1、論中小企業員工的激勵問題目 錄目錄I摘要 II關鍵詞 II一、激勵的概述1（一）激勵理論概述1（二）激勵的模式分析5（三）員工類型與激勵8二、中小企業員工的激勵9（一）中小企業員工的激勵現狀9（二）中小企業員工的激勵問題10三、中小企業實現有效激勵的政策和策略10（一）建立規范的激勵制度10（二）建立全方位的激勵機制11（三）注重企業的文化激勵11（四）注重個性化激勵11（五）進一步的思考12參考文獻13摘要：企業的可持續發展取決于企業所擁有的員工，而員工的工作績效又依賴于員工的能力、工作態度和獲得的機會。在員工的工作能力和機會既定的前提下，工作態度就顯得非常重要，員工的工作態度則與企業所實施

2、的激勵措施有關。因此，本文從已有的員工激勵理論出發，分析員工的激勵動機和員工績效的影響因素；在此基礎上，得到員工激勵的基本框架，即管理人員在實施員工激勵的同時，應注意全面了解員工的各種需要、選擇與企業價值觀一致的員工、采取多種措施強化員工的行為；在這個框架下，給出建立員工激勵機制體系的基本內容；最后對當前企業普遍存在的激勵誤區進行一定的解構。關鍵詞：中小企業，員工激勵II論中小企業員工的激勵問題一、 激勵的概述在管理心理學中，廣義的激勵就是指激發、鼓勵、調動人的熱情和積極性。從心理的內部狀態來看，激勵是指人的動機系統被激發起來，處在一種激活狀態，對行為有著強大的推動力量。從心理和行為的過程來看

3、，激勵主要是指由一定的刺激激發人的動機，使人產生一種內驅力，并向所期望的目標前進的心理和行為過程。人們的行為可以用不同方式來調整，例如強制方式、督促方式等，激勵也是其中的一種。動機是人們行為的動因，由于動機的改變而導致的行為改變，是人們自覺自愿的改變，這是激勵方式與其他行為調整方式的區別所在。從人力資源管理的角度來看， 激勵的核心作用是 調動員工工作的積極性。員工的工作積極性是指員工工作的努力程度，表現為員工對工作任務的自覺性、主動性和創造性等方面，也表現為員工對工作意義的認識及對實現工作目標后可能帶來的結果的判斷。只有充分調動了員工的工作積極性，才能取得理想的工作績效， 保證組織目標的實現。

4、（一）激勵理論概述自2030年代以來，管理學家、心理學家和社會學家們就從不同的角度研究了應怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。 對這些理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類。(1)內容型激勵理論(Content Theory) 所謂內容型激勵理論，是指針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內容進行研究的理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。內容性激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。1.馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把

5、人類紛繁復雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。1954年，馬斯洛在激勵與個性一書中又把人的需要層次發展為七個，由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現的需要。馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿

6、足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。2赫茲伯格的雙因素論。激勵理論-保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。在訪問工作中，主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，又有哪些事項是讓他們感到不滿

7、意的，并估計這種積極和消極情緒持續多長時間。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。3麥克利蘭的

8、成就需要理論。美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。在實際生活中，一個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員使得組織成為高成就的組織，但有時是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產生了高成就的行為。麥克利蘭認為前者比后者更重要。這說明高成就需要是可以培養出來的，成就需要理論也稱激勵需要理論，主要特點是：它更側重于對高層次管理中被管理者的研究，如他所研究的對象主要是生存、物質需要都得到相對滿足的各級經理、政府職能部門的官員以及科學家、工程師等高級人才。它對于企業管理以外的科研管理、干部管理等具有較大的實際意義。該理論認為，有成就需要的

9、人，對勝任和成功有強烈的要求，同樣，他們也擔心失敗，他們樂意甚至熱衷于接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標，他們敢于冒風險，又能以現實的態度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。他們愿意承擔所作工作的個人責任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。成就需要強烈的人事業心強，在管理中，只要對他提供合適的環境，它就會充分發揮發揮自己的能力。權利需要較強的人有責任感，愿意承擔需要的競爭，并且能夠取得較高的社會地位的工作，喜歡追求和影響別人。4奧德弗的ERG理論。“ERG”理論是生存相互關系成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存

