1、夏驚鳴互聯網商業模式的本質規律與最終形態原創 2016-08-31 夏驚鳴 華夏基石e洞察§ 文/夏驚鳴，華夏基石業務副總裁，戰略文化、組織與人力資源資深專家§ 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）§ 華夏基石e洞察原創，如需轉載請通過向華夏基石e洞察公眾號后臺申請授權§ 管理咨詢及內容合作：szy20121014（微信）【第106期】聚焦彭劍鋒、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏、施煒、吳曉求、田濤、周其仁、朱武祥等經濟管理學家最新重磅管理研究與經典思想成果，對焦夏驚鳴、黃健江、苗兆光等新一代重要管理研究專家，有高

2、度，更有深度！本文主要論述以下四個主題。第一，互聯網影響商業活動的本質規律是什么？有哪些商業模式形態？第二，新互聯網時代，各類商業模式形態的關鍵點是什么？第三，在新互聯網時代的背景下，我們思考商業模式創新的方法論是什么？第四，新互聯時代，對商業模式影響是否存在時代特點的基本機理？一、互聯網影響商業活動的本質規律互聯網思維是一個讓人興奮又迷茫的概念，如果我們要掌握互聯網時代的機會，必須要理解這個時代的本質，掌握這個時代的規律。掌握本質規律就是在不確定中找到確定性，就如我們劃一個小圈，內小圈是有限的，明確的，這就是一件事物的本質。小圈之外是無邊界的，是不確定性的，是可以無限創新的。但是如果我們把小

3、圈內的本質找出來了，那么就有可能在不確定性的事物中找到確定性的東西。理清了這些本質規律，我們就有可能讓不可捉摸的互聯網思維可以捉摸。1第一個本質規律：著眼點是信息互聯網時代既然是一個全新的時代，一定是基于一個著眼點給世界帶來變化，比如電力時代是著眼于能源給世界帶來變化，互聯網時代一定是著眼于信息給世界帶來變化。而且正如能源無處不需要，信息也是無處不在。我們通常講商業有四流：資金流、商流、信息流和物流。資金流和商流基本也是信息流，所以四流其實是兩流：信息流和物流。從這個角度來講信息占據世界的75%，所以以信息為著眼點，確確實實能夠帶來翻天覆地的變化。我們這個世界充滿了信息，而且，任何人與物都可以

4、是信息終端，賦予信息標簽進行連接。 2第二個本質規律：要研究互聯網對商業活動的影響，必須回歸到“商業鏈”各環節的“信息”進行研究既然要談互聯網對商業模式的影響，一定要回歸到商業活動本身，也就是我們的商業鏈：用戶、需求、產品；交易/渠道、推廣/品牌、研發、資源整合、組織間的合作、生產、物流、決策、管理等。這些商業鏈絕大部分都是信息。比如用戶就是一個信息終端；客戶的需求是信息，交易/渠道、品牌推廣主要是信息；生產的組織是信息，包括生產機器里面也是有信息的。所以互聯網對商業活動的各個環節都能夠產生影響。但是商業鏈各環節的信息濃度和比重是不一樣的。比如，交易/渠道、推廣/品牌、設計的信息濃度就要比生產

5、大得多，那么這些環節在互聯網時代就更容易產生創新；再比如，合作是基于信息的，合作的信息濃度是高的，但是合作的信息相對于一個大系統的組織來說，比重就要低得多，但個體之間的合作，信息的比重就要大，信息比重大的情況更容易產生商業模式的創新。比如，汽車整車廠商與零部件廠商的合作與個體知識工作者的合作，哪個在互聯網時代更容易產生商業模式創新呢？顯然是個體知識工作者的合作，我們可以通過互聯網可以將許多個體知識工作者進行碎片整合進行商業模式創新，而組織間，尤其是大型的組織間，更多的是運營的創新，這就是早已產生的CRM系統，供應鏈系統等等。基于上述本質規律，對于新互聯網時代，我們可以得出在哪些領域更容易產生商

