1、基于倫理視野下企業并購中的人力資源整合框架摘要并購后人力資源的整合是企業井購成功不可缺少的重要環節。由于存在諸多影響并購成功的hrm因素，以及人力資源管理者在遵守多元化的倫理原則的同時需要承擔一些特定的角色，使得在并購前后、在人力資源管理中出現倫理困境。因此，可以從價值、文化兩個層面來分解hrm整合的實現框架。hrm價值整合需要綜合考慮hrm倫理動因、沖突、風險。hrm文化整合則需要在企業文化沖突的背景下，從員工選拔、培訓、績效、薪酬等方面進行文化整合，并在hrm戰略下建立統一的社會責任文化。兩個層面的整合都需要進行hrm倫理實踐。關鍵詞企業并購；人力資源管理；倫理沖突；倫理風險；文化整合從1

2、9世紀末到現在，全球共發生過5次具有廣泛影響的并購浪潮。中國在2008年金融危機之后，一方面在于政府主導的行業規劃與并購重組指導，另一方面來自于市場競爭的壓力，企業國內、國際并購也日益增多。當前，企業并購已經成為企業擴大生產與市場規模、獲取與掌握目標經濟資源、提高效率與經濟實力、獲得超常規發展的一種重要手段。然而，有研究者指出，當今全球的并購存在7070現象，即有70的并購發生后，企業并未得到預期的商業價值，而并購不成功的原因70來自于企業并購后的整合過程。以往的研究更多的是關注并購的財務、戰略方面的整合問題，而這兩方面主要是對有形資源如產品、設備、生產線等進行整合，均難以對并購失敗作出合理解

3、釋。因此，研究者開始轉向并購之后并購雙方的無形資源的整合研究。在知識經濟時代，諸如技術、信息、管理技能等無形資源無一不由人力資源作為承載者，故而，并購后人力資源的整合是企業并購成功不可缺少的重要環節。一、企業并購中的hrm整合框架人力資源是最具有能動性的企業資源。企業在經營、決策、執行過程中，不僅需要遵守社會普遍的價值原則、倫理規范，而且要受到企業歷史傳承的經營哲學、管理思想的影響，同時也需要加入自己個人的情感與理性的判斷。企業在發生并購的特定環境與時期，由于存在諸多影響并購成功的hrm因素，以及人力資源管理者在遵守多元化倫理原則的同時需要承擔一些特定的角色，使得在并購前后、在人力資源管理中出

4、現倫理困境。因此，可以從價值、文化兩個層面來分解hrm整合的實現框架(如圖1)。(一)影響并購成敗的hrm因素企業并購會打破被并購方員工昔日寧靜的工作與生活方式。由于對未來即將到來的不確定性產生的恐懼，并購事件的發生對他們的心理產生巨大的沖擊，造成hrm出現實質上的真空與斷層，影響到并購的成敗。1.并購情緒綜合癥。并購包含一系列的企業劇烈變革，一般會打破原有的企業內部利益生態系統的均衡局面，出于信任的考慮，被并購企業的每個員工都有理由認為自己可能成為這場變革的犧牲者。同時，并購一旦發生，并購雙方管理思想與理念的差異亦會導致員工產生角色的模糊感，非常關心自己的工作職務與崗位的變化，權力、地位、權

5、威的變化，收入與職業生涯的不確定性，工作關系、匯報方式、溝通方式等人際關系的變化，新的工作標準與組織文化的適應性等。因此，在并購過程中，員工會經歷一個從否認、反對并購到認同、接受新現實的過程，此過程中被并購方員工經歷的一系列情緒反應稱為并購情緒綜合癥。2.幸存者綜合癥。并購整合裁員過后，被并購企業的留崗者會產生三個方面的心理特征：一是工作消極，表現為工作不安全感上升、工作滿意度下降、疲于應付增加的工作量、創造力衰退、無法準時完成工作、請病假時間增加等。二是精神困擾，表現為人際關系方面的困擾、脾氣變得暴躁、溝通能力變差、失眠、專注力變差等。三是不良情緒，表現為焦慮、挫折感及不滿、悲傷和內疚、不公

