1、企業中層干部的選拔策略        中層干部身價幾何 近日，武漢零售業商業圈殺出一匹黑馬，武漢關山村投資魯巷購物廣場，并且以高薪和優厚的待遇挖走中商集團30多名中高層管理干部經營魯巷廣場購物中心。 一套兩層樓、面積300多平方米的別墅，一輛價值16萬元的富康或桑塔納轎車、五、六萬元的年薪，這是魯巷廣場四位副總經理的共同“身價”。其他中層管理人員每人則分到近150平方米的新居。 花這樣的血本值得嗎？關山村村委書記魯志萬認為：“我們所給他們的報酬只是他們創造價值微乎其微的一部分。” 他算

2、了筆賬：除去大型商場所需的三年磨合期，預計第四年魯巷廣場的利潤至少有5000萬元。“他們一年可以創造出幾千萬，而整個魯廣花園人才樓只花了1000萬元。買幾輛小車算什么，400多萬，去年一年不就給我們賺回來了嗎？” 這個例子無疑向大家展示了中高層干部對企業的影響力。這里我們就來談談企業應如何來選拔合格的中層干部。 評價中層干部的標準 廈門一家工廠，生產汽車零配件，員工規模超過6000人。如此大規模的傳統工廠，可以說整個生產效率牽系于生產系統的中層干部。由于工人們大都是中專畢業，學歷不高，按照常規思想，因此公司招聘了大量的大學生，希望訓練成合格的中層干部。經過一年左右

3、的運作，工廠生產效率并未因此提高，反而問題頻頻，搞得管理層焦頭爛額，另一方面這些大學生們流失很嚴重。 請來咨詢公司，經過現場的咨詢訪談了解后發現，該工廠業務全部來自海外訂單，加班趕訂單乃是家常便飯。大學生們擔任生產組長，卻常常抱怨加班，如此只能導致整個組織軍心渙散，當然無法按時完成生產任務。于是咨詢公司建議該工廠直接從基層工人中選拔訓練中層干部，改變企業認為中層干部必須學歷高、技能高的觀念。 同時，咨詢公司為該廠設計了為期一個月的生產監控過程，觀察工人在這個月中的表現，將那些責任心強、誠實勤奮的人選抽取出來，建立一個中層干部的訓練營。再通過為期一個月的集中軍事化訓練，一方面

4、培訓生產管理能力，另一方面透過軍事化訓練觀察候選人的紀律性，最終篩選出一批合格的中層干部上崗。再經過三個月的現場指導，這批中層干部很快挑起工廠大梁，使得生產效率和產品品質快速改觀。 從這個案例中我們可以發現，企業在挑選中層干部的時候往往忽視人員個人的品德素養。按最理想的狀態分析，中層干部應具備十種品德素養和十種技能要求。         十項品德素養         使命感 思維決定能力   &#

5、160;      信賴感 判斷能力         忠誠老實 調查能力          忍耐性 對人理解能力          熱情 培養人際能力         責任感 規劃能力 &#

6、160;       積極性 創造能力         進取心 勸說能力        公平 解決問題能力         勇氣 調動積極性能力 人的技能可以通過短期訓練得到極大提高，而品德素養卻非朝夕之間可以養成的，所以企業在選拔中層干部時，在品德素養標準的評價上，對候選人應采取一票否決制，品德素養差的員工堅決不能委

7、任為管理干部。中層干部的儲備 一家海外企業希望將公司的軟件研發工作轉移至大陸進行，以降低成本提高競爭力。他們非常擔心因不熟悉環境以及大陸員工的管理，而不能很快形成開發能力。一旦如此，這不僅僅是投資失敗的風險，更要付出成本戰略轉移滯延的高昂代價。所以這家公司選擇全權委托咨詢公司為其建立一個研發中心，并由咨詢公司托管，在一年后正式移交。 咨詢公司迅速展開項目研發，并在一年以內形成穩定的組織。而軟件這個行業恰恰是最不穩定的。 對于項目管理類型組織而言，項目經理是靈魂人物。整個組織的穩定性便是建立在項目經理這個中層干部群體穩定的基礎之上。所以我們設計了一個輪訓的結構來選拔