6、業模式創新的結論。第一個結論是產品/服務的主要組成是信息，或者是需要信息鏈接的：比如新聞、視頻等，主要都是信息。第二個結論是消費品行業：移動互聯網時代和過去的互聯網時代不同，它是一個個體的互聯時代，所以消費品尤其是“體驗類”消費品，在新互聯網時代所受影響非常大。從這個角度講，移動互聯時代商業模式的影響會隨著離消費者的距離加大而遞減：消費者感性消費品/消費服務理性消費品個體勞動工具/個體生產資料/企業服務工業品/裝備/零部件原材料，很顯然，移動互聯網對商業的影響是沿著離最終用戶距離增加而遞減的。第三個結論是服務業：服務業主要由交易和服務實施兩部分組成，交易是信息濃度極高的環節，因此服務業“O2O

7、”模式的本質就在于此。第四個結論是主要以信息為主的商業鏈環節：用戶、產品、交易/渠道、推廣/品牌、研發、管理、組織間的合作都是信息濃度極高的環節，通過這些環節的影響，很可能進行商業模式創新和運營創新。其實，這些商業鏈環節也都可以獨立成為一種業務，比如交易是商業，互聯網時代就是電商；研發可以是設計公司，互聯網時代可以整合成為O2O的服務平臺。第五個結論是“大系統”型行業：如果進一步歸結到物聯網的角度，如果一個行業是一個大系統，而且信息比重較大的系統，是很容易產生商業模式創新的。比如講，物流系統、垃圾回收系統、地下管網檢測系統、生態環境監測系統、公路運輸系統、輸配電系統等等。第六個結論是我們可以將

8、業務歸為三大類“用戶產品系統”：側重“用戶”的行業或業務，就較容易基于移動互聯網進行商業模式創新；側重系統的行業或業務，就較容易基于物聯網進行商業模式的創新；側重產品的更重要的關鍵點仍然在于技術、品牌、質量、成本等。當然，三者間并不是完全隔離的，有些業務可以由于定位的不同而不同。比如講，我們可以把傳統家電看著是一個產品，那么關鍵是要關注技術、質量、成本等，但也可以把它看著是一個信息終端，如果所有的家電成為一個信息終端，那么未來對傳統的家電產品的清潔、維修和廢品的回收和循環處理就可以成為一個云平臺。 3第三個本質規律:互聯網是通過變革商業鏈環節的信息鏈接方式來改變商業模式的我們來看看以下邏輯：商

9、業的本質是一個組織創造一定的成果通過交易實現盈利：商業的本質交易/組織（盈利）都是信息鏈接互聯網影響商業的核心改變商業環節的信息鏈接。商業的本質首先考慮的應該是如何賺錢。免費模式也是為了賺錢，這個暫且不說，我們來看看商業實現的過程是組織與客戶之間的交易，第一是交易，第二是組織。交易是什么？是信息鏈接；組織是什么？是網，也是鏈接。所以互聯網對商業的改變最主要是改變商業環節的信息鏈接。萬物皆是信息結點，互聯網影響商業的核心就是信息鏈接的革命，從而實現商業形態發生革命。著眼于改變信息鏈接的方式，我們可以推理出互聯網時代的基本商業模式形態。我們假設這個世界的原始狀態是一個沒有信息鏈接的混沌狀態，如下圖

10、：那么通過互聯網連接之后，有哪些形態呢？第一個形態是“口”模式。如果通過互聯網將我們這個混沌的世界里的每個人每個物體通過一個節點連接在一起，這個節點就是入口，這種模式就是“口”模式。如下圖：第二個形態是“線”模式。第二種形態是一種或少量的幾種產品和入口結合起來，就如一根線，這往往是傳統產業和互聯網結合的一個主要模式，即傳統產品與互聯網入口相結合，這種模式我把它定義為“線”模式。如下圖：第三個形態是“臺”模式。如果我們通過一個入口賣的不是一個產品而是一堆的產品，像淘寶、京東，那么這就是平臺模式，簡稱臺模式。如下圖：以上三種形態是基于“用戶”的，即基于移動互聯網的商業形態，下面看，基于系統的又有哪

11、些形態。第四個形態是“網”模式。將原來混亂的世界通過互聯網連接成一張網，無論是通過一個中心的端口還是沒有中心的連接，都會形成一個網，這就是網模式。如下圖：第五個形態是“大數據”模式。當我們能夠基于這張網里的信息，進行實時、動態的分析并用于決策，這就是“大數據”模式。第六個形態是“云計算”模式。如果我們把所有的節點連接起來，節點可能是資源，就形成了資源池，也可以是端口，中間的連接是管，這就是“云管端”的“云計算”模式。從某種角度講，銀行和淘寶形成了云計算模式，但主動權并不是在“云”，而是在“管”。各個銀行的錢，是云。淘寶通過支付寶和余額寶形成了一個管道，把銀行的資金源源不斷地吸過來，這樣就通過管

