1、沃爾瑪走向世界的成功之路摘要：沃爾瑪是全球500強企業之首，現在已經成為全球最大的連鎖零售商。這短短幾十年的發展歷史，以擴大市場為目標，不同時期具體采用不同發展戰略，成就了今天的零售業的龍頭。本文結合經濟地理學的原理，研究了沃爾瑪的發展戰略及其原因。關鍵字：沃爾瑪，橫向一體化戰略，自有品牌戰略，人力資源管理戰略，再定位策略。1.沃爾瑪簡介沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，多次榮登財富雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。 目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過

2、8,400家商場，下設55個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2010財政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達4050億美元，2010財年慈善捐贈資金及物資累計超過5.12億美元，比09財年增長超過20%。2010年，沃爾瑪公司再次榮登財富世界500強榜首，并在財富雜志“2010年最受贊賞企業”調查的零售企業中排名第一。 圖1.阿肯色州為沃爾瑪連鎖公司的總部2.沃爾瑪的發展史 在歷史上，通路和零售業是依附于制造業的，而沃爾瑪改寫了這一歷史，1999年財政年度沃爾瑪公司收入為300多億美元，投資者在1998年的收益率為107.6%。沃爾瑪對大量的品牌低

3、價銷售，同時又提供杰出的服務和保證，低價優勢挑戰傳統零售業，引發了零售業的革命，同時從根本上提升了零售業的戰略地位。舉世聞名的廉價連鎖商店沃爾瑪現在時全球最大的公司，然而在四十年前，它僅僅是美國的一家小商店。沃爾瑪在短短幾十年的時間里，從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。查資料可以整理得到：年份1960 1970 1980 1990 2000銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元商店數93227615283000多家從表中可以看出，沃爾瑪連續5

4、0年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？薄利多銷是沃爾瑪所向披靡的武器。能為美國提供物美價廉的商品。價格永遠比別處低，出手大量商品，讓消費者分享規模經濟的好處。 不過，零售咨詢管理公司的總裁威林認為，沃爾瑪能夠取得今天的成就，靠的不僅僅是價格低廉，在挑選開設分店的地點方面也做得非常好。 沃爾瑪這個跨國公司在進行區位選擇時，一般分為三個層次，一是服務企業對不同城市的選擇，二是對城市內特定區域的選擇，三是對具體區位的選擇。 圖2.沃爾瑪的全球分布情況3.沃爾瑪中國概況 沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購

5、物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2010年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，在全國創造了超過50,000個就業機會。 沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。 2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發展委員會”，以加速推動女

6、性的職業發展。 圖3.沃爾瑪在中國的子公司分布圖4.沃爾瑪企業增長的動因沃爾瑪企業增長的動因有很多，主要是由于規模經濟，內部交易、技術優勢的發揮和來自競爭的壓力。4.1實現規模經濟隨著生產企業規模的擴大，就可帶來單位產品成本的下降，也隨著專業化服務水平和組織能力的提高，這種最佳規模在不斷擴大。規模效益激勵著沃爾瑪公司不斷增長。4.2實現交易內部化沃爾瑪公司的早期擴張是企圖實現對供應和市場的控制，這種實現內部交易的動機既具有經濟意義又具有戰略意義。4.3技術優勢的發揮 信息化水平也一直是沃爾瑪技術優勢的體現。沃爾瑪使用商用衛星，實現了全球信息系統的聯網。因此沃爾瑪才可以在短時間內實現銷售，運輸，

7、訂貨，配送同步運行。4.4來自競爭的壓力雖然沃爾瑪還高居第一的位置，但Target，西爾斯，凱馬特這些強大的對手一直虎視眈眈，特別是美國第二大折扣店Target的成長速度遠遠高于沃爾瑪。2005年，沃爾瑪連鎖公司增幅為3.6%，而競爭對手Target的同店銷售增長5.6%。Target的銷售業績還將進一步增長。5.沃爾瑪的發展戰略5.1在總體上采用橫向一體化戰略。擴大原有產品的和銷售，通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大，實現規模經濟。具體來講，是采用了“農村包圍城市”的市場擴張。這個策略可以分為兩個階段，在最初的開店策略上，沃爾瑪選擇了從小鎮做起，這是在仔細分析競爭對手的實力，商圈

