1、人力資源管理師二級考試復習資料第一章企業人力資源規劃第一節組合資機構的設置與調整第一單元組織機構的設置1、 組織實現發展戰略目標的的重要工作是：組織機構的制定、實施企業人力資源規劃2、 什么是組織結構？組織自內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。3、 影響和制約組織結構設計的因素：信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模、環境變化。4、 常見的組織結構形式：直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司和分公司5、 直線制的定義？直線制的優點：4 個（第三頁）；缺點： 1 個；適用范圍：規模小業務簡單、穩定的企業6、 直線職能制的定義？職能部門參謀指

2、導；優點：集權和分權相結合；缺點？7、 事業部制定義？又稱分權制；縱的原則是：集中決策分散經營；按產品、地區、顧客劃分；優點： 4 個；缺點： 2 個；8、 矩陣制？臨時任務；最大特點：雙道命令系統；優點4 個；缺點1 個；（第五頁）9、 子公司和分公司特點：10、信息溝通：六項具體要求11、技術特點：復雜程度和穩定程度兩個內容12、部門結構設計包括兩方面的內容：？在設計中， 最關鍵的是對部門結構的選擇和規劃；13、組織設計原則：以工作和任務為中心（優缺點？），以成果為中心（優缺點） ；以關系為中心的原則14、部門結構的選擇，應根據企業的特點和實際情況進行，應考慮以下因素：企業規模的大小、各部

3、門工作的性質、外部環境的復雜程度和變化速度；企業技術狀況、企業成員的素質狀況第二單元企業組織機構的調整與分析1、 在組織結構調查中，系統地反映組織結構的主要資料：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖（業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制）2、 組織結構分析：結構現狀與分析，組織決策分析（考慮4 點因素），組織關系分析；第二節企業人員計劃的制定第一單元企業人員計劃的前提1、 工作崗位分析的任務：4 點（第十二頁）2、 就企業崗位研究的一般要求來看，主要有2 個方面的研究任務：崗位描述、崗位要求；3、 工作崗位分析的內容：6 點，（第十三頁）4、 從企業整個生產過程來看，崗位的設計應當滿

4、足：3 個需要；（第十四頁）5、 崗位分析的中心任務：要為企業勞動人事管理提供依據，保證事得其人、人盡其才、人事相宜；6、 改進工作設計的內容，從三個方面入手：擴大工作范圍、 工作滿負荷、 勞動環境的優化；7、 擴大工作范圍：工作擴大化（橫向、縱向）、工作豐富化（考慮的5 個因素）8、 工作滿負荷。在崗位分析中，應當重視崗位任務量的分析，設計出先進合理的勞動定額和崗位定員；9、 勞動環境：指勞動場所和工作地，應考慮2 個因素。（第十五頁）10、組織中崗位設置是由該組織的總任務決定的，崗位設置的基本原則是什么？11、具體崗位設置時應考慮以下4 個方面？12、崗位工作設計的目標是最大限度的提高工作

5、崗位的效率，同時又能夠滿足員工的個人發展需求。13、理論上講決定工作性質的因素有：企業的經營戰略、 組織的結構模式和所采用的上產技術等14、員工從工作中得到的收益和報酬包括：外在報酬和內在報酬15、崗位工作設計是把工作內容、工作條件、 報酬結合起來， 以滿足員工和組織的需要，崗位工作實際是能否激勵員工努力工作的關鍵環節；16、人力資源規劃又稱人力資源計劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應得政策措施，從而使企業的人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。17、長期規

6、劃；短期規劃、中期規劃18、人力資源規劃的總目標： 確保企業各類工作崗位子阿適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構），實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，有效激勵員工，保持智力資本的競爭的優勢。19、人力資源規劃時企業規劃中起決定性作用的規劃20、人力資源規劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶；21、企業人力資源規劃從內容上看：戰略發展規劃、 組織人事規劃 （組織結構調整變革計劃、勞動組織調整發展計劃、勞動定員定額計劃）、制度建設規劃、員工開發規劃22、勞動組織可以分為：社會勞動組織和企業勞動組織23、努力改善勞動組織的意義：3 點（第二十頁）24、企業勞動組

