1、 論平衡計分卡在績效考核中的運用一、平衡計分卡的主要內容     在工業時代，為促進和監督企業的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業建立了財務控制系統，使用的主要是單一財務指標，如經營利潤、資本報酬率、資產收益率、資產負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經營部門業績和為管理者提供決策方面曾發揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，企業競爭日益激烈，若企業僅僅通過提高生產效率和內部管理水平，不可能獲得持續的競爭優勢，還要考慮諸如企業市場份額、同行企業的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業的經營和創新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財務指標

2、體系已不能滿足企業業績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業業績評價體系平衡計分卡在這種形勢下應運而生。    所謂平衡計分卡就是由美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛·P·諾頓(David·P·Norton)創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶

3、、經營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。    1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業評論上，發表了關于平衡計分卡的第一篇文章平衡計分卡業績衡量與驅動的新方法。從此以后，人們不再從一家企業的財務指標來衡量它的業績的好壞，而是從包括財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著平衡計分卡：化戰略為行動出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。2001年，兩位作者出版新作，戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不敗，將過去十幾年

4、的平衡計分卡在各類組織中的應用做了個盤點。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。    二、平衡計分卡的特點    平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。    平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如

5、下特點：     （一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。    （二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。 &

6、#160;  （三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。    （四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理

7、，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。    （五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧

8、問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。    三、平衡計分卡的實施步驟    平衡計分卡的實施主要可分為制定企業遠景目標與發展戰略、把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標、將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下：    （一）制定

9、企業遠景目標與發展戰略    平衡計分卡貫穿于企業戰略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業戰略有較高的要求，企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭優勢，制定出適合本企業成長與發展的企業遠景目標與發展戰略。企業戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。    企業所處的生命周期

10、階段的不同導致其戰略會有很大的差異。所以制定企業的發展戰略應注意企業所處的發展階段，不同的發展階段，有不同的企業發展戰略。通常，成長期企業的戰略主要是通過開發產品或服務來贏得市場和客戶，構建起企業發展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業的戰略主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業的戰略主要是收獲前兩個階段中投資所產生的利潤。    平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經營戰略的具體交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經營業績之后，

11、管理者們了解戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。    （二）把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標    平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，能使企業戰略有效的實施。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。    1、為重要的財務績效變量設置衡量指標    企業財務性業績指標，能夠綜合地反映公

12、司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。因此，它一直被廣泛地應用來對公司的業績進行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務性業績指標主要有：經營利潤率、現金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現值等。    2、為重要的客戶績效變量設置衡量指標    從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現有和潛在的客戶。然后，管理者設計一些衡量指標來追蹤企業在目標市場上創造客戶滿意并和忠誠度的能力。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心

13、或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。    盡管這些客戶衡量指標對各種企業來說都很普遍，企業對這些可以進行個性化的選擇，使其適合企業盈利最多、增長最快的目標客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產品或服務市場上重要提供者的企業。    3、為重要的內部業務流程績效變量設置衡量指標    從內部業務流程角度，管理者必須建立企業在實施其戰略時所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業能夠完成下列任務的處理過

14、程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內部業務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業財務目標有重大影響的流程。    每個企業都有一套獨特的客戶創造價值和產生超額財務回報的流程。內部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標與內部業務流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創新流程、運營流程和售后服務流程這三個主要的業務流程。    創新流程作為第一部分，管理者對市場的調研主要是定義市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度。如企業在市場上領先的產品數量、新上市產品的銷售程度等。 

15、   運營流程是內部價值鏈的第二部分，代表了生產與發送產品產流程。運營流程從客戶訂單開始，結束于產品發送至客戶。這些流程強調效率、連貫、及時性。我們可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。如處理過程中的缺陷率、產出比率（產出的產品與投入的本材料之比）、安排產品批量、原材料整理時間或批量生產準備時間、存貨率、訂單發送準確率等指標。    售后服務流程是內部價值鏈的最后一個流程，是售后的客戶服務。售后服務流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰略應該包括為客戶提供良好的售后服務，以提升公司的形象和市場占有率。 

16、0;  平衡計分卡中評估企業內部業務流程與傳統的衡量指標有很大的差異。傳統的方法希望監控和改善現有的業務流程。這些方法不但包括財務指標，還有一些質量和時間尺度但是它們主要還是集中于現有流程的改進。相反，平衡記分可以建立全新的流程使企業能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計分卡的一部分，企業可以實現開發一個新的流程來預測客戶需求可提供新的客戶服務。平衡計分卡的差異還表現在將創新流程融合到內部企業流程中。創新流程對大部分企業來說，是一個強大的未來利潤驅動器。平衡計分卡的內部業務流程可以將創新流程和運營流程的目標與衡量方法結合起來。    4、為重要的學習