12、道來控制整個生態網絡。云計算的鏈接形態如下圖：以上是基于“系統”的形態，那么還有支撐移動互聯網或物聯網系統的基本產品和基礎設施。第七種形態：智能設備與設施。無論是每個節點的智能化，還是管道的智能化，是需要智能終端，智能工場、智能軟件和基礎設施的。最后，各類形態都可以演化成為“生態圈”的模式。第八個形態是“圈”模式。無論是“口、線、臺”模式，還是“網、大數據、云計算”模式，還是“智能終端、智能工場、智能軟件和基礎設施”，都可以進行跨界合作，形成生態圈，可以融入他人主導的一個生態圈，也可以形成自己的生態圈，也可以再大的生態圈中形成小生態圈。未來的商業社會，可能是一個“生態圈”叢林。生態圈的模式本質

13、是跨界經營，如下圖：結合第二個本質規律的結論和第三個本質規律的結論，我們可以總結新互聯網時代，可能產生的商業形態如下：二、互聯網時代各商業形態的關鍵點“口”戰略是新互聯網時代的一個基礎戰略。一切皆入口，只要圍繞用戶都會形成一個入口，如非凡足跡、邏輯思維、快的打車、滴滴打車、新浪、百度、QQ等等都是入口。口戰略的邏輯主要是“用戶痛點用戶免費用戶體驗用戶信任，最后形成用戶入口”。用戶的痛點，通過免費進行吸引，通過體驗產生信任，最后重復使用，就形成入口了。1口戰略的成功關鍵點是眼球經濟所謂入口，必須要搶奪用戶的眼球，這是必經之途。而要搶奪用戶的眼球，“免費、話題（故事）和游戲化參與”是最核心的三個手

14、段。一說免費大家精神就來了；另一個就是嚼舌頭，圍觀，這個大家都很有興致；還有就是參與玩游戲，很容易熱火朝天。比如馬云和王健林的賭局，雷董的賭局，包括董明珠到處罵人。我原來挺擔心格力的，像董明珠這樣的性格，組織內部一定會搞得雞飛狗跳的，但后面一想，董明珠也是極具互聯網思維了，她不僅僅是營銷的高手，而且已是互聯網營銷的高手!因為什么呢？就是因為“罵人搶眼球”。比如你要買空調，一想起董明珠說美的和小米是兩個小偷，格力傾力于技術和質量，你可能改變了原來要購買美的空調的決定。再比如小米和華為，他們手機業務的成功都是“講故事”的成功。小米講了一個傳奇的故事，雷軍到處講互聯網思維；講“專注、極致、口碑、快”

15、；講一個幾百億的公司如何在三年內練成的傳奇故事，然后全中國都在講。華為給大家講了一個偉大的故事。他的文化，他的管理，他走向世界領袖企業的征程，還有“掃地僧”李小文的軟文廣告，無不傳遞華為的偉大。剛開始是華夏基石到處講華為的案例，現在移動互聯網時代的分享傳播，網絡上到處是華為的故事，任正非的文章與語錄，華為手機與生俱來就帶著偉大的故事。最后，游戲化參與的典型案例就是微信搶紅包了，一夜之間可以搶遍中國。另外，入口不僅要關注流量，還要關注粘度和活躍度。比如萬達電商，我認為是很容易形成有規模的入口的，但是萬達電商入口的活躍度會是一個關鍵問題。不像微信、QQ社交入口，我們每天都要用，也不像淘寶、京東、滴

16、滴打車等入口，我們經常要用，如果萬達電商只是作為萬達購物中心的線上入口的話，萬達購物中心你一年去幾次？用王健林的話講是一年去四次，如果是四次的話，基本上是不活躍的。因此，萬達電商的定位和內容是一個值得思考的問題。對于入口形態來說，很多人講“去中間化”，這個是不對的。我認為是“新中間化”，不是“去中間化”。現在流量都是很貴的，未來網上的入口是新中間化。現在淘寶上的商家有多少掙錢的？其實成本不低，中間費用也很高。這么提的意義在于我們需要認識到，有些東西是沒變的，比如不是沒有渠道了，而是渠道從線下的實體變成了線上的入口，渠道戰略不是沒有了，恰恰是要針對新的形勢重新思考。2臺戰略的成功關鍵是一定要有入

