1、i某企業全面預算管理體系（草案）20082008 年某企業總廠財務資產部一、全面預算管理提出的背景 . 3（一）.企業實施全面計劃管理的現狀23（二） 實施規范化預算管理的意義.錯誤!未定義書簽。二、全面預算所要達到的目標 .5.（一）.企業全面預算管理的總體目標5（二）.全面預算責任目標體系6.（三）.全面預算管理的組織體系8.三、全面預算管理內容 . 9.四、預算編制程序與方法 .10五、預算執行與監督控制 .16（一）. 全面預算執行1.6（二）. 系統業務流程圖16（三）.全面預算控制反饋17六、預算差異分析與調整.21（一）.預算執行情況分析：21（二）.預算調整22七、考核評價.2

2、4八、預算管理的內部審計 .26九、企業預算向集團預算的升級.27（一）.集團預算政策的制定27（二）.集團預算政策的下發27（三）.下屬企業預算的編制和審批27（四）集團接收下屬企業預算數據.27（五）.集團審批下屬企業預算數據并下發審批信息2.83一、全面預算管理提出的背景（一）企業實施全面計劃管理的現狀某企業是建廠 62 年的老國企，管理基礎深厚，從 90 年代初 起就已經開始探索全面預算管理。 管理水平不斷提高，并取得了 積極的進步，但是從計劃管理一一預算管理一一全面預算管理的 轉化過程相對緩慢，已經不能滿足現代化企業管理的需要，在執行的過程中暴露出一些問題：1、預算制度不健全：目前某

3、企業在預算制度方面僅有 97 年 制訂的某企業總廠資金預算管理辦法，其他預算制度尚屬 空白，內控環節薄弱。2、預算管理組織機構不健全： 企業沒有設立專門的預算管理 機構，存在“多頭管理”現象。沒有形成一個完整的網絡體系，對于預算管理工作沒有組織保障。一些預算管理中出現 的矛盾和沖突，沒有具體機構來解決，從而造成預算管理出 現斷層和漏洞，預算管理作用得不到真正發揮。3、預算的編制不規范：全面預算不是依據實際報表進行簡單 的數字調整，也不應該是憑空想象的數字羅列，而應是以科 學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論 而決定的。由于企業目前目標測算方法不夠科學，存在預算 失準現象，影響了

4、企業總體目標的實現。4、 預算編制技術和編制程序不合理： 調研過程中發現，一些 行之有效的預算編制方法（如彈性預算、零基預算等）在某 企業沒有4得到有效的應用。在預算編制程序方面，企業還是 采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴重的脫節，導 致預算雖然比較適應企業總體發展的需要，但是因為缺乏有 效溝通，難免出現“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現象。5、管理缺乏過程控制：當前企業預算缺乏有效的過程控制， 各單位雖然在預算編制中發揮了作用，但是因為沒有相應的 作業指導，職責劃分不夠明確。在預算的執行差異分析及控 制往往也只是對預算執行結果進行分析，對預算執行過程中 出現的問題則很少顧及。很多單位差異

5、分析周期較長，這種 分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差，預 算執行的實時控制成為各單位的軟肋。6、缺乏預算調整機制：企業例外審批過多，每年臨時性項目 資金申請報告多達數百份。7、缺乏有效的考核激勵配套措施：某企業雖然成立了經濟責 任制考核小組，建立了一系列的經濟責任制，但這些經濟責 任制的內容側重于靜態的考核，缺乏全面動態的考核標準和 有效的激勵措施。尤其是各單位內部未將預算相關工作完全 納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性。8 缺乏有效的信息溝通：某企業盡管實現了計算機聯網， 并 在主要部門應用了金蝶 ERP 系統，但因系統覆蓋面不夠理想，尚未成為內部交流的有效平臺。

6、作為企業信息化重要舉措的 金蝶ERP 系統目前僅僅發揮了基礎系統功能，未能充分發揮 其潛力。9、缺乏內部審計機制：在預算制定、執行、考核過程中，缺 乏有5效的審計監督，更談不上預算的公開與透明。1 1、集團管控處于空白狀態：目前集團所屬企業只是進行單體 預算編制，集團對企業只是進行平行匯總，未能達到集團 層面有效的資金及經營管控。二、全面預算所要達到的目標（一）企業全面預算管理的總體目標根據集團十一五“通過資源有效配置、 搬遷改造重組， 打造業務 平臺，培育大產品群和三大責任，最終實現百億集團。發展定位 及戰略目標為年平均增長速度大于 23%23%到 20102010 年實現銷售收入 1301

7、30 億元，工業總產值實現 100100 億元，進入行業前五位”的戰略規劃，為 達到“完成以全面預算管理為主線和金蝶K/3ERPK/3ERP 系統的全面集成，實現財務管理從簡單核算到預算、預測、控制和評價的全面預算管理 的轉變”的目標，我們提出了全面預算的總體目標體系：即以全面預 算管理流程再造為政策導向；以金蝶 K/3ERPK/3ERP 系統管理為技術平臺； 以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩；最終實 現六個整合：1 1、戰略規劃、業務計劃、財務預算和業績評價的整合；2 2、戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合；63 3、財務活動和業務活動互為支持的整合；4 4、計劃體系、 目標體系、 指標體系、 報表體系和績效考核體系 從“出題”、“解題”至 V V “評分”的整合；5 5、預算從制定、調整到考核評價周而復始的整合；6 6、業務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。（二）全面預算責任目標體系主要以財務