10、的需要（E），相互關系需要（R），和成長發展需要（G）。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。奧德弗把人的需要歸為以下三類：生存需要、關系需要 、成長需要 。該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。同時，ERG理論還認為，一個人可以同時有一個以上的需要。（2）過程

11、型激勵理論過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。1弗魯姆的期望理論。這是心理學家弗羅姆提出的理論。期望理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決于人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。2海德的歸因理論。歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的，后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關系的各種理論和方法的

12、總稱。歸因理論側重于研究個人用以解釋其行為原因的認知過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。3亞當斯的公平理論。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系、工資不公平對工作質量的影響、社會交換中的不公平等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。（3）行為改造型理論充分認識環境對塑造人的行為的關鍵作用,正確理解、掌握行為改造理論的基本原理,將有助于提高企業管理的水平. 行為改造理論不僅考慮積極行為的引發和保持，更著眼于消極行為的改造轉化。關于這一問題的探討，不同的心理學派

13、提出了不同的理論，從而出現了有以人本主義為基礎的歸因理論，有以行為主義為基礎的強化理論，也有兩者結合的挫折理論等1歸因理論。歸因理論是美國心理學家弗里茨·海德在有關社會認識和人際關系理念的基礎上發展起來的。不同的歸因會直接影響人們的工作態度和積極性，歸因理論的內容：歸因論是說明和推論人們活動的因果關系分析的理論。歸因理論認為失敗的歸因分析和消極行為向積極行為的轉化關系十分密切。顯然，把失敗歸咎于不穩定因素，有利于對前途充滿希望，鼓舞干勁，在失敗時保持旺盛的熱情和信心，克服自暴自棄而奮發向上。這就是“氣可鼓而不可泄”的道理。人們用這種理論來理解、預測和控制他們的環境，以及隨這種環境而出

14、現的行為。因此有人把歸因論也叫做認知理論，即通過改變人的自我感覺自我思想認識來達到改變人的行為。2強化理論。是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環境和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納認

15、為，通過正強化，員工因原有行為受到鼓勵和肯定而自覺地加強該行為；通過負強化可以使員工感受到物質利益的損失和精神的痛苦，從而自動放棄不良行為。而且他認為，正強化或負強化必須緊隨行為之后才最具效果。3挫折理論。挫折具有兩重性，它可以是壞事，也可以是好事。挫折可以使人失望、痛苦；使人消極、頹廢，從此一蹶不振；使人產生粗暴的消極對抗行為，導致矛盾激化，甚至走上絕路。挫折也可以給人以較益，變得比較聰明和成熟；可以使人從錯誤中猛醒，認識錯誤，接受教訓，真正使失敗成為成功之母；可以磨練人的意志，激勵人發奮努力，從逆境中奮起。可見挫折是壞事，但如能正確對待還能變成好事，過于平靜的舒適生活，反而會在挫折發生時手

16、足無措。從這一點說，有挫折比無挫折更能鍛煉人、培養人。（二）激勵的模式1形象激勵。這里所說的形象包括組織中領導者、模范人物的個人形象與優秀團隊的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發員工的榮譽感、成就感和自豪感,達到激勵人的作用。為此,企業的領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿于自己的日常工作之中,以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。同時,對于在工作中表現突出,具有代表性的新人、優秀員工、勞動模范以及工作團隊等,采用照片、資料張榜公布,開會表彰發放榮譽證書,在電視、互聯網上宣傳等精神獎勵方式,深入宣傳和展現其良好的形象,號召和引導員工模仿學習。 2感情激勵

17、。感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應,包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯系蘊藏著無限的潛能,可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響,產生“士為知己者死”的激勵力量。因此,現代領導者不僅要注意以理服人,更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,以此來激發其積極性、主動性和創造性3信心激勵 。期望理論告訴我們,一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自

18、己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時,其工作的積極性肯定很低。出現這種情況,有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍,但更多的時候是由于個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己,不清楚自己的優勢和劣勢所在,懷疑自己的能力,因而錯誤判斷了實現目標的可能性大小。這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上,及時進行心理疏導,讓他們充分認識到自己的優點和潛力,給予充分的鼓勵,讓他們看到未來的機會和希望,幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態、必勝的信念和動力,就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣:“只要有激情,一切皆有可能”。4