6、平感、背叛和不信任等負面情緒。這些綜合表現被稱為幸存者綜合癥。研究表明，裁員后幸存者因工作量劇增而壓力狂飆，裁員后半年，主動離職的員工，競達到被解雇人數的5倍之多。3.骨干人才流失。研究表示，有58的被并購公司的管理人員在5年內離開了公司，另有47、75的高層管理人員分別在1、3年內離開公司。另外，不僅僅是原公司骨干紛紛離職，那些新加盟的經理人員從并購開始的第三年，離職率也明顯高于正常水平。被并購企業的骨干人員成批地離開會形成一種示范效應，他們高頻率的離職行為會持續9年左右。而且，通常越是優秀的人才就越是最先離職，形成骨干人才的劣幣驅逐良幣的現象。4.人力資源政策。并購發生后，被并購企業的人力

7、資源計劃、組織構架、部門與崗位設置、員工選拔、留任與裁員、薪酬體系、員工發展規劃、績效評價、勞動關系等人力資源政策是否得到留任員工的理解與支持，與上述三方面現象互為因果，是hrm整合的核心問題。(二)并購中的hrm倫理原則在企業并購過程中，如果人力資源管理不能在較短時期內實現被并購企業人心渙散到統一的轉變，那么并購是難以成功的，而實現統一思想的前提，是在人力資源整合過程中貫徹一些基本的倫理原則，是減少人力資源倫理沖突的基本條件。1.人道原則。以人為中心的管理是現代人力資源管理乃至管理的發展趨勢與目標，在企業并購過程中同樣強調將人視為最高價值，主張尊重人的自由與權利，善待人、關心人、依靠人。在哈

8、佛的人力資源管理模式中，具體情況要素與利益相關者的利益、人力資源政策選擇與產出、長期效果之間形成了一個連續的因果互動循環。從倫理的角度，這一模式倡導將員工作為與股東、管理層地位平等的一個主要利益相關者，顯示了對員工利益的關注與以雇員為導向的價值觀。因此，在并購過程中，企業既要將員工當作實現并購的重要因素，更要將他們當作企業發展成果的享受者。通過企業的發展來增加他們的利益，要肯定他們的價值，要使人與企業共同發展；要尊重員工，認可員工的地位、人格、歷史貢獻、工作成績，理解他們的心理期望，尊重他們的基本權利，使他們克服挫折感與失敗感，恢復成就感與滿足感；關心員工的切實利益，為他們排憂解難，合理疏導他

9、們承受的壓力，幫助他們融入并購方企業的管理體系與經營方式等。2.公正原則。公正原則指在人力資源管理工作中，堅持權利、義務基本對等，使管理者、員工、企業、社會達到一種合理的和諧與秩序，以公信力、凝聚力的構建來形成企業內部的規范與程序。在并購過程中，被并購企業原有員工容易形成以挫折感、失敗感為代表心理的非正式組織，相對應的并購方派出人員則易形成以成功感、勝利感為代表心理的非正式組織，這在人力資源管理中極易形成對立，造成價值、文化的沖突。此時，公正原則猶如甘露，可以恰如其分地滋潤被并購企業員工的心田。3.民主原則。在企業并購中，并購方派出人員在并購后的企業經營、決策等方面，天然產生資本話語權，極易挫

10、傷被并購方員工的工作積極性、主動性、創造性。因此，鼓勵被并購方員工大膽參與企業經營決策至關重要，有助于恢復員工的成就感、自信心，增強對并購后企業的忠誠感、責任感與并購整合政策的認同感與支持感。要在并購后的人力資源整合中踐行民主原則，需要關注兩個關鍵點：一是建立與健全員工參與管理的機制，構建員工參與管理的平臺，疏通員工參與管理的渠道。二是在人力資源政策中要強調團隊精神與整體觀念，營造一種合作、協同工作的環境，要正確協調并購方與被并購方員工之間的競爭與合作關系。此外，在并購中的人力資源整合中，還需要注意誠信原則、激勵原則等。在并購談判中涉及到人力資源政策承諾等，在并購后一定要努力兌現，杜絕輕諾寡信