17、口思維要做成平臺，首先要形成有規模的入口。比如講，蘇寧困境的核心是沒有入口思維。比如現在的80后90后很習慣“要購物上京東”，但是蘇寧易購一般人想不起來。迄今為止蘇寧在打造入口方面幾乎沒有行動。盡管也有優惠，但不是打造入口的概念。打造入口最成功的是微信，通過利用社交關系，用搶紅包的方式，迅速“搶遍全國”。京東打造入口最關鍵的是利用了先機，通過低價和廣告的傳統方式打造成了要購物上京東的入口，其實現在偶爾也搞些奶茶妹的話題和事件，我認為并沒有多大用。而嘀嘀、快的打車的入口形成，似乎也是一個笨辦法。3線戰略的成功關鍵是“社區”和“極致產品”社區也是入口。只不過社區是“有參與感的入口”。通過參與設計、

18、社區營銷，能夠迅速建立品牌和渠道，并以此為基礎，去整合生產等各類資源。另一點離不開“極致產品”，這既是參與設計的結果，也是社區營銷的賣點，同時也是迅速建立品牌能夠健康持續的基礎，關鍵是極致產品要真正做到極致，即使剛開始有缺陷，但要迅速形成組織能力，支撐持續“極致”。互聯網時代，通過“線戰略”對傳統消費品的影響是全面的。第一點:用戶，你我變成了“咱們”。比如說企業和用戶原來是買賣關系，你我關系，現在變成什么？是“咱們”的關系，通過消費者社區變成咱們的關系，所以移動互聯網時代重塑了客戶關系。第二點:產品，“1+N”；互聯網產品與產品互聯網化。在線模式中，產品講“極致”，實際上極致之后就是“1+N”

19、。原來小米剛成功的時候，我在推測小米干的是什么？因為他的產品有電視、手機、路由器，我推測的結論是小米要做智慧家庭。因為手機屏和電視屏是兩個硬入口，所以小米把一個家庭的電視和手機屏幕都占了，路由器是一個智慧家庭的控制中心。但你現在看，小米在做什么呢？盡管“智慧家庭”還在做，但小米同時形成了另一種模式“1+N”，在手機成功之后，形成了消費者社區的入口，他圍繞著用戶入口做起了各種產品，如家裝、房地產等。對于傳統消費品企業現在要擔心的是什么？要擔心的是強大的入口挾用戶以顛覆大佬。比如，小米通過入口整合生態資源，如牛奶基地，牛奶也可以做。挾用戶以顛覆大佬是需求鏈管理，形成一種入口，通過管理需求去整合資源

20、提供產品。當然，這種模式的核心競爭力不僅僅是“入口”，而是“需求鏈”能力，包括入口、設計鏈、供應鏈、技術、品牌等等另外對于產品，一個是互聯化產品，一個是產品互聯網化，會給我們帶來無限的機遇。比如，我們以前沒有電的時候，做飯是土灶，有了電之后是什么呢？是電飯煲！互聯網時代也是如此，我們的眼鏡、手表、鞋、床會不會互聯網化呢？第三點:品牌，長時間短時間。一個品牌的培育，在過去是很艱難的，現在一夜之間這個品牌可以建立起來，比如說小米手機。在沒有利用互聯網的參與設計和社區營銷時，怎么做也是山寨機，現在呢？第四點:渠道，去中間化與新中間化。過去我們是線下，是經銷商批發商，現在我們找線上入口，不是沒有渠道，

21、是渠道發生了改變，不是不要渠道策略，是渠道策略的對象發生了改變。線戰略對中國傳統消費品和中小企業帶來了無窮的機會。為什么？因為我們做一個企業最難的，無非是品牌和渠道。因為企業很多時候不是你的產品不夠好，而是客戶無法知道你的產品有多好。有了新產品，你需要鋪渠道達到客戶那里，這需要很多錢，你需要建設、推廣你的品牌，讓客戶知道你的產品有多好，但這要經過多年的積累，也需要多年的投資。但是互聯網時代可以較低成本形成渠道，可以較快速塑造品牌，把這些傳統的“難點”顛覆掉了，這個時代是傳統消費品進行彎道超車的極好時代。第五點:推廣，“B+C”。參與營銷的方式，最早“移動互聯網”參與營銷的應是超級女聲，通過電視