19、目標激勵。目標激勵是指設置適當的目標來激發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標準,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性,借以培養員工創造價值的成就感。第三,無

20、論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發員工強烈的事業心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最后,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,并做到賞罰分明。5績效薪金制 。這是一種最基本的激勵方法,其要點就是將績效與報酬相結合,完全根據個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發放。實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發地努力工作,不需要管理者的監督。現在許多企業對上至總經理下至普通員工的薪金報酬

21、,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結果既增加了營業額,也增加了個人收入,充分體現了績效薪金制的優越性。在實施績效薪金制時,需要注意以下幾點:第一,必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監督、評價系統,以正確評價實際績效;第三,嚴格按績效來兌現報酬,所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。6肯定與贊美 。心理學家、哲學家威廉詹姆斯曾說過:“在人類所有的情緒中,最強烈的莫過于渴望被人重視”。哈佛大學康特教授進一步指出:“薪資報酬只是一種權利,只有肯定才是一個禮物”。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進步,并希望得到老板的承認,于是,他在帶來訪

22、客人參觀工廠時,會隨便指著一位員工說:“這是我最好的主管之一”,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當工作表現好時能受到表揚,以及對所發生的情況感受到一種了解的滿足。7工作豐富化 。工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時間和工作進度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責和控制權,促進其成就感和責任感;及時評價與反饋,讓員工對工作進行必要的調整;組建自主性工作團隊,獨立自主地完成重大的、復雜的工作任務。8參與管理 。參與管理就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享

23、上級的決策權,以激發員工的主人翁精神,形成員工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現場決策權,讓其有權迅速處理各種突發問題。9教育培訓 。在知識經濟時代,知識更新速度不斷加快,社會對企業和員工提出了更高的要求,企業和員工必須不斷學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式,不僅能提高員工的知識水平,適應企業的發展需要,更能使員工以

24、最大的熱情奉獻企業,實現員工個人的全面發展。教育培訓既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業道德;又要抓專業教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓方式是:在工作實踐中“隨時隨地”地學習,不斷豐富和積累知識;組織內部定期培訓,提高員工的職業技能;脫產學習、參觀考察、進高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識,更好地適應時代的需要;倡導和實施工作學習化、學習工作化,構建學習型組織,全面提升個人價值和組織績效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質,使其成為“T”型或“A”型人才,適應時代對人才的要求。 （二）企業員工類型與激勵（1）

25、指揮型的激勵技巧指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點：1支持他們的目標，贊揚他們的效率；2領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣；3幫助他們通融人際關系；4讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們；5避免讓效率低和優柔寡斷的人與他們合作；6容忍他們不請自來的幫忙；7巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；8別試圖告訴他們怎么做；（2）關系型的激勵技巧關系型的員工關注的對象不是目標，而是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關系線。對于這種類型的員工，領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧：1對他們的私人生活表示興趣

26、，與他們談話時，要注意溝通技巧，使其感受。2由于他們比較缺乏責任心，應承諾為他們負一定責任；3給他們安全感；4給他們機會充分地和他人分享感受；5別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；6把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎；7安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力地拼搏。（3）智力型的激勵技巧智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數字說話。領導者在激勵這部分員工的時候，應該注意到：1肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；2提醒他們完成工作目標，別過高追求完美。3避免直接批評他們，而是給他們一個思

27、路，讓他們覺得是自己發現了錯誤；4不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；5誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；6必須懂得和他們一樣多的事實和數據；7別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣；（4）工兵型的激勵技巧工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹慎細致，處理程序性的工作表現得尤為出色。對于這樣的員工，領導者要采用的激勵技巧有以下幾點：1支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯；2給他們相當的報酬，獎勵他們的勤勉，保持管理的規范性；3多給他們出主意、想辦法。三、中小企業員工的激勵（一）中小企業員工的激勵現狀我國的中小企業在國民經濟中具有舉足輕重的

28、地位中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家的繁榮和社會的穩定。然而，中小企業在發展中還存在不少的困難和問題，林漢川等學者的調查表明，盡管不利于中小企業發展的因素很多，但是資金不足、人才短缺、市場需求不足、競爭無序、過度競爭，是目前我國中小企業面的最大問題。實際上，這所有的根本或核心還在人，作為企業的主體，員工是企業發展的最重要因素，而員工要發揮作用，建立有效的激勵機制是根本保障。當前新技術迅猛發展，信息傳遞速度加快，對于中小型企業來說，外部競爭環境發生了很大的變化，面臨著國內和國際市場的雙重壓力。如何在自身資源有限的情況下，激勵開發人力資源的價值，調動企業員工的積極性、自主性和創造性，已經成