7、織的任務： 3 點25、企業勞動組織的內容：勞動定額、編制定員、勞動分工與人員配備（三條原則）、勞動組織的形式、勞動力的構成（總的趨勢有兩點）、工作時間和輪班制的組織（生產工藝過程能否間斷） 、工作地的組織、操作合理化；26、工作崗位分析的作用：選拔、考核晉升、工作設計、勞動人事計劃、崗位評價27、勞動定員： 在一定時期內和一定技術組織條件下，對企業配備的各類人員所預先規定的限額，或者說是企業用人數量和質量的界限；28、勞動定員的作用：有5 項（第二十四頁）29、勞動定員的原則：5 項30、 勞動定額： 在一定技術和組織條件下， 為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消

8、耗量的標準。兩種表現形式：時間定額、產量定額。還有看管定額、服務定額的形式31、勞動定額的種類：現行定額、計劃定額、不編定額、設計定額32、勞動定員定額的標準是對勞動定額定員的制定、實施、統計分析、 考核和修訂的重復性事物和概念所做的統一規定。33、勞動定員定額標準的分類：使用范圍（全國、行業、企業）；綜合程度（單項、綜合）34、定員標準的形式：單位用工標準、服務比例標準第二單元企業人員供給分析1、 企業內部人力資源供給量應考慮：自然流失（傷殘、退休、死亡）降職、平調）、跳槽（辭職、解聘）2、 常用的預測方法：人力資源信息庫、管理人員接替圖表法、馬爾科夫模型3、 人力資源信息庫針對企業人員分為

9、兩類：技能清單、管理能力清單4、 影響企業外部人力資源供給的因素：3 點（第三十頁）5、 外部人力資源供給的渠道：6 個、內部流動（晉升、第三單元企業人員需求分析1、 對需求預測的影響因素：技術變化、消費者偏好、購買行為、經濟形式、企業的市場占有率、政府的產業政策；2、 人力資源需求預測的解釋變量包括：企業的業務量或產量；預期的流動率；提高產品或勞務的質量；生產技術水平或管理方式的變化；企業所能擁有的財務資源對人力需求的約束；3、 人力資源需求預測的方法：集體預測法（德爾斐法）比率法、計算機模擬法；、回歸分析法、勞動定額法、轉化第四單元企業人員供需平衡分析1、第三節企業人力資源管理制度與預算費

10、用第一單元企業人力資源管理制度的制定1、 依照制度規范的層次和約束力不同，可以分為：企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、個人行為規范2、 制定人力資源管理制度的基本要求：從實際出發、根據需要制定、建立在法律和社會道德規范基礎上、系統和配套、合情合理、先進性3、 制度化管理的優越性：3 項（第 38 頁）第二單元人力資源管理費用預算的編制與執行1、 編制費用預算的程序和方法：工資項目的預算； 社會保險與其它項目的預算（步驟3 點）；2、 費用預算執行的原則：分頭預算、總體控制、個案執行第二章招聘與配置第一節招聘需求分析1、 人員招聘是指組織為了發展的需要，根據人力資源的規劃和工作分析的要

11、求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程；2、 招聘環境分析：外部環境（經濟條件、勞動力市場、法律法規）；招聘的內部環境（占略規劃發展、組織財務預算、組織文化和管理風格）3、 人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充分開發利用員工，實現組織目標。4、 人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的情況等要素，形成五個方面的配置內容：人與事總量配置分析；人與事結構配置分析；人與事質量配置分析；人與工作負荷是否合理狀況分析、人員使用效果分析5、 內部配置、調劑仍難滿足需要時，就要招聘。招聘工作的核心是實現所招聘的人員與待聘的崗位的有效配

12、置。6、 招聘需求是怎樣產生的？（3 個方面）第48 頁第二節招聘準備第一單元工作分析和勝任能力分析1、 工作分析的基本流程步驟：準備階段；實施階段；結果形成階段；應用與反饋階段2、 工作分析的目的：為空缺崗位招聘員工；確定績效考核標準；確定薪酬體系；培訓與開發；3、 工作分析的其他目的：有助于工作權責范圍的劃定；避免員工因工作內容定義不清晰而產生抱怨及爭議4、 工作分析的基本方法：觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法；5、 工作分析方法的選擇：根據目標選擇；根據崗位特點選擇；根據實際條件選擇；6、 工作說明書在組織管理的地位十分重要，使管理者招聘人員和考核的重要決策的參

