1、案例分析：化學銀行-基于平衡記分卡視角蘇亮德（1009） 王輝（ 4039）馬曉夏（1008）一案例回顧1.1 化學銀行及其紐約市場部門簡介紐約化學銀行是美國私營商業銀行之一，是紐約化學公司（ Chemical New York Corp . 1968年成立）的主要企業。1959年由化學谷物交易銀行 （Chemical Corn Exchange Bank , 1824年成立）與紐約信托公司（New York Trust Co. , 1889年成立）合并而成紐約 化學信托銀行，1963年3月改稱現名。總行設在紐約。化學銀行經營業務對象有私人、工商企業以及慈善和教育團體，企業中以電子、通訊、 食

2、品、化學、制造、機車和農業公司為主。1991年與制造商漢諾威信托公司（Manufacturer'sHanover Trust Company ）合并，成為比過去規模擴大將近一倍的新的化學銀行。在1994年，紐約市場部門負責管理270億美元的個人和小企業的儲蓄，包括 300多個分支機構、超過800個自動提款機、一個現代的電話服務中心和其他相關的配送渠道。部門也為化學銀行的抵押、家庭貸款和其他消費信用產品分擔風險。這些作為全國商業路線由荷加迪進行管理，部門還通過分支機構的中間人業務出售共同基金。紐約市場部門在小商業公司 （銷售額在100萬美元以下）的儲蓄中占的份額最大，大約共 有15萬個賬

3、戶，這表示在中心區域有 24%的市場份額，紐約市場也宣稱擁有消費市場16%17%的份額，其1 500萬個客戶持有樂大約 300萬個賬戶。圖表1是零售銀行的組織結構圖。圖表1零售銀行的組織結構圖（1994年8月）I 1.2 案例背景歷史上，零售銀行采取產品導向的制度，強調通過有效的收款及儲蓄過程，以提高自身獲利能力。20世紀90年代是零售銀行業競爭最為激烈的時刻，市場上涌現出大量非銀行的服務提供者，客戶分流嚴重，為了保留客戶，采取的低價戰略也讓化學銀行的收入增長捉襟 見肘。市場的發展要求銀行引進新的技術，投資需求在增長，核心經營費用也在增長，致使銀行腹背受敵，陷入發展瓶頸。為了擺脫窘境，荷加迪決

4、定利用平衡記分卡，將化學銀行改變為以市場為導向、為目標客戶提供高質量服務的企業，他的這一觀點得到了管理層廣泛的認可。圖表2紐約市場部門的財務信息單位：million$利潤表項實際( 1993) million$計劃( 1994) million$預算變動百分比凈利息收入$693.30$666.80-3.82%非利息收入總額209.8245.1116.83%總收入$903.10$911.900.97%非利息費用總工資及福利$345.70$354.702.60%占用及設備171.31752.16%聯邦存款保險金7361-16.44%其他105.4108.63.04%總直接費用$695.40$699

5、.300.56%總間接費用177.5159.1-10.37%總非利息費用$872.90$858.40-1.66%營業毛利$30.20$53.5077.15%貸款損失準備2.92.4-17.24%稅前收入$27.30$51.1087.18%所得稅1222.587.50%凈收入$15.30$28.6086.93%平均總儲蓄額(billion$ )個人客戶$24.30$23.40卜3.70%商業客戶4.14-2.44%紐約市場總額$28.40$27.40-3.52%圖表2顯示了紐約市場部門 1994年的預算。凈利息收入、聯邦存款保證金、個人以及商業客戶儲蓄額的降低， 而非利息收入總額的提高， 反映了

6、銀行希望降低對凈利息收入的依 賴，通過擴大和銷售付費產品的方式來促進自身盈利能力的提升。為了實行這一目標， 銀行要理解客戶需要和確定客戶范圍，同時銀行也要開展和為客戶量身定做新的業務，如年金、投資產品和以技術為基礎的支付服務來滿足目標客戶的需要。這在財務層面反映了公司戰略目標的轉變。1.3 零售銀行面臨的問題從案例背景中，我們可以歸納出零售銀行面臨的問題如下：20 世紀 90 年代開始是零售銀行激烈競爭的10 年。在過去的10 年里，美國銀行從14 000 家減少到10 000家，預計在下世紀初將變為4 000 家到 5 000 家。 客戶要求新的投資和保險產品以及更便捷的操作銀行業務的方法。