29、為我國中小企業發展道路上急需解決的問題。（二）中小企業員工的激勵問題1.缺乏激勵機制建立的基礎性工作。企業在成長期各種資源缺乏，各種管理制度不夠完善。一方面缺乏專業的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少。例如，中小企業發展過程的特性決定了大部分企業的管理更多是建立在親情和感情基礎上，其靈活多變的特性從某種程度上弱化了現代企業制度化管理應有的作用。不能適應企業快速發展的需要。另一方面，中小企業缺乏科學的激勵機制，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。使得一些重要的激勵環節，如績效考評體系、培訓工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而這種保障恰是激勵的必要基礎。如

30、：由于缺乏合理細致的工作分析，企業主甚至不清楚自己的企業需要哪些崗位，這些崗位上的核心員工應具備什么素質，對他們有些什么樣的要求，這樣必然難以保證對不同崗位核心員工的工作進行公平、公正的評價。過多的靈活性、隨意性、非連續性會導致核心員工積極性的下降. 2.忽視非物質性激勵。在成長期的中 小企業對該階段核心人才的特征和需求認識不足。根據核心員工的行為特征分析，核心員工的行為動力主要集中在尊重和自我實現這些高層次需要上。因此，核心員工所獲得的激勵動力更多地來自工作的內在價值和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。普遍只采用物質刺激形式，缺乏精神上激勵，導致多數員工缺乏責任感和

31、歸屬感。3.核心員工自激勵缺乏差異性。在企業的成長時期，對不同工作性質的核心員工缺乏針對性的激勵。許多企業實施激勵措施，沒有根據核心人才的價值、核心人才的需求等進行評價和分類，而采取“一刀切”的方式對所有核心人才采用同樣的激勵手段，結果事與愿違，激勵效果很差。導致核心員工產生不公平感。幾乎所有的當代動機理論都承認員工并不是完全相同的，他們在需求、態度、個性及其他重要的個人變量上各不相同，對待核心員工更應如此。三、中小企業實現有效激勵的措施和策略（一）建立規范的激勵制度企業在成長期要不斷地規范各種制度，激勵制度也要建立和完善。企業的激勵就是要正確引導員工的行為并朝向企業的預定目標，制度規范的強化

32、作用正能達到此效果。另外，制度規范具有無差異性和連續性，不會隨激勵者的個人喜好和激勵對象的不同而隨意變動，這也預示著制度規范的公平公正性。公平是激勵中一個重要的心理因素。核心員工積極性的變化很大程度上取決于員工內心的公平感。當制度規范中每一個子系統都含有公平的因素時，核心員工就會在公平中得到滿足，進而提高積極性。 （二）建立全方位的激勵機制 經歷過一段艱苦創業之后，員工對利益分配的期望增加，這時如何根據員工的貢獻進行利益的分配成為員工關注的問題。核心員工大多受過系統的專業教育，具有較高的學歷，從事以腦力勞動為主的工作，熱衷于接受有挑戰性和創造性的任務，是人才市場上的主要爭奪對象，薪酬福利待遇和

33、工作環境通常較好。對他們來說，工作是一種證明自身實力，實現自我價值和理想的工具。他們的主導需求主要集中在社會需要、尊重需要和自我實現需要等較高層次的需要上。管理者必須努力通過溝通與核心員工共同挖掘其最大的激勵因素，有條件可以制定可供選擇的激勵個性“套餐”。除物質獎勵外，還可以提供職業培訓、晉升機會、良好的工作氛圍等。它給予核心員工一定的選擇空間，滿足了不同的需要。（三）注重企業的文化激勵在企業的成長過程中，由于受到種種客觀條件的影響，核心人才對組織的忠誠程度日趨下降，同時核心人才又在尋求一種團隊和亞文化的歸屬感。從這種意義上說，良好的團隊和企業文化有利于企業核心人才的穩定。建立適合的企業風格和企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮核心員工工作的積極性和創造性。（四）注重個性化激勵在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應