13、考依據。必須符合下列要求：清晰、具體、簡短7、 工作規范主要說明什么類型的人能夠勝任工作，列出該職位所需的技能和資格條件；第二單元招聘程序和策略1、 招聘程序：準備階段（招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略）；實施階段（招募階段、選擇階段、錄用階段）；評估階段（數量質量效率）2、 招聘策略：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法、招聘宣傳戰略的選擇3、 招聘計劃一般包括：9 點（第五十六頁）4、 招聘的人員策略：企業主管積極參與招聘活動；招聘人員的標準之一是熱情；招聘人員應該是一個公正的人；招聘人員的其他需求；5、 招聘地點策略：選擇招聘范圍；就近選擇以節省成本；選

14、擇地點應該有所固定6、 招聘時間策略：在人才供應高峰期是招聘；計劃好招聘的時間；第三單元招聘渠道分析與選擇1、 招聘渠道挑選步驟：分析單位的招聘要求；分析招聘人員的特點；確定適合的招聘來源；選擇適用的招聘方法；選擇對應的媒體發布信息；收集應聘者資料；2、 獵頭公司的工作程序：分析客戶需要； 搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人的評價報告；跟蹤與替換；3、 內部招聘的優點： 對人員全面了解， 選擇準確性高， 了解本組織， 適應更快， 鼓舞士氣，激勵性強，費用較低；缺點：來源少，難以保證招聘質量容易造成近親繁殖，可能會因操作不公等造成內部矛盾；4、 外部招聘的優點：來源廣，有利于

15、招到高質量人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象；缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內部員工積極性；5、 發布信息媒體的選擇：根據各種媒體的性質進行選擇；根據媒體的受眾特點進行選擇；根據媒體的廣告定位進行選擇；第三節招聘實施第一單元人員選擇的方法與運用1、 選擇方法的常見：筆試、面試、情景模擬、心理測試2、 人員素質要求與其相應的最佳方法：經營管理能力（情景模擬中的文件筐方法等）；人際關系能力（情景模擬的中的無領導小組討論等）；智力狀況（筆試方法等）；工作動機（心理測試、情景模擬、面試）；心理素質（心理測試中的投射測驗等）；工作經驗：（資歷的審核、面試中

16、的行為描述）；身體素質（體檢）3、 面試前的準備工作包括：確定面試的目的；慎重選擇面試考官；科學地涉及面試問題；選擇合適的面試類型；確定面試的時間和地點；4、 面試中常犯的錯誤：面試目的不明確； 不清楚合格者應具備的條件；面試缺少整體結構；偏見影響面試；5、 偏見影響面試：第一印象（首因效應）；對比效應；暈輪效應（以點代面）；錄用壓力；6、 行為描述面試：簡稱BD 面試7、 招聘工作中應該注意的幾個問題：簡歷并不能代表本人；工作經歷比學歷更重要；不要忽視求職者的個性特征；讓應聘者更多地了解組織；給應聘者更多的表現機會；注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；關注特殊人員；慎重做決定；關注特殊人員；面試考

17、官應注意自身形象；第二單元特殊政策與應變方案1、 特殊群體的招聘政策：禁止未成年人就業法律；照顧特殊群體就業政策；招聘港澳臺及外籍員工的法律規定；2、 招聘備選方案的提出：將其他部門的人員調配過來；加班；轉包；尋找大學生等兼職人員；租賃員工；工作的重新設計（工作擴大化、工作豐富化）3、 當招聘需求為正值時：外部招聘、內部招聘、內部晉升、技能培訓4、 當招聘需求為負值時：招聘凍結、提前退休、增加無薪假期；裁員；第四節離職面談第一單元離職面談1、 離職是指員工根據本人意愿，并經用人單位同意，與所在單位解除勞動契約關系的行為。它是建立在員工自愿基礎上的，是員工自由擇業權利的一種表現。2、 員工離職原