7、他們要求銀行提供新的電話選擇業務和更完善的自動提款機以便更好的訪問。這些改變意味著個人業務部門中的儲蓄、取款和現金支票業務減少了，而與客戶高價值的互動卻會增加，包括新產品的銷售。但即使變成了高價值的服務，在今后的10 年里銀行預期經營更少的分支機構。 想要生存和發展的銀行就要配置先進的技術，提供新產品和通過新渠道進行服務。另外，技術是新型合伙的關鍵因素，特別是同保險公司、破產公司的合伙。同時，它也是制定新決策，吸引和保持可獲利客戶的關鍵。 傳統的零售儲蓄業務的經營困難，收人增長緩慢是由于較低的利息率以及儲蓄資金流向非銀行的服務商（如共同基金）。核心經營費用和對新的支付系統的投資的增長，增加了經

8、營的挑戰性。 紐約市場部門有8 億美元的經營費用和8 000 名員工，大資本家要增加他們的財產租金，雇員要求漲工資。這些因素連同低收入增長使零售銀行的可獲利能力受到擠壓。二 平衡記分卡2.1 建立平衡記分卡零售銀行的戰略規劃和財務部門經理弗蘭克威廉在1992 年中期參加的一個為期一周的培訓中，了解了平衡記分卡的概念，他立刻認識到由財務、客戶、內部經營、學習和成長四個方面組成的平衡記分卡能清楚地規范戰略目標和進行適當的計量，這對于化學銀行的改革是個行之有效的方法。1993年5月，平衡記分卡文章的作者之一戴維諾頓向銀行其他的高級管理人員講解平衡記分卡后，銀行高級管理人員就平衡記分卡方案達成共識，并

9、開展工作。2.2 零售銀行的平衡記分卡弗蘭克威廉是平衡記分卡的內部倡導者，勞夫蒙特領導建立平衡記分卡的日常活動，諾頓提供咨詢支持。他們把過去的管理組分成四個小組，每一個小組的責任是確定平衡記分卡一個方面的目標。他們的工作程序如下：說明了平衡記分卡的原理，財務衡量的缺（一 ） 準備工作 小組向其成員印發了平衡記分卡的介紹資料，陷、國外運用的情況、本公司目前所面臨的狀況等。著重指明了平衡記分卡是要大家結合自己所處的崗位明確目標，尋找能使企業成功的關鍵因素，并建立相應的指標。（二）明確企業戰略平衡記分卡是圍繞企業的戰略來確定內容、目標、指標的，而零售銀行的戰略是什么呢？零售銀行的經理邁克爾荷加迪指出

10、公司的戰略是把銀行轉變為著眼于市場、可以為目標客戶群提供理財服務的組織。（三）確定成功的關鍵因素關鍵的成功因素在1992年合并完成后，零售銀行的紐約市場部門確定了以下6個關鍵的成功因素:?用服務質量推動經營；?連續不斷地進行市場調查，包括市場、團體、個人客戶;?建立一個快速的、以客戶為中心的產品管理和開發流程;?保證靈活的、對市場敏感的支付渠道；?根據業務需要來發展信息管理程序并制訂計劃；?執行費用管理程序來精簡成本。（四）確定平衡記分卡的框架1993年10月，四個小組確定了財務、客戶、內部經營、學習與成長方面的目標。1）財務方面的目標14?費用收益率反映了我們運用公司資金創造財富的能力。提高

11、費用收益率就 是要把我們的費用與高價值和高回報率的活動結合起來，使我們花費的每 一美元將得到更多的回報。降低成本?為了使生產變得更流暢和有效率，我們將著重于資源利用，減少不產生收 入的費用、提高生產率、理順和重新設計那些關鍵環節的流程。?為了達到增加收入的目的，我們需要重新定義我們的核心業務，增加有價 值的客戶數量。我們將通過保持現有的客戶和發展新的有價值的客戶，并 通過交叉銷售現有的產品和新產品來擴大與有價值客戶的關系來實現。降低風險?為了降低公司在利率上的風險，減少對凈利息收入的依賴，我們將擴大和 銷售付費產品。2）客戶方面的目標理解客戶需要，確定目標客戶d?為目標客戶群體提供定制的價值觀

12、念：?確定不同客戶的價值觀念。?理解執行不同觀念的經濟意義。?把那些價值觀念中可獲利的客戶作為目標。?雇員了解客戶的需要，并擁有能使客戶滿意的能力，這是我們與其他的銀 行的區別所在；雇員對我們的產品和服務有較多的了解，將更好地滿足客 戶的銀行業務需求。?在客戶的眼里，服務始終如一且無距離。?快速地為客戶服務，反應的時效性應該達到或超過客戶感知的緊迫感。?消除在所有客戶服務中遇到的錯誤3）內部經營方面的目標?識別當前有較高獲利能力和經濟潛力的客戶群的需要，理解每個風險和化學銀 行如何能通過開發它的關鍵競爭優勢來維持不同的目標客戶群。?開發可獲利的、創新的理財產品，這些產品首先進入市場，它們容易使