22、屏和手機短信，一大群不相關的人為之瘋狂，李宇春一夜之間家喻戶曉。第六點，研發，“B+C”。參與設計，體驗產品。未來尤其是個體知識/技能工作者，很容易整合成平臺，如服裝設計師、咨詢顧問、家裝設計師、按摩師等。第七點，生產，“C2B”。預定生產和柔性生產。第八點，交付，B2C&C2B。傳統服務滿意是送貨上門，在移動互聯網時代，根據產品特點，可以自提貨實現服務的滿意。比如一個初創或少量品種的生鮮產品，可以通過自提貨解決冷鏈物流成本問題。第九點，資源，N+。可以以需求鏈管理來資源整合，另一點就是通過社會碎片生產資源的整合，可以實現個性化生產的規模化。下面簡單講講其他商業模式形態的關鍵。4網戰略

23、是基于資源的碎片整合比如投資者碎片整合是眾籌，勞動者碎片整合是眾包，那么資源資產碎片整合是眾產。網戰略的成功關鍵是“有規模的碎片”。互聯網時代是一個規模效應時代，所以我們一定要足夠量的碎片，比如車輛，再比如閑置的勞動力，再比如，每個城市閑置的柴油發電機等等。· 大數據戰略的成功關鍵是“有規模的系統”+“通過大數據分析進行系統效率優化，幫助別人或自己更好地賺錢”· 云戰略的成功關鍵是“有規模的系統”+“通過資源優化配置進行系統效率優化，幫助別人或自己更好的賺錢”。“有規模”很重要，如果沒有規模，互聯網的價值無法體現，這一點在“口、臺、網、大數據和云計算”形態都是一個關鍵。如果

24、我們看某人要做一個入口，結果，覆蓋的信息終端少得可憐，那是沒有價值的，或者說價值不大的。當然，另一個就是“價值”。任何思維和創新離開了“價值”，都是癡人說夢。 5圈戰略的關鍵也是“掌握入口”圈戰略是通過“用戶入口/平臺產業整合與產業管理”，進行產業鏈整合，為消費者提供生活方式。上面所述是浮在上面那一層，千萬別忘了還有下面這一層：智能終端、智能工場、智能技術與基礎設施。以前叫智慧地球，未來會是智能地球。智能地球比智慧地球更進一步，智慧地球代表3.0的信息化時代，智能地球代表4.0時代。我們可以理解智慧地球的特征是代替人去收集、交互、分析信息；智能地球不僅是代替收集、交互、分析信息，而且把你也代替

25、了，比如我們的交警是機器人，我們的生產工人也是機器人，強調了“能”。三、互聯時代商業模式創新思考的方法論上面分析了新互聯網時代的基本規律和商業模式形態，對在此新時代下商業模式創新的方法論是什么呢？是不是過去的理論不管用了呢？我的回答是“基本邏輯沒有變，只是邏輯內容發生了改變。” 比如SWOT分析沒有變，只是SWOT分析的內容發生了改變。確實，在新時代下，過去的方法很多不適用了，但方法論都沒有變用戶、需求、價值、產品、渠道、量本利、等等基本邏輯并沒有變化。就如現在所講的“新思維、新觀點”，只不過是對新時代一些現象的“方法”總結，但我們不要迷失了基本的方法論，不要迷失方向和目的，不要迷失常識。商業

26、模式的基本方法論還是如下：其中，商業模式的核心是盈利模式，他的方法論如下：商業模式和盈利模式的核心是定義“機會”。一般來講，我們戰略分析是機會與威脅分析，但機會與威脅分析沒有突出“機會”，往往讓我們忽略了戰略的核心是找機會，是界定“增長的機會點”在哪里。實質上，如果我們能夠正確、準確的定義機會，戰略就成功了一大半。定義了增長的機會，再定義我們的客戶，定義我們的價值，定義我們的渠道。那么如何定義我們增長的機會呢？一般有三個來源：影響我們業務的驅動性變化是什么；行業是怎么玩的，客戶有什么痛點；我們有什么資源能力。 1如何將新互聯網時代作為驅動性變化來分析商業模式創新如果要理解新互聯網時代能否給我們