18、因：個人原因、單位內部原因、組織外部原因第二單元降低員工流失的措施1、 常見的穩定人才的措施：支付高工資（兩個措施：提高勞動效率、開發產品增加盈利）；改善福利措施2、 降低員工流失的精神激勵措施：滿足干事業的需要；強化情感投入（措施：直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣） ；誠心誠意留住員工；不同周期的留人措施（引入階段、成長階段、飽和階段、衰落階段）3、 困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭；既要關心愛護，又要教育指導；既要充分放手，又要有效制約；既要講人情，也要有制度保證；第三章培訓開發第一節建立培訓制度1、 培訓制度內容應該包括以下幾方面：制定企業員工培訓制度的依據；實施企業

19、員工培訓的目的或宗旨；企業員工培訓實施辦法；企業培訓制度核準與實施；企業培訓制度解釋與修訂；2、 培訓制度起草：培訓服務制度；入職培訓制度；培訓激勵制度；培訓考核評估制度；培訓獎懲制度；培訓風險管理制度；3、 培訓服務制度內容：培訓服務制度條款（培訓申請、服務協議簽訂手續、培訓之行）；培訓服務協約條款； ；（此制度是培訓管理的首要制度，目的是防止跳槽）4、 入職培訓制度目的：適應崗位。體現了：先培訓后上崗，先培訓后入職的原則；5、 培訓激勵制度內容：完善崗位任職資格要求；公平競爭的晉升規定；以能力和業績為導向的分配原則； ；目的：激勵各個利益主體參加培訓的積極性（包括： 對員工的激勵；對部門及

20、其主管的激勵；對企業本身的激勵“員工素質、行為、經營業績”；）6、 培訓考核評估制度目的：檢查培訓效果7、 培訓獎懲制度：內容（制度制定的目的、制度的執行和組織程序、獎懲對象說明、獎懲標準、獎懲的執行方式和方法）；目的（確保前幾項制度的實施）8、 培訓風險管理制度：考慮兩點（企業依據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系、根據具體的培訓情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任）；原則（利益獲得原則）9、 培訓風險：人才流失帶來的經濟損失；培養競爭對手；培訓沒有取得預期的效果；送培人員選拔失當；專業技術保密難度增大；10、起草與修訂培訓制度體現的要求：制度的戰略性、長期性、適用

21、性；11、企業培訓制度的根本作用在于：為培訓活動提供一種制度性框架和依據，促使培訓沿著法制化、規范化的軌道運行；12、制度的主要目的是：調動員工參與培訓的積極性，同時也使企業培訓活動系統化、規范化、制度化；13、 企業培訓的成功有賴于培訓制度的指導與規范， 而培訓制度的內容必須服從或服務于企業的整體發展戰略，最終目的是企業的發展目標；第二節制定培訓規劃第一單元制定員工發展規劃并確定培養目標1、 分析和評估企業發展目標目的是： 根據企業目標制定或修正部門員工發展規劃確定培養目標；2、 確定培養區域：各級各職能層次的管理型人才、專業技術人才和各崗位職能型人才、服務型人才3、 確定培訓領域：技能完善

22、性培訓、技能提高性培訓、開展前瞻性培訓、綜合素質培訓4、 確定培訓對象：新員工培訓、骨干員工培訓、經營者培訓5、 制定員工發展規劃：事前（人員需求分析、培養方案和發展計劃）；事中（行動方案的設計與開發、實施與管理）；事后（進行評估）6、 科學準確的確定員工發展目標，是人才開發的前提性工作。7、 按員工發展的規劃的層次，有幾個層面：整體發展計劃（目的：明確組織培訓工作所面臨的外部環境和內部條件，并提出解決問題的整體方案，規定組織培訓的大方向）；培訓管理計劃（主要包括企業培訓目標的細化、部門培訓規劃、培訓實施工作條例、教育規范實施綱要） ；部門培訓計劃（部門培訓計劃詳細的列出了培訓需求分析、培訓目