13、用并且 給目標客戶帶來方便，能通過客戶產生卓越的價值，并對化學銀行成本效益產 生影響。?通過有組織的、知識豐富的、有經驗的、主動的雇員，交叉銷售我們的產品和 服務。為了執行這些活動，我們的銷售人員必須有高水平的組織能力，定期與 我們的客戶聯系，進行專業的銷售管理培訓。?達到優質服務要依靠我們的人員和系統，提供給客戶最好的、可信賴、可使用、 靈敏的和無誤差的服務。?為客戶提供質優的產品和服務是保持現有客戶關系和贏得新客戶的關鍵，沒有 這些“保健因素”的貫徹落實，我們不可能進步。4）學習和成長目標?認識、收集和發布現有的大量信息；經營單位和決策制定者需要在制定一個可 信度高的決策時掌握所需要的全部

14、信息；我們必須提高信息的效用、獲得、易 操作性和時效性。n培訓：提高工作和能力策略km?員工要有交叉銷售產品和服務的能力。?員工需要掌握我們產品和金融市場的廣泛知識來支持他們的交叉銷售活動。?業績管理系統是對支持平衡記分卡中的經營目標的員工進行激勵、交流和獎勵 的關鍵，把激勵計劃和平衡記分卡經營目標相結合來進行業績管理是具有經營 遠見的舉措。n著重于我們的資源 金?著重于我們的資源，以使我們的生產能力、費用和人員決策與策略重點相一致; 把資源分配到收益較高的地方，在競爭的支出上以標準為基礎制定優先級和保 持重點，這將使我們的經營更可預知和獲利。（五）制定評價指標根據上述四個方面的具體目標，在下

15、級管理人員的幫助下，小組開發了他們設計的平衡記分卡的目標的計量指標。1993年底，所有小組對紐約市場部門的平衡記分卡取得了一致的意見，如下圖：提高收益降低成本學習和成長內部經營建立市場生產產品分配/服務市場和銷售戰略信息管理責任重點內部客戶的滿意程度要求完成的時間提供的服務方式提高工作能力的策略三平衡記分卡的影響3.1簡化戰略說明平衡記分卡的一個直接影響是簡化了銀行的戰略說明（如下表）。以前要使用左邊的五個方面來向公司的8 000人傳達戰略，現在只要用與平衡記分卡的三個觀點相聯系的三個核 心戰略主題。最初的說明核心戰略主題平衡記分卡客戶內部學習和成長著重于吸引市場 增加付費收入 提高服務質量

16、提高經營效率促進連續的學習和提高轉變客戶/利潤組合提高生產率創造一個有能力的組織3.2目標結果和業績動因的關聯學習方面目標結果的業績動因之間的聯系O上面這個因果鏈說明了銀行的決策如何實現。如果銀行擴大并增加零星客戶同銀行進行3.3計量客戶的盈利能力交易的理財產品組合，那么它必須把它的形象從狹隘的銀行服務提供者轉變成為目標客戶群必須擴大他的技能，并能就擴大的理財產品組合進行可信和知情的溝通。新技術、獲得決策信息、均衡的激勵將有助于產生更多有生產能力和技術的員工，而這些員工使內部經營目標得以實現。銀行同優質客戶的關系的要求。平衡記分卡的目標與評價指標既保持一致又相互加強,它構建了提高生產能力和實現

17、長期財務目標之間的聯系。 圖表5展示了財務目標與客戶、內部經營、學習和成長這三個產生體提供財務建議和服務的主體一一一個目標就是增強客戶對我們財務建議的信任。這就要求我們達到三個內部方面目標：理解顧客群；開發新產品；交叉銷售產品線。這些內部過程是執行銀行的廣泛收入組合戰略的關鍵，它自然促成學習和成長方面的目標:銀行的客戶經理平衡記分卡加強了以客戶為中心的要求,特別是獲得更有利潤的客戶組合并保持和深化收入增長戰略目標圖表2提高收益財務方面廣泛收入組合客戶方面交叉銷售內部經營方面開發產品理解客戶群產品線雇員滿意獎勵系統設定提高客戶信息擴大技術（財務計劃者）增加客戶對我們 財務建議的信任消費者市場管理

