1、國內外企業的多級庫存優化分析目 錄摘要21 多級庫存優化的目標及路徑41.1 多級庫存優化的目標41.2 多級庫存優化的路徑41.2.1 基于成本優化的多級庫存優化41.2.2 基于時間優化的多級庫存控制42 三星電子多級庫存優化的實施52.1 三星電子實施多級庫存優化的過程52.1.1 “三星模式”工業園52.1.2 與最優秀的合作62.1.3 做到處處監控62.1.4 嘗試直供模式72.2 實施多級庫存優化給三星電子帶來的好處73 多級庫存優化對我國企業的庫存管理實施的啟示73.1 我國庫存管理現狀73.2 中興通訊案例分析83.2.1 供應商庫存管理83.2.2 供應鏈協同計劃84 總結

2、9參考文獻1011 【摘要】如今，一條連接企業內外的供應鏈是否健全與高效，決定著制造企業競爭能力的高低。21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，庫存優化是企業有效解決供應鏈中庫存問題的主要決策方法。本文通過對多級庫存優化的目標及優化的路徑進行簡單介紹，結合三星電子多級庫存優化的實施過程詳細說明了其所帶來的好處，結合國內電子通訊公司中興通訊在庫存管理方面的策略進行分析，從而得出了多級庫存優化對我國企業的庫存管理實施的啟示。【關鍵詞】供應鏈管理；庫存管理實施；多級庫存優化1 多級庫存優化的目標及路徑1.1 多級庫存優化的目標庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：

3、增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。總體來說，優化庫存管理的目標體現在：1.在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持

4、在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉；2.掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3. 降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。1.2 多級庫存優化的路徑為了平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，有些學者和專家提出了多級庫存優化與控制。所謂多級庫存優化與控制是指以供應鏈總的庫存成本最低或供應鏈總的庫存周轉時間最短為目標對整個庫存進行管理和控制的庫存管理方法。1.2.1 基于成本優化的多級庫存優化供應鏈多級庫存管理方法按照控制管理的集中程度分可分為中心化多級庫存管理，也稱之為集中式庫存管理方法，主要是把庫

5、存控制的任務交由核心企業來完成，協調上下游企業的庫存活動；非中心化庫存管理，也稱之為分布式庫存管理方法，是把供應鏈庫存分為三個成本中心，即制造商成本中心，分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本做出優化的控制策略。1.2.2 基于時間優化的多級庫存控制在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。在供應鏈管理環境下要做好庫存控制，除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與

6、采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。2 三星電子多級庫存優化的實施三星手機雖起于世界手機列強的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創新性的供應鏈體系而占穩市場。韓國人的經驗也許可以給中國同行一些啟示。面對全球手機市場的激烈競爭，從2004年上半年開始，三星手機的競爭對手諾基亞使出了自己的最后一招，發動了大規模的價格攻勢，使得其它廠商都明顯感受到了壓力，一向堅持高端的三星也迅速進行了大規模的降價，及時保住了市場份額，并且利潤沒有明顯的下降。業內人士認為，這一切無不與其出色的供應鏈系統息息

7、相關。分析人士指出，三星一年生產和銷售的手機占全球手機總量的比例正在逐年攀升，但是，細心的人們會發現，就其原材料采購量和生產成本控制技術而言，它的生產成本和原料成本都是最低的之一，并令人驚訝地維持了較高的利潤率，這就意味著，三星并沒有因同行的價格打壓而受到挫折。2.1 三星電子實施多級庫存優化的過程2.1.1 “三星模式”工業園“三星模式”的思路成型于2003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節，國際及國內手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大著自己的生產份額

8、。一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于三星這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產數千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。于是，三星產生了成立一個工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在這個園區周邊的想法。隨后的一年中，三星模式的工業園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而

9、能最高效地保證生產，提高自己的產能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那里并沒有什么意義，因為你會發現他們庫存的費用將體現在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力。”2.1.2 與最優秀的合作繼“三星模式”工業園大規模建立后，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。并于3個月后正式投入運營，成為三星在中國一個極為重要的物流中心。“三星模式工業園是為整個工業園內的多家企業服務的，而東莞項目則是為三星一家企業服務。”三星手機部一位負責人如實說。這個物流中心的運營管理，同樣是由為“三星模式”工業園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。r

10、ugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel為三星提供全程服務，三星從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。“三星模式”園區的最大特色在于超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單后，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在“三星模式”工業園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區

11、內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據悉，在中國東莞三星的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。2.1.3 做到處處監控其實，“三星模式”工業園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項

12、活動的“神經中樞”，對工業園中的生產企業、物流中心等成員，通過先進的計算機網絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關環節的交流程序，同時也帶給園區企業更強的競爭力。簡單來講，就是通過CSMS，工業園變成了非保稅區里的小保稅區，整個工業園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業變成了企業的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。對于如何保持最優庫存水平，三星手機部負責人強調說：“對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，三星全球的目標都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產的順利進行。供應