27、的商業模式帶來創新，就是要將新互聯網時代作為驅動性變化，來分析對我們業務的影響。那么又如何分析新互聯網時代對我們業務的影響呢？上文分析到必須回歸到商業鏈的信息環節！商業鏈無非是產品鏈和客戶鏈，如下圖。如產品（相同的產品是否有其他領域拓展）、產品組合（產品是否有互補品，或進行模組化延伸）、產品價值鏈（在“設計、采購、生產、物流、渠道、促銷、品牌”等環節是否可以獨立形成新的商業模式）、產業系統（是否可以形成“產業鏈或產業生態圈”的商業模式）；再如客戶（針對相同的客戶是否可以提供其他的產品和服務）、客戶組合（是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業模式創新）、客戶價值鏈（在客戶“決策、購買、使用

28、、維修、報廢”等環節是否可以獨立形成新的商業模式）、客戶系統（是否有為客戶提供整體解決方案的商業模式創新機會）。要分析新互聯網時代可能給我們帶來商業模式的創新，無非是從這些環節的信息鏈接革命進行分析。比如說房地產，先不建樓盤，而是先召集用戶，對房子進行定義，再去找地，再去設計產品。再比如，我們如何顛覆ZARA？ZARA的競爭優勢無非是他有一堆的設計師到處抄設計，然后線下有6萬多家門店，中間有快捷供應鏈。在互聯網時代為我們提供了顛覆的條件我可以通過互聯網整合一堆的設計師；另外門店搬到互聯網上，顛覆了ZARA原有的終端優勢；供應鏈可以外包。更顛覆性的是，在新互聯網時代，可以通過消費者社區進行需求鏈

29、管理，如果配上柔性生產系統就完全可以實現了，ZARA說到底，還是偏向于產品鏈和供應鏈管理。再比如說整個產業系統，如收垃圾的，所有的城市都有，遍布每個城市的角落，你們怎么去碎片整合；比如城市的發電機，每一個大樓為了做備用電源都采用發電機，但每個大樓的柴油發電機基本都是閑置的，又怎么去整合。電力行業，銀行行業，通信行業都是大行業大系統，能否通過云計算、大數據的方式，解決何種痛點，優化系統的效率呢。比如，我們可以針對一個餐飲企業，利用以上模型進行商業模式創新路徑的分析：· “產品”賣給到店的消費者，可以創新為賣給“在家”的消費者；· “產品組合”似乎沒有好的路徑· “產

30、品價值鏈”“設計”和“生產”環節，是否可以“尋找民間大廚”，形成一個投資公司，對于民間有“絕活”的大廚，可以投資開店；在“采購”是否可以形成本區域餐飲企業的“中央供應鏈”？· 產業系統是否可以形成基地、到店消費、居家消費的餐飲產業系統？· “客戶”在各社區開店，形成連鎖，并將消費者看成信息終端，通過優惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后發展成為一個諸如安全食品的電商平臺？· 客戶價值鏈似乎沒有創新路徑· 客戶系統是否可以形成廚房食材的一攬子解決方案？ 2盡管商業模式分析有“驅動性變化、行業規則和資源和能力”，但在新互聯網時代對商業模式創新的影響，最

31、重要的是要回歸到這個行業怎么玩的，客戶的痛點是什么舉一個例子273公司，是一個二手車交易的網上平臺。原來二手車交易的場景是這樣的你賣二手車給我，我再定價賣給他。我為了賺錢，一般情況，會隱瞞壞的車況，好出售一個好價錢。而你買車的，一般害怕我有貓膩，又找內行陪自己來看車，看完了又不放心，很是糾結。最終可能出現劣幣驅逐良幣，整個市場交易效率極低。這個公司老板發現這個規律之后，他改變了這個行業的規律將二手車交易透明化。即他不做交易者，而是搭一個交易平臺，買賣雙方直接交易，而他做三件事，一件是一個交易的平臺，另一件是設計一個“車況寶”，作為第三方進行車況鑒定，比如，車撞過的地方油漆的厚度是不一樣的，并在檢測的基礎上給出定價；第三件事是資金托管，解決錢給了車主，車不過戶怎么辦或者車過戶了，錢不給怎么辦的問題。273是一個典型的互聯網公司，他的成功就在于找到了行業的規則，正確定義了用戶痛點，并通過互聯網進行變革。比如，唯品會也是通過發現服裝行業周期長，庫存多的行業痛點而成功的。 3自身的資源與能力有哪些可以利用這個比如花樣年的“彩生活”，他就是一個物業公司，但他們利用了旗下許