23、標、培訓對象、培訓資源、培訓內容、培訓預測等具體事項）8、 按規劃時間長短分為三個部門：長期發展規劃（價值在于明確培訓的方向性、目標與現實之間的差距和資源的配置，此三項是影響培訓總重結果的關鍵因素）；中期培訓規劃；短期培訓規劃； ；培訓的三個層次和三個時期的計劃相互配合，共同構成了完整的企業人員發展與培訓計劃系統。第二單元確定培訓對象1、 運用績效分析方法確定培訓對象，主要經過以下步驟：通過績效考評明確績效現狀；根據工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效；確認理想績效與實際績效的差距；分析績效差距的成因及績效差距的重要性；根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象；針對培訓需求和培訓對象

24、擬定培訓計劃。2、 運用任務能力分析方法確定培訓需求和培訓對象：根據任務分析獲取相關信息（每個工作所包含的任務、完成這些任務需要的技能、衡量完成該工作的最低績效標準）；對工作任務進行分解和分析；根據工作任務分析的結果確定培訓需求和培訓對象（重復性需求、短期性需求、長期性需求）3、 根據組織發展需要分析確定培訓需求和培訓對象：主要步驟（確認培訓標準、確認培訓可以解決的問題、確認培訓資源、根據組織需要確定培訓需求和培訓對象- 可以從以下三方面考慮 反映組織未來要求的人事計劃、 營造有利于培訓成果轉換得組織培訓氣候、改善組織氣氛與個體滿意度 ，）4、 確定培訓對象基本原則：當其需、當其位、當其愿5、

25、 績效差距分析模型：6、 員工個人績效差距分析。一般企業中存在兩種類型的差距：技術上的差距（培訓彌補）；實施中的差距（培訓不可彌補）7、 績效分析將重點放在 5 個方面：工作背景、工作者、工作行為、工作結果、結果反饋8、 將員工的實際工作績效與該工作所必須的可接受的最低水平績效相比較，可以得出績效的差距，可用其確定當前的工作對培訓的需求。與之相對應的培訓問題：員工是否能勝任分配的工作。9、 根據需要確定培訓需求和培訓對象，必須從以下幾方面考慮：反映組織未來要求的人事規劃；利用培訓成果轉化的組織培訓氣候；改善組織氣氛與個體滿意度；10、切忌夸大培訓的作用， 通過培訓可以轉變員工對企業的認同，同時

26、培養對企業更深的歸屬感。但是對薪酬和福利的不滿就是一個不能通過培訓解決。11、最需要培訓的三種人：需要補充單項技能的人；需要提拔、轉崗、晉升的人或是因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人；因組織需要、或因個人長期發展的需要而需要培訓的。（即個人需要和組織需要）12、培訓需求分析的實施分析：做好培訓前期的準備工作（建立員工背景檔案、同各部門人員保持密切接觸、向主管領導反映情況、準備培訓需求調查）；制定培訓需求調查計劃（包括培訓需求調查工作的行動計劃、目標、方法、內容）；實施培訓需求調查（步驟是提出意愿、調查動意、分析需求、匯總意見） ；工作分析與輸出培訓需求結果（歸類、整理、

27、分析、總結、攥寫報告） ；13、培訓需求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距，這個差距就是培訓需求；14、差距確認包括三個環節： 理想的知識、技能、 能力的標準或模型；現時實踐中所缺少的知識技能能力進行分析；理想與現實之間的差距進行分析；15、培訓需求的層次分析：組織層次分析、工作崗位層次分析、員工個人層次分析16、培訓需求的對象分析：新員工、在職員工17、培訓需求的階段分析：目前、未來第四單元培訓方法的選擇1、 培訓方法是為了有效地實施培訓目標而確定的手段和技法，它必須與教育需求培訓、培訓課程、培訓目標相適應，同時，必須結合培訓對象的特點；2、 從培訓方法與培訓內容、培訓目標和培

28、訓方法的相關關系出發，對企業中培訓方法的分類；3、 與事實和概念的教育培訓相適應得培訓方法：講義法、項目指導法、演示法、參觀；4、 與解決問題的能力相適應：案例分析、文件框、課題研究法、商務游戲法；5、 與創造性培訓相適應的:：頭腦風暴、形象訓練、等價變換的思考方法；6、 與技能培訓相適應的：實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練法；7、 與態度價值觀相適應：面談法、 集體討論法、 集體決策法、 職務角色扮演法、悟性訓練、管理方格培訓；8、 基本能力的開發：自我開發的支持、OJT 以及將集中培訓作用在工作中的跟蹤；9、 優選培訓方法， 要考慮以下幾方面要求：工作相關、 培訓相關、 受訓者