18、部門最近完成了對零售銀行的120 萬個儲蓄家庭的檔案分析，并給每個家庭制定兩個分數。其中，利潤分數結合了收入和費用，這些費用是與儲蓄、消費者和住房貸款相聯系的，從而得到四個盈利水平：首要的：盈利最多的客戶高級的：從付費收入以及超過銀行提供產品和服務的成本的收入中盈利的客戶中級的：銀行提供的產品和服務只能產生微利的大多數客戶低級的：只能產生非常少或不產生利潤的客戶目前銀行數據庫有300 萬個賬戶，銀行可以對賬和查看數據，同事可以看到儲蓄、信用卡和短期貸款賬戶，并了解每個賬戶和每個客戶的盈利能力。通過識別盈利客戶和不盈利客戶的確定特點，管理層可以考慮如何把不盈利的賬戶轉變為盈利的，例如，改變收益信

19、貸、改變最小余額或者引人收費以及較好地控制費用波動。3.4 對支行進行銷售計量平衡記分卡指標之一“每個銷售人員的銷售合同”，這是零售銀行對支行進行評價的一個結果指標。其原因鏈的起點指標是“如何與客戶取得更多的銷售聯系”。產生新銷售的一個必要條件是銷售人員有較多的客戶聯系。因此， 平衡記分卡能鼓勵銷售人員做更多的銷售，因為銷售不再是隨意的和不連續的，不再是時間允許才去做的事，銷售變成了要找時間去做的事。3.5 對管理層的意義平衡記分卡在化學公司的價值在于它把兩個公司的管理組放在一起。因為哈諾渥制造者公司的政策是由一個強大的人事中心制定的；而化學公司卻依靠分權經營。他們合并后，兩種文化會產生不可避

20、免的爭執。平衡記分卡使得高級管理者著重于一個共同的目標，即為零售銀行制定新戰略，并為高級管理者提供了一個積極的方面，即著重于在學習環境中服務顧客的思想。平衡記分卡還對優質服務和目標客戶進行了具體的、可操作的定義。四 推行平衡記分卡過程碰到的問題平衡記分卡的建立給化學銀行帶來了積極影響，但在推行平衡記分卡過程中，碰到了很多的問題。（一 ） 關于指標方面的問題如下：a) 部分指標很難達到，而且在改進后的數據系統被開發出來之前，無法判斷替代指標或者原有的指標，哪個更合適。另外， 一些新的指標如決策工作償債能力、 決策資源排列等數據沒有被責任部門建立起來。b) 我們有許多關于客戶滿意程度和客戶獲利能力

21、方面的信息，但是沒有客戶收益和保持方面的數據。即使當我們有一些數據(如在不同渠道的混合交易)，我們也無法把不同系統中的信息結合在一起，結果我們無法建立一個可信的基礎。c) 一些指標并沒有結合起來，可能導致行動與目標脫節。d) 沒有確定平衡記分卡四個方面及其對應指標的權重。一個企業不同時期的戰略重點有所不同，平衡記分卡的四個方面及其對應指標也有輕重緩急，因此有必要確定平衡記分卡四個方面及其對應指標的權重。(二) 關于溝通和加強戰略方面的問題如下：a) 目前平衡記分卡體系中僅僅是銀行高層管理人員在參與，并沒有在全體員工中普及。一些平衡記分卡的項目是通過每月通訊(“新聞和視點”)和年度分店管理者會議

22、的方式傳達給雇員的。平衡記分卡沒有作為一個新的管理工具傳達給各個層次的雇員。b) 銀行推行的平衡記分卡雖然從財務、客戶、 內部經營、學習和成長四個維度說明了公司的戰略，但并沒有落實到每個部門，也就是說沒有結合每個部門實際將目標和指標分配下去，導致部門盲目的執行，而不是主動采取措施達到目標，從而可能使得改革流于形式。五 管理建議針對零售銀行在推行平衡記分卡過程中碰到的問題，我們提出了幾條改進建議：(一) 針對指標方面的建議：a) 由于平衡記分卡在銀行的應用還處于初級階段，改進后的數據系統也尚未開發出來，因此指標的缺失和不完善只是暫時的。要克服這些問題，需要高層管理人員、專家學者以及各級員工的通力合作配合，才能建立適當可行的指標。此外， 已經建立起來的指標不是一成不變的，還要根據指標反饋的情況定期考察指標。每季或每月應準備一份關于平衡計分卡評估指標的信