11、。對于被并購方原有員工要重激勵輕懲罰，注重激發他們的認同感與主動感。值得注意的是，無論是何種原則，一定要合乎一定的道德倫理規范。(三)并購中的hrm倫理困境在并購發生以后，無論是并購方還是被并購方的原有員工，無論是人力資源管理者還是其他職能員工，由于角色沖突、角色模糊、角色超載等，在一個確定的企業大變革和一個不確定的變革結果、過去的常規管理與現在的復雜管理、陳舊的管理思想與激進的管理理念激烈沖突、各方的期望與個人的能力不相容等的復雜工作情境中，都可能出現不同的角色集，最終產生形式各異的倫理沖突與非倫理行為，導致出現人力資源管理倫理困境。1.歪曲事實。指人力資源管理人員因角色多元化，在價值觀念、

12、職業利益的影響下，虛報或隱瞞有關信息與資料。例如：在并購之前的戰略規劃中已經決定在并購完成后對被并購企業的中層以上管理人員進行大換血，但在并購實際發生時卻對被并購方宣稱在并購合約簽訂后原有的組織構架與人員暫時不調整，以穩定人心。被并購方的員工亦可能在并購后的人員配備過程中虛報信息，以換取人力資源部門的信任，達到快速取得期望的職位等目標。2.數據修飾。指在并購中的人力資源整合過程中，在人力資源信息系統或管理實踐中刪除或隱瞞有關數據，或未經員工同意獲取有關個人的信息從而侵犯員工個人的隱私與權利等。由于存在信息不對稱，并購方的人力資源管理者與被并購方的員工都存在數據修飾的動機。3.目標沖突。指在并購

13、中，人力資源管理者在并購方與被并購企業之間、企業與員工之間、員工相互之間存在工作價值、工作目標等沖突時，蓄意偏袒或模糊角色。例如，hr管理者存在薪酬總目標與員工留任人數目標的沖突。4.思想強迫。要求被并購方員工在hr角色、實踐與程序中完全符合并購方企業的要求，從而強制剝奪被并購方員工的價值觀念與個人意愿。例如：被并購企業以前的工作理念是以管理者的工作技巧、經驗、領導才能為工作的方式，但并購后并購方全力推行標準化、程序化的管理理念，就易誘發人力資源管理在實踐中的思想強迫。5.能力瓶頸。指在并購后的人力資源整合中，無論是hr管理者還是其他職能人員，都因為缺乏必要的hrm專業知識、管理倫理知識與應對

14、技巧，因而無法應對復雜的hrm倫理問題。二、企業并購中的hrm價值整合倫理是在何為正確，何為錯誤的角度上規制個人或團體有關行為的道德準則和價值觀原則，企業倫理可以為企業在并購整合中處理各種問題和關系提供一種基本的理念、原則和方法，在企業和員工、社會、環境之間建立一種融洽、和諧、協調發展的關系。倫理標準正成為許多企業的正式政策或非正式制度的一部分，倫理價值觀則給企業與員工的行為和決策中確立了標準。因此，組織倫理價值觀的整合是并購后的人力資源整合實現的關鍵(如圖2)。(一)并購中的hrm倫理動因首先，利己主義是并購發生的現實基礎。人力資源倫理化管理的目的是通過關于人與自然、人與社會、人與組織、人與

15、人的關系的系統反思與總結，再通過系統化的hr管理，使企業的制度化達到所期望的道德高度。從工業革命開始盛行的企業被迫采取各種福利措施吸引與留住員工的福利人事概念，科學管理代表人物泰勒的勞資合作，法約爾的公平、首創精神、權力與責任等原則，行為科學代表梅奧的“社會人”假設，組織行為學中的需求層次理論、x理論、y理論，到人力資源理論的出現、戰略人力資源思想的提出，體現了從企業利益到員工利益，再到兩者互惠的人力資源倫理觀念，是一種開明的利己主義。知識與能力決定員工能為企業做什么，而道德與品質則影響員工知識與能力的發揮程度。并購后hr管理者既要清楚留任員工的能力，又要發揮他們的才能，沒有一定的管理倫理規范