29、相關 （學員構成、工作可離度、工作壓力） 、企業文化相關、培訓資源相關；10、講授法：灌輸式、啟發式、畫龍點睛式；11、專題講座法：適用管理人員、技術人員了解專業技術發展方向；12、研討法：集體討論、分組討論、對立式討論；13、以上三個為是一知識類培訓的培訓方式；14、實踐法優點：經濟、實用有效；15、實踐法方式：工作指導法（應用廣泛、適用于基層生產工人）、工作輪換（行政管理培訓）、特別任務、個別指導16、參與式培訓：自學、案例研究法（描述評價型、分析決策型）、事件處理法（ 4優點和 5 缺點）、頭腦風暴法（ 5 優點 4 缺點）、模擬訓練法（3 優點 2 缺點）、敏感性訓練法（ ST 法）、

30、管理者訓練（ MTP 法）17、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法：角色扮演（4優 3缺）、行為模仿、拓展訓練（心理素質改善）18、科技時代的培訓方法：網上培訓、虛擬培訓（4 優點）第五單元制定培訓規劃、計劃與經費預算1、 步驟： 一般技能題2、 培訓計劃的經費預算，需分析的因素和指標：經費來源、分配和使用、成本收益、制定預算計劃、費用控制與成本降低；3、 員工發展規劃應遵循的原則：政策保證、系統完善、廣泛適應、務求實效4、 培訓內容的開發應考慮三點：適應需求、突出能力、具有超前性；本單元其他內容為技能考點第三節培訓管理第一單元選擇培訓機構1、 選擇培訓機構的三種資源依據：培訓內容、接受課程培訓

31、的學員、企業自身的特點；第二單元培訓課程設置1、 設置培訓課程的基本環節：課程定位、確定目標、注重策略、選擇模式、進行評價；2、 培訓課程設置的基本原則：符合企業和學習者的需求、符合成人學習者的認知規律、體現培訓功能的基本目標；第三單元培訓教材開發1、 涉及合適的培訓手段：課程內容和培訓方法、培訓對象的差異性、培訓對象的興趣與動力、評估手段的可行性；2、 工作任務表的作用：強調所講的重要內容、提高學習效果、有助于收集對活動的反饋；3、 外部聘請師資的優缺點（優點5 個，缺點 4 個）4、 外部培訓資源的開發途徑： （ 5 個）5、 內部開發培養師資： （優點4 個，缺點3 個）第四節培訓效果評

32、估第一單元培訓效果評估方法1、 決定評估策略，有關雙方的責任明確：5 點（ 129 頁）2、 分析評估數據時有三類統計分析方法：趨中趨勢分析、離中趨勢分析、相關趨勢分析3、 培訓效果的評估可以在4 個方面進行： 反映評估、 學習評估、 行為評估、 結果評估 （ 133頁的表格）選擇題考點4、 培訓成果的分類：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果及投資回報率5、 培訓前評估的作用（4 點）內容（ 4 點）6、 培訓中評估的作用（3 點）內容（ 5 點）7、 培訓效果評估作用（3 點）內容（ 3 點）8、 以上內容在 135 頁，第二單元攥寫培訓評估報告第四章績效管理第一節績效管理系統的設計1、

33、 總流程的 5 個階段：準備、實施、考評、總結、應用開發第一單元準備階段1、 績效管理的參與者：考評者、被考評者本人、被考評者的同事、被考評者的下級、企業外部人員；2、 考評人員有哪些人員組成取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評的指標和標準3、 從考評效標上看，考評方法有三類：特征性效標、行為性效標、結果性效標；4、 選擇考評方法是考慮的三個因素：管理成本、工作實用性、工作適用性5、 既然是績效管理， 考評的中心和重點應該是員工的績效。這種認為是有一定的片面性的。績效管理中的績效，不僅包含著勞動者勞動活動的結果，即凝結勞動，還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動。也就是說，績效管理

