的權重，提高直屬領導評估權重；同時，我們應該提高對表揚或投訴的關注度，表揚是員工時刻敬業的積聚點，而投訴則是工作

6、長期倦怠的爆發點。乘客反饋的信息正是對員工工作態度、方式最好的呈現，從第三者的角度給予了較公正、客觀的評價，所以應加重表揚、投訴在個人考核中的權重。三、評價指標體系績效考核的關鍵點，決定考核的成敗大部分中心員工的考核得分是部門中心考核得分占一部分權重，采取工作量法對員工進行考評的得分占一部分權重，然后再根據一些定性的指標加以考核。工作量指標的設置，雖然在一定程度上反映了員工的工作量，但工作的質量、工作的效果及對后續工作的影響等卻沒有考慮，放入考核評價。譬如，在做普通的檢修任務清潔時，有的員工只是做了清潔，而有的員工不僅做了清潔，還對零部件進行了保養。由此可以看出，雖然兩位員工完成了相同的臺次的

7、檢修任務，即統計的所謂工作量，但兩人付出的實際工作量并不同，而且保養的零部件延長了機器的使用壽命，無形中維護了企業的效益。如果，兩人的考核得分相同則有失公允。因此工作產生的價值及成果效應也應考慮到考核指標中來。由此我們看出部門中心在設置考核指標時，缺乏一定的科學性、合理性。主要表現有：考核指標體系不健全，未根據崗位責任來設置，難以達到全面有效考核。考核標準模糊，量化、細化等工作不到位，可操作性差。考核指標及標準未與組織部門目標相匹配。未重視指標設計與指標結構的“本土化”問題。指標標準設置不切實際，無激勵作用。四、激勵方式考核目的在現行的部門中心的績效考核方法中，各個部門中心都有一定的獎勵機制，

8、即傳統的與獎金掛鉤的激勵，但金錢充其量只能在短期內給員工打氣。績效管理的源動力是考核與激勵。方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執行的誘因。而當激勵與目標產生化學反應時，將避免員工只是被動的執行上級指令。激勵是一個多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業生涯規劃相聯系，以形成員工執行的動因。因而應建立起一套健全的機制，讓員工獲得某種程度的成就感、認同感，讓他們工作得很充實；同時給與進步的機會及上升的空間，尤為必要。在這點上我們深有體會。南延線和二號線即將開通運營，急需大量技術過硬、工作經驗豐富的人才，這就為員工晉升提供了多層次的渠道。因而員工在完成本職工作的同時，不斷完善自我，向著自己的職業

9、規劃靠攏。而從現在的競聘結果來看，得到晉升的員工都是平常嚴于律己，在各項考評中的優異者。因而，認同感和職業規劃，更是激勵工作熱情的最好動力。五、溝通考核持續改進的“潤滑劑”績效溝通是績效考核的核心，整個考核過程就是一個持續溝通過程。績效標準的確定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開領導和員工的溝通，它是考核的“潤滑劑”，許多考核問題都可以通過它來解決。然而在管理中，許多部門中心缺乏有效的考核溝通，因為缺少溝通進而使員工不能很好理解有關考核指標、目的、流程等內容，出現考核爭議也不能得到及時處理，有關績效指導工作也不能順利進行。績效管理通過上下充分溝通，形成共識。通過事前溝通，領導可根據現場情況適

10、時調整戰略目標，從而使目標更具操作性和可行性，員工則明白自己近期的工作目標，需完成的任務；事中溝通，領導指出下屬工作中的不足，肯定優點，下屬表達自己的異議，改進自我工作方法，同時，再次強調明確自己的職責、目標；事后溝通，總結經驗教訓，領導調整下期目標，員工規劃職業路徑，積累經驗，提高工作能力。六、企業文化塑造良好的考核環境，增強員工奉獻意識企業文化是企業核心價值觀的集中體現，它能使不同利益取向的人融合在企業大家庭里，形成以績效為導向的組織氛圍。良好的企業文化能夠化解或減少員工在考核中出現的各種矛盾與沖突，幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念，理解并接受考核。此外，良好的企業文化也能形成道德約束，增強員工的責任意識和道德觀念，公平公正的對他人進行評價。目前，我們公司在企業文化方面相對滯后，不能有效化解考核中的矛盾，但是，公司領導已經在大力推行企業品牌文化建設，希望通過一系列的努力，增強員工的奉獻精神，加強企業的凝聚力，實現人人心中有“企業愿景、核心價值觀、企業使命”的宏偉藍圖。以上就是我對目前運營分公司員工績效考核的現狀分析。高績效的企業不是因為有一套科學合理的績效考核機制，而是因為這些企業擁有積極進取奮發向上的管理團隊和員工隊伍。要正確引導員工努力提高服務質量，提升社會