17、與成長變量設置衡量指標    企業的學習和成長過程包括三部分：人員、信息系統和企業程序。該種類型的指標可包括：第一方面人員。只有充分發揮職工的積極性和創新能力才能使企業立于不敗之地，使用的指標如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產率，提高市場占有率的前提條件。評價方法可采用年度調查或滾動調查的方法進行。調查項目可分為；決策參與程度、工作認可程度、創造性的鼓勵程度、充分發揮才能的程度以及對企業總的滿意程度等，該指標結合職工的穩定性和創新性考慮。職工的穩定性。該指標以保持員工長期被雇傭為目標。因為企業在職工身上進行了長期投資，職工辭職則是企業在人力資本投資上的損失，

18、尤其是掌握了企業經營過程的高級雇員。該指標通過主要的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創新性。該指標反映企業的發展潛力，可用職工每年申請的專利或研制出的非專利技術數計量，也可用職工獲得的獎金額計量。日本部分企業職工每年的創新獎金超過了他們的年工資，這充分鼓勵了職工的創新性。第二方面信息系統。信息系統的生產能力可以通過及時準確地把關鍵客戶和內部經營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。第三方面企業程序。企業程序可以檢查員工激勵與全面的企業成功因素及內部經營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業績

19、和業績動因之間的關系。為提高經營成果，必須使產品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產品，為此改進內部生產過程；改進內部生產過程，必須對職工進行培訓，開發新的信息系統。    依據上面步驟，把把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標。我們可以建立的一個業績衡量指標體系。    我們可以來選定績效考核指標。在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關鍵而不空范，要抓住養關鍵績效指標。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡

20、量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有限時的（Time-based）。    （三）將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤    平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。績效考核指標選定后，則需要確定每一指標的所對應的具體目標，為了有效避免出現企業戰略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰略目標分解。    戰

21、略分解理論可以按以下流程來實施，將戰略與部門、個人的目標掛鉤。    在戰略分解過程中，要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協調的績效考核目標。目標分解過程是員工和上級協商制定考核目標，然后以這些目標作為績效考核的基礎。它是一個循環的過程，這個循環過程以設定共同的企業戰略目標開始，經過循環最終以回到這一點，如圖二所示。員工制定目標后與上級進行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由于目標數據已經可以取得，因此可以評定員工完成目標的程度。在此

22、期間，當取得新的數據或其他方面數據時，可以修正目標。在一個評估期間結束時，員工用他所能得到的實際數據對他所完成的工作做自我評估。“面談”即上級和員工一起對員工自我評估進行檢驗。最后一個步驟是回顧員工工作與企業工作之間的聯系。    為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點：    1.  上級和員工必須愿意一起制定目標。數據顯示，這種目標

23、的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統，因為員工可以經常依照目標對工作進行自我評估。    2.  目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現目標的步驟。    3.  預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。    4.  目標必須在每一個層次上保持一致。&#

24、160;   5.  上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。    （四）、戰略的具體實施、反饋和中期調整、修正    完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統科學的績效考核內容設定體系便形成了。很有必要制定績效考核工作計劃表，將員工績效考核內容書面記錄下來，作為績效考核的依據。    在計劃的實施過程中，上級要及時有效的檢查監督，并根據內外情況的變化，作出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。&#

25、160;   （五）、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲    建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現評價員工的業績和能力，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效

26、水平。    四、平衡計分卡實施條件和企業特征    平衡計分卡的成功實施，依賴于企業的管理水平、信息化程度，員工素質水平等。所以，平衡計分卡的實施，對企業有一定的實施條件。    （一）管理質量高。企業管理質量要較高，管理達到程序化、規范化、精細化。使企業戰略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。    （二）信息度高。企業應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數據加以收集與摘要；并使用現有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。

27、0;   （三）員工素質水平高。員工素質水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質水平尤其關鍵。    （四）對戰略目標的合理分解。對企業戰略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業戰略要進行層層分解，轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正。    依據平衡計分卡的內部特性和實施條件，在有以下特征的企業實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性。    （一）戰略導向型企業。戰略導向型企業引進了戰略管理理念，對戰略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎。    （二）競爭激烈、競爭壓力大的企業。在競爭激烈、競爭壓力大的企業中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業的整體實力和競爭優勢。