16、作為指導是難以做到的。其次，并購中的人力資源開發具有明顯的功利性。從并購企業來說，希望通過被并購企業人力資源的合理、有效開發來促進并購后企業的其他資源的利用，實現并購目標，推動企業發展；從員工個人來看，希望并購后企業能不斷豐富與完善自我、實現自我、發展自我。但是，個人與企業存在形式的差異與利益的非完全統一性，決定了他們的利益協調程度會直接影響人力資源開發的有效性。第三，德性是并購后hrm的較高境界。德性是將道德原則、義務與高尚納入到人們的個性與本性之中，使外在的規范變成內心的原則。企業并購從外在形式上來看是一種資本的疊加與整合，其內在則是人力資源向人力資本經營理念的轉換。人力資本強調雇員的權力

17、與能力，認為員工是企業價值的源泉與創新的源泉，人力資本的本質是彰顯人的價值，才能最大限度地釋放與推動發展的能量。因此，并購后，員工的能力與價值在人力資源整合中體現為員工德性與企業德性有機統一，是hr整合的高層次的追求。(二)并購中的hrm倫理沖突1.并購方企業利益與被并購方員工利益的沖突。hr管理者一方面是并購企業資方的代表，受雇于老板，遵守股東價值觀，謀求資方利益的最大化；另一方面是被并購企業員工的代表，員工們在并購整合期間的訴求通過hrm部門反映給并購方，hr管理者作為勞動法規的執行者，協調勞資關系，維護勞動者的合法權益，當勞資關系發生沖突時，hr管理者往往要做出艱難的選擇。如果處理不當，

18、便會受到道德的譴責。2.員工平等與等級之間的矛盾。企業在并購發生時，并購方一般會承諾將被并購方的員工管理納入并購方同樣的人力資源管理體系，即預期的員工平等管理。但在并購實際發生時，由于并購方管理人員天然的“勝利者”姿態帶來的優越感與被并購方留任員工“失敗者”心態附帶的挫折感交織在一起，形成“心理上的等級”觀念，以及事實上的管理層級存在，都會誘發hrm倫理沖突。3.思維方式多元化與團隊精神的沖突。企業并購的初衷是優質資源的重新配置，達到比簡單累加更高的生產效率，要達到這個目標，就需要并購雙方人員共同創建新的學習型組織，其中團隊精神是這個組織的核心要素。在并購之前，被并購方員工的思維方式已經有了一

19、定的穩定模式，在并購發生之后，隨著并購方員工思維方式的加入，以及由兩類型思維方式斗爭所派生的新的思維方式的出現，對新的團隊精神的建立形成阻力，在進行hrm時易導致出現倫理沖突。(三)并購中的hrm倫理風險由于在并購中存在hrm倫理動因與沖突，易誘發hrm倫理風險。hrm倫理風險指員工可能用不道德的行為給企業并購整合的目標帶來傷害。1.不同個人或組織具有不同的價值觀念與標準，這些觀念與標準之間的沖突可能存在倫理風險。例如：被并購企業員工以前的薪酬體系崇尚低工資、高隱性收入的理念，而并購整合時，并購方要求工資體系完全透明化，新的薪酬制度必定與部分留任員工的觀念不相容。尤其是并購雙方的道德水平并非天