34、不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還應重視員工在勞動過程中的表現；不但考察勞動態度、行為和表現，還要研究表達員工的潛質，即他的心理品質和能力素質，這是因為員工的工作業績與勞動態度、能力素質和心理品質有極為密切的內在聯系，業績是員工的最終勞動成果，能力和態度是員工業績變化的內因和根據。第二單元實施階段1、 實施階段通過四個環節提高績效，保持競爭優勢：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四；第三單元考評階段1、 提高考評的準確性；保證考評的公正性（公司員工績效評審系統，公司員工申訴系統）；考評結果的反饋；表格的再審驗（考評相關性檢驗、考評標準準確性檢驗、考評表格準確程度檢驗）；考評方法的自在審核；

35、2、 公司員工績效評審系統的功能：（4 個， 146 頁）3、 員工申訴系統的功能（ 3 個）第五節總結階段1、 在績效管理的總結階段，為了提高人力資源和企業的整體管理效率，人力資源部門應當對企業績效管理體系進行一次全面地診斷分析；2、 績效管理的診斷不僅要發現績效管理體系中存在的各中問題，還要以小見大。3、 績效管理總結階段，各單位主管的兩項管理職責：月度季度；年度績效管理總結會；4、 績效管理總結會應該以員工為中心；5、 績效管理的最終目標：促進企業與員工的共同提高和發展；第五單元績效管理的應用開發階段1、 考評者績效管理能力開發；被考評者職業技能的開發；績效管理的系統開發；企業組織的績效

36、開發；2、 從被考評者的職業技能開發上講，企業績效管理有雙重功能：為企業重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調動提供依據；為了調動全員生產的積極性、主動性和創造性，行使開發企業員工潛能的職能。3、 在績效管理應用開發階段，無論是對考評者、被考評者的開發，還是對績效管理系統的深層次開發，其最終目的是一致的：推進企業組織效率和經濟效益的全面提高和發展；第二節績效管理系統的有效運行第一單元考評參與者的培訓與動員1、 貫徹績效管理制度的策略：獲得高層的全面支持；贏得一般員工的理解和認同；尋求中間各層次的管理人員的全心投入；第二單元績效管理的面談1、 為了提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應當注意做好

37、以下兩項專備工作：擬定面談計劃；收集各種與績效相關的信息資料；2、 績效面談的種類，按照內容區分：績效計劃面談；績效指導面談；績效考評面談；績效總結面談；3、 有效績效反饋應達到的要求：針對性、真實性、及時性、主動性、能動性；第三單元績效改進的方法1、 找出工作績效差距的基本方法：目標比較法、水平比較法、橫向比較法；2、 影響和制約工作績效的因素是多方面的，既有員工主管的因素也有企業客觀的因素，既有物質的影響因素也有精神的影響因素；3、 個人能力與工作表現的影響因素：企業外部環境、心理條件、企業內部因素、個人體力條件；第三節績效考評的方法第一單元行為導向型的主觀考評方法1、 排列法、排列選擇法

38、、成對比較法、強迫分布法；第二單元行為導向型客觀考評方法1、 關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法；2、 關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考核者不僅注意對行為本身的評價，還要考慮行為的情境。（三優點、三缺點）第三單元結果導向型評價方法1、 結果導向型評價方法，是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有四種不同的表現形式：目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法；第五章薪酬福利管理第一節薪酬管理1、 薪酬是員工為企業提供而得到的貨幣報酬和實物報酬的的總合。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。2、 薪酬管理的內容應該

39、包括：崗位評價、薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定與調整、人工成本測算等。3、 有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭力原則；對內具有公正性原則；對員工具有激勵性原則；第一單元崗位評價與薪酬等級1、 崗位評價小組應履行的職能：（4 個職能，第168 頁）2、 崗位評價的方法：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法；3、 崗位排列法：適用于小型企業；定限排列法、成對排列法；4、 要素比較法工作程序：5、 獲取崗位信息；崗位說明書收集信息；確定薪酬要素（；通常使用：心理要求、身體要求、技術要求、職責、工作條件； ）選擇關鍵基準崗位；根據薪酬要素將關鍵崗位排序；根據薪