8、情況，店鋪選址，資金實力，成本等因素后決定的。在取得成功之后，沃爾瑪開始逐步擴展到大城市去。1983年，已經成為零售業霸主的沃爾瑪開始“農村包圍城市”，進軍城市，采取了最重要的一個策略是把店開在城鄉結合部。隨著城市的不斷外擴發展，這些城鄉結合部逐漸成為城市的主要區域，沃爾瑪也就以較低的成本實現了“農村包圍城市”。5.2發展初期采用自有品牌戰略自有品牌是指零售商自己開發并銷售的產品，自有品牌標識的獨有性，能夠提高顧客的忠誠度；如果品牌質量高，能提高商店的形象；采購自有品牌的零售商在制造、質量控制和商品配送商業有更多的主動權；獲得毛利潤的機會也更大。實施自有品牌戰略是一項十分復雜的系統工程，作為零

9、售商，不僅要負責品牌的開發設計和管理、進行市場調研和產品項目的選定，還要自行組織生產或委托廠家定牌加工生產，確定商品價格和商品的市場促銷等。 圖4.沃爾瑪的自有品牌5.3發展過程中也實施人力資源管理戰略人才的競爭將日益成為中外企業之間的競爭焦點，同時，負荷現代零售業發展要求的人才資源短缺，也是零售業發展的“瓶頸”。所以，零售企業要將培養人才作為一項戰略任務抓緊抓好。5.4現目前采用市場再定位戰略（主要講述市場再定位戰略）5.4.1背景分析內部環境的變化沃爾瑪借助自己的商用衛星，便捷的實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店課在意小時之內對各種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點

10、一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售訂貨與配送保持同步。而現在，發展中國家的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。發展中國家大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。內部管理本土化，遭到忽視。沃爾瑪試圖在各國復制它以往的經營模式和文化理念，但卻總是失敗。主要的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單復制。因為企業文化的建設不是簡單就能實現的，它是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透于企業每一名員工的思想中。所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后癥結所在。外部環境的變化 雖

11、然沃爾瑪還保持著零售業龍頭的位置，但是，有很所強大的對手一直虎視眈眈。制造商既離不開沃爾瑪強大的分銷能力，又無法忍受其對價格的壓榨。目前，美國乃至世界對沃爾瑪正在破壞就業并壓制薪酬水平的指責不斷增多，有些地區地質活動不斷升級。研究證明，沃爾瑪沒提供2個工作崗位，就會有3個人失業。近一半的報刊在一定程度上對沃爾瑪外部形象進行指責。沃爾瑪內憂外患，使它不得不重新進行市場定位，改變自己“天天平價”的金字招牌。5.4.2再定位策略的實施1、提供緊跟時尚的產品2、保持大眾商品低價位沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由于其采用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。低價商品在全世界

12、仍然有很大得消費群體，大部分利潤還是要有他們提供所以沃爾瑪將繼續保持大眾商品的低價位，留住以前自己的重視顧客，提供平價的大眾商品。目前的主要挑戰是如何吸引年收入超過10萬美元的高收入顧客，讓他們習慣從沃爾瑪連鎖店滿載而歸。5.4.3再定位策略的評述消費者市場的擴大。不但向高端消費者提供時尚商品，而且也向低端消費者提供平價商品，這樣就擴大了消費市場，必將增加沃爾瑪的銷售收入。6.總結沃爾瑪的發展一直伴隨著快速擴張，使其在不同時期獲得了突破式的發展。成立后第一次快速擴張解決夾縫中生存的問題，20世紀70年代在行業危機中的擴張做到了區域第一；80年代行業危機中通過兼并的方式實現了區域突破，最終成為美國第一的零售商；在國際化過程中德快速擴張和伺機而動也使沃爾瑪快速打開市場并擴大市場份額。現在，沃爾瑪的發展策略包括四項：將沃爾瑪建成真正的跨國公司；了解零售商們面臨的挑戰并提出相應的解決方案；在顧客關心得社會事務中扮演強有力的領導角色；以及建設強大的沃爾瑪企業文化。