20、然一致，企業在倫理觀念上的沖突就會構成潛在的hr倫理風險，給hr整合帶來困難。2.不可預計的價值損失。被并購企業的管理、技術、職能人員的流失也可能造成人力資源價值損失，其人力資源價值包括金錢與非金錢方面以及在并購前的心理補償，在企業被收購后體現為薪酬降低、權力與地位下降等。hr整合中的倫理沖突可能挫傷這些人員的感情，阻礙雙方信任度的增加與合作氣氛的發展。3.內生倫理風險向制度性倫理風險的演變。內生倫理風險是由于員工的倫理素質缺失，拒絕社會普遍的倫理規范，為獲取個人利益而損害企業或他人利益而出現的倫理風險，此類員工人數不多，但會給企業工作環境與風氣帶來很大影響。在企業并購整合階段，被并購企業各項

21、管理制度在從舊的體系向新體系過渡過程中，難免出現管理真空，引發內生性倫理風險。此種倫理風險一旦處置不當，該類員工的行為就會為其他員工效仿，在被并購企業中形成不道德行為滋生的氛圍，演變為制度性倫理風險。(四)并購中的hrm倫理實踐1.核心價值。企業核心價值是企業及其成員重要的工作行為的倫理價值準則，用以進行最根本的生產、經營、管理、決策等各類工作的價值取向選擇和面對具體倫理價值沖突時的基本倫理決策。在并購后的人力資源整合中，無論是在招聘、培訓、選拔、晉升、薪酬、績效、發展等環節，并購方要讓被并購方的留任員工知曉其核心價值。2.心理契約。并購企業要著眼于并購雙方員工心理層面的搭建，實現企業經營理念

22、與員工價值觀的融合。并購方企業應該為被并購企業制定可持續發展的規劃與經營目標，為企業發展與員工自身利益尋找平衡點，提升心理和諧程度，使員工在核心價值觀的影響下形成內生的心理賦能，主動克服hr倫理沖突與困境。3.倫理培訓。由于員工缺乏倫理沖突與困境的相關知識及倫理問題的識別與解決能力，同時由于并購所產生的心理沖擊往往超過員工的心理承受能力易誘發hr不倫理的行為，因此，有必要有計劃地進行針對性的倫理培訓，包括對hr倫理困境識別能力的培訓，培養使用倫理模型解決問題的能力，訓練以倫理的方式履行人力資源職能等。倫理培訓可以使hrm人員正確認識與診斷hr倫理問題，在hr決策時更符合倫理規范。4.透明決策。

23、除非是受到法律的限制或出于保護企業、員工個人的隱私的考慮，并購后企業的hrm信息應該向全體員工公開，共享的hrm信息可以讓員工真正理解核心價值觀、hr倫理原則與發展路徑，獲取員工的信任，強化心理契約。5.hr倫理制度化。并購后員工產生不規范、非倫理的行為，往往是企業對違反倫理的行為缺乏相應的制裁措施，使違反倫理的風險與成本不高，在制度設計上客觀地鼓勵了不倫理的行為。因此，在并購發生后，盡快制定好被并購企業的hrm倫理制度，并與并購前的各項制度做好銜接，防止制度真空導致hr非倫理行為出現。三、企業并購中的hrm文化整合管理是一種社會職能，既要承擔社會責任，又根植于文化之中。德魯克認為受到文化的制

24、約，管理隱藏在價值觀、習俗、信念的傳統里面。福山認為社會文化的背景在很大程度上規定了社會的企業倫理或企業經營管理的道德價值觀。新制度經濟學派認為正式制度安排需要一些約定成俗的慣例和倫理道德來進行補充。在企業并購hr整合中，由于企業中處于不同文化邊際域的員工不可避免產生行為習俗上的沖突，進而擴大至觀念上的沖突，最后擴展至文化上的沖突，從而給企業并購整合埋下危機。因此，企業文化呈現企業倫理型的特點，企業倫理文化的整合是hr整合成功的前提。(如圖3)(一)并購中的組織文化沖突1.跨文化的沖突。并購中的hrm文化沖突可分為四個階段：一是感知差異，員工會注意到領導者、管理者的行為及態度、員工行為準則的區