40、酬要素確定各崗位的工資率； 根據 工資率將關鍵崗位排序； 根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；確立崗位薪酬等級；適用崗位比較等級；6、 崗位評價是對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價；7、 崗位評價的原則：評價的是崗位而不是崗位中的員工；讓員工積極的參與到崗位評價中來，以便他們認同崗位評價的結果；崗位評價的結果應該公開；第二單元薪酬調查1、 確定調查目的：整體薪酬水平的調整；薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整；2、 確定調查范圍：確定調查的企業；確定調查的崗位；確定調查的數據；確定調查的時間段；3、 選擇調查方式：企業之間相互調查；委托調查

41、；調查公開的信息；問卷調查；4、 統計分析調查數據：數據排列、頻率分析、回歸分析、制圖；第三單元薪酬計劃1、 制定薪酬計劃的方法有兩種：一種是從下而上法；一種是從上而下法；第四單元薪酬結構1、 同一企業內不同性質工作的員工，其薪酬構成項目可以有所不同；同一企業內不同薪酬等級的員工薪酬構成項目也可以有所不同；2、 薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等3、 傳統的薪酬結構類型：以績效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構

42、；組合薪酬結構；第五單元薪酬制度的制定1、 薪酬制度的設計要點：企業選擇的薪酬水平、薪酬結構必須與其薪酬策略相一致；2、 企業薪酬策略一般有三個層次的薪酬水平（199 頁）3、 薪酬結構的類型從性質上可以分為三類：高彈性類、高穩定類、折衷類4、薪酬等級設計：分層式薪酬等級類型、寬泛式薪酬等級類型5、 固定薪酬的設計：薪酬級差（201）、薪酬浮動幅度（202）第六單元薪酬制度的調整1、 工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整2、 定級性調整的注意事項：員工生活費用、同地區同行業同崗位勞動力的市場薪酬水平；新員工的實際工作能力。第七單元人工成本核算1、 核算方法

43、（ 206）2、 人工成本投入產出指標的核算（208）第二節福利保險管理第一單元企業福利項目設計1、 社會保險自德國俾斯麥時代產生以來，包括：基本養老、基本醫療、失業、工商；2、 集體福利分為：經濟性和非經濟性福利3、 津貼是為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和其他特殊原因支付給員工的報酬；4、 非經濟性福利，基本目的在于全面改善員工的生活質量。包括：咨詢性服務、保護性服務、工作環境保護；5、 福利是間接的薪酬，一般是低差異、高剛性的。主要內容包括：勞動保護計劃、非工作時間給付、服務及額外津貼、非財務酬賞第二單元企業補充養老保險和補充醫療保險的設計1、第六章勞動關系管理1、 市場經濟條件下，企業

44、與員工之間的關系是勞動合同關系第一節勞動合同管理第一單元勞動合同文本的準備1、 勞動合同文本：法定條款和約定條款2、 專向協議：（ 217 頁）第二單元勞動合同的訂立和變更1、 訂立變更原則：平等自愿協商一致原則；不得違反法律、行政法規的原則；2、 訂立程序：要約和承諾；互相協商；雙方簽約；第三單元勞動合同的解除與終止1、 隨時提出解除勞動合同、不承擔經濟責任的條件：（ 220）2、 提前 30 天，書面形式通知、承擔補償經濟責任的條件（221）3、 勞動者單方解除勞動合同：（ 222）4、 不得解除勞動合同的條件：（ 222）第二節集體合同的協商和履行第一單元協商訂立集體合同1、 集體合同內容：勞動條件標準部分；一般性規定；過度性規定；其他規定；2、 集體合同的形式：主件和附件（224）3、 集體合同的主體： （ 225）4、 集體合同訂立原則：內容合法原則；平等合作、協商一致原則；兼顧所有者、經營者和勞動者利益原則；維護正常的生產工作秩序原則；5、 根據協商、簽約代表所代表的范圍不同分為：基層集體合同、行業集體合同、地區集體合同；6、 我國集體合同體制式以基層集體合