13、商可以通過這個物流中心看到原材料，配件的庫存。”據了解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步優化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，后來設計方便把整個物流中心分為兩個倉，把那些需要恒溫的電子產品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。2.1.4 嘗試直供模式因為有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸站穩腳跟。現在，除了發揮其傳統的多層次、多渠道的分銷體系的優勢之外，三星更多地采用為零售終端直供產品來獲取利潤率。與

14、分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環節更少，但對于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。2.2 實施多級庫存優化給三星電子帶來的好處相關行業數據顯示，2014年第一季三星在中國智能手機市場占據18%，排名第一。2013年，三星共銷售出高達3.198億部智能手機，拿下32.2%的全球市場份額，份額同比增長1.8%，穩坐智能手機領域的第一寶座。另外整個2013年智能手機出貨量為9.9億臺，同比增長41%。三星超越蘋果，其供應鏈體系功不可沒，實際上蘋果供應鏈上留給供應商

15、的利潤空間其實并不多，而三星產業鏈是全球最為完善的產業鏈，連蘋果的一些硬件也需要從三星旗下采購，憑借其強大的產業鏈，三星在市場上顯得更為靈活，利潤空間的伸縮范圍也有所擴大。3 多級庫存優化對我國企業的庫存管理實施的啟示3.1 我國庫存管理現狀我國的供應鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供應鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供應鏈成本競爭的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國企業的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機制不成熟，不完善；企業之間性質差異、所有制不同給企業合作造成了障礙；第三方物流體系發展不健全，難以保證供應鏈管理的高效

16、率；企業自身的管理觀念落后、管理機制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。3.2 中興通訊案例分析3.2.1 供應商庫存管理在中興通訊，供應商庫存分為兩種模式：一是在中興制造工廠內或者旁邊設立倉庫，讓供應商存放零部件，需要時直接從倉庫提取，然后及時補貨；另一種情況是在供應商自己的地盤上設立專門供應中興通訊的倉庫，雖然地點可能在千里之外，但是庫存對中興通訊完全透明，并且未經許可，貨物只能供應中興，不能作為他用。 零配件供應商圍著生產廠家扎堆的現象，在國內并不少見。以汽車行業為例，在上海市嘉定區上汽大眾汽車廠區方圓2.5公里之內，分布著數十個或

17、大或小的倉庫。同樣的，這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應商的。整車商為實現“零庫存”，一般會要求零配件商在其工廠的周邊設立配套廠，或者至少租一個倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區的周邊，零配件供應商的倉庫無不鱗次櫛比。對制造企業來說，供應鏈是一個廣義的概念。從原材料采購、生產制造再到渠道，所有流程都屬于供應鏈的范疇。制造業的原材料占了產品總成本的絕大部分，因此他們最關注的就是采購成本。據統計，電腦和汽車行業的采購成本為60%-80%，消費電子為50%-70%。降低了采購成本，對提升企業競爭力至關重要。傳統觀念認為，向供應商壓價，是降低采購成本最直接的方法。但中興通

18、訊并不贊成單純的競價策略。在中興通訊，供應商之間的采購份額分配主要通過E化的招標機制來實現，強調公正、公開、公平的原則，通過合格供應商之間的在線競爭來降低成本。“成本雖然重要，但這并不是惟一，我們的招標并不是單純的比價，而是強調供應商綜合實力之間的比拼。我們的競價是基于這樣的前提，也即：供應商的產能、實力、貨期、質量、服務等必須滿足公司的發展要求。”供應商是一個重要而且復雜的工作，目前成為中興通訊供應鏈中最重要的環節。中興現有近百種產品，涉及的物料數萬種，不可能全部由自己生產，很多是從上游原材料供應商處獲取，目前供應商有數百家，形成了以中興通訊為核心的一個龐大的“虛擬企業”。3.2.2 供應鏈

19、協同計劃在供應鏈過程中，最難解決的問題是計劃。由于客戶需求是動態的，而企業往往是多級計劃，上下游部門或公司之間無法及時交流、協同工作，從下游的營銷部門到上游的采購部門，計劃的誤差往往很大。中興通訊以往經常遇到這個難題。從2001年開始，中興通訊開始了每周一次的計劃協調會制度，營銷部門、產品部門和采購部門（康訊）共同討論并且制定計劃。為了實現內部的交流，中興通訊開發了電子協同商務（ECC）系統，最前端的用戶是營銷部門，負責將最前沿的搜集到系統之中，這成為產品事業部制定計劃的基礎，然后再根據產品市場占有率、大客戶的投資策略，制定出一個未來13周的生產計劃。為了保證各部門之間更順暢的交流和合作，中興通訊更是從2002年底開始實施了“產品經營團隊”制度。中興通訊有幾十個大類產品，總裁明確提出要將每種產品當作一個小公司來經營，從產品的研發階段開始，直到產品完全退出市場。團隊由產品經理負責，里面包括了采購部門、生產研發部和營銷事業部的員工，團隊的業績和產品額、利潤、周轉和及時交貨率等多項指標掛鉤。4 總結