25、別；二是在整合過程中放大差異，員工們紛紛得出結論，雙方的差異是深層次的價值觀與經營理念的差別；三是典型化，即認為對方企業員工的行為、思想很相像，大家都是一個典型的形象；四是優勢企業的文化逐漸對被并購企業的文化形成壓制，在行為上以自我參照標準為準則對待不同文化價值觀的員工，必然引起抵制，造成文化沖突。2.被并購企業員工的態度。企業并購發生后，被并購企業領導者、組織結構、工作流程、規章制度、崗位配置等方面的調整必然會產生員工心理、情緒上的波動。一旦被并購企業的員工認為自己是并購活動的輸家，就會利用原有的社會網絡增加并購后企業經營管理的阻力，并對并購反應冷淡，表現為對抗與不屑，抵制優勢企業的文化滲透

26、。當員工無法與新文化相融時，直接反應是焦慮、恐懼與不安，進而產生文化休克，加劇文化沖突。3.經濟利益與文化沖突。并購發生以后，追求經濟目標和追求企業文化上的協同性目標在理論上并不矛盾，但在實際操作中(尤其是在人力資源整合中)，始終是一個難以協調的問題。有觀點認為，企業文化整合是虛的，追求企業利潤的最大化才是實實在在的，員工追求個人利益也無可厚非。但是，并購后的整合治理過程是一個復雜的系統過程，涉及到大量的內部和外部因素、有形和無形因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合治理的難度與文化沖突。(二)組織文化與hrm整合1.留任員工的選拔與任用。一方面要融入傳統倫理文化倡導的普遍用人標

27、準與理念，如德才兼備、以德為先、唯才是舉，抒其所欲、抒其所能，揚長避短、量才施用，以和為貴、融洽和諧，仁愛、博學、孝悌、廉潔、公正、節儉等；另一方面注重提拔與選用被并購企業中有“本土化”組織文化背景與良好倫理道德行為的人員，增強留任員工的組織形象與經營管理親和力，使之成為hr整合成功的基礎與支持條件。2.員工培訓。并購后的hr整合中，員工培訓包括兩方面：一是拓寬他們繼續學習的知識基礎與文化視野，注重業務與技能的提高，激發他們的積極性與創新能力；二是從員工個人的修身開始，經過齊家的實踐，再到治國平天下的最高目標，始終貫徹以德為先的倫理道德教育。傳統倫理文化融入員工的學習培訓，易引起被并購企業的共

28、鳴與自我改造、提升、融合的自覺行動。3.績效考核與評價。在企業績效考核與評價中，除了既定的工作量考核標準以外，還要逐漸融入倫理文化因素的考量，如傳統的和合、仁愛、廉潔、力行、節儉、孝悌、禮儀、恪忠職守等傳統倫理道德的要求，以及企業文化建設、團隊建設、社會影響、社會貢獻等方面的考察。在并購后的員工激勵機制的設計中，要考慮基于倫理關懷的員工管理方式與對員工利益的維護，尊重、關心、公正地對待員工以及對需要的員工實施倫理偏愛的績效考核與評價政策，這更有利于激發員工的工作熱情，增強對并購后企業的忠誠感。4.薪酬體系。并購雙方在企業類型、所在地區、歷史背景、領導風格、行業類型等方面都可能存在種種差異，因此

29、，雙方薪酬體系的區別在所難免，這就要求企業并購后必須及時對薪酬體系進行整合。并購雙方的薪酬體系表面體現為薪酬結構、水平的差異，實質上是薪酬文化的不同。薪酬文化是企業文化的一個重要子集，它突出地體現著一個企業獨有的價值分配取向，是一個企業通過其長期的薪酬管理實踐所形成的、并為全體員工所公認和遵循的價值分配觀念、薪酬規范和準則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念。當不同的薪酬文化交織在一起時，如何構建恰當的薪酬文化成為hr整合成功的利益基礎。(三)hrm下的文化戰略與社會責任文化1.hrm下的文化戰略。在并購前的盡職調查中，除了充分了解和分析目標企業的財務、市場情況外；還要分析高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的hrm并購整合挑戰及風險會在哪里等。如果在完成了并購之后才開始