8、和訓練培養中層干部。 最初的組織招聘了18人，我們將之分成3個小組，派出我們的項目管理顧問擔任組長，并根據招聘選拔時的記錄選擇了三個人擔任實習組長。通過三個月的實習，顧問退出擔任整個組織的經理（相當于一般企業的部門經理），實習組長被任命為正式組長，同時他也要開始從組內挑選一個人作為實習組長進行培養。管理者的一個重要職責便是培養人才。三個月后，不管這位正式組長多么優秀，他都得退下來讓位給他的輔導對象。在經過最初的三個月后，組織已經膨脹到36人的規模，依舊按照這個模式進行中層干部的輪換訓練。最終交接的前三個月，組織確定了最合適的六名中層干部，并得到了大量的儲備中層干部。至此整個組織得以穩

9、定的移交給客戶，至今保持了異常的穩定性。 在高流動性的行業里，企業應該在選拔培養中層干部時，有意識的將培養的數量超過現有需要。一則可以確保中層干部異動時有合格人選馬上填補上，另則普通員工經過中層干部的訓練，更能以管理者的角度來看待團隊工作，配合度和積極性將會更高。此策略可謂一劍雙雕。 當然企業挑選培養中層干部有很多的高招，除了前面談到的“品行第一”和“輪流坐莊”以外，我們認為還可以通過幾種培訓策略來選拔合格的中層干部。 角色扮演訓練挑選中層干部 在角色扮演中，要求參加者對他們實際工作中可能遇到的具體問題做出反應。他們不是通過聽說如何處理一個問題，甚至也不是討論如何

10、處理問題，而是通過實際去做來進行學習。所以角色扮演通常被用于管理人才開發和篩選中。它可以有效的用于面試、申訴處理、工作績效評價、會議領導、工作小組問題解決、有效交流及領導模式分析等諸方面的訓練。透過這些訓練觀察參加者的各種反應，進而了解其未來發展的潛力。 行為模仿培訓挑選中層干部 利用生動的演示或錄像帶來說明有效的人際交往技巧及經理在各種情況下如何發揮作用。接受培訓者觀察示范者的行為。行為模仿培訓主要著重于以下內容：管理者進行工作業績評價問題、更正不可接受的工作行為、委派任務、改進不安全的行為習慣、處理歧視投訴、克服變革中的阻力、新員工定位及在個人沖突或組織沖突之間進行調整。從模仿訓

11、練中也可以考察候選者在管理方面的潛能，畢竟中層干部未來的主要工作就是計劃、溝通、協調以及評估。 案例研究訓練挑選中層干部 案例研究就是讓參加者解決模擬經營中問題的一種培訓方法。要求每個人研究案例提供的信息，并根據具體情況做出決策。如提供給參加者一個真實企業管理活動的案例，則要求他研究這家企業，對其采取的管理活動做出正確的評價。案例研究的好處是增加了中層干部候選人參與程度，了解他們解決問題的積極主動性，并能評價候選人資料分析和商業判斷的能力。這些基本素質決定了未來這些中層干部的成長性。· 企業怎樣做好職位分析  人力資源部的工人在經歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹

12、底喪失了信心。他們最先認為，職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業來，根本就行不通案例介紹A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨著公司的發展和強盛，工人人數大量增添，很多的團體和題目徐徐凸顯出來。 公司現有的團體機構，是基于創業時的公司規劃，隨著營業擴張的需要徐徐擴充而形成的，在運行的過程中，團體與營業上的矛盾已經徐徐凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推脫的征象賡續發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，使命不能按時、按質、按量完

13、成；有的部門又覺得人員蕪雜，人浮于事，效率低下。公司的人員聘請方面，用人部門給出的聘請標準每每含糊，聘請主管每每無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的眾多崗位不能做到人事匹配，工人的能力不能得以充分施展，嚴峻挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司工人的晉升早年由總司理直接做出，如今公司規模大了，總司理已經幾乎沒有時刻來與下層工人和部門主管打交道，下層工人和部門主管的晉升只能根據部門司理的觀點來做出。而在晉升中，上級和部屬之間的私人感情成為了決定性的要素，有才干的人每每卻并不能獲得提升。是以，眾多優越的工人因為看不到本人將來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考

14、核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性十分嚴峻，工人的報酬不能顯露其價值與能力，人力資源部常常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的主要理由。面對這樣嚴重的形勢，人力資源部最先動手進行的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值最先。職位分析、職位評價畢竟怎樣開展、怎樣捉住職位分析、職位評價過程中的樞紐點，為公司本次團體變革提供有效的信息支撐和基礎保證，是擺在A公司面前的主要課題。首先，他們最先探求進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書本之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門司理手中，同時他們還在

15、公司的內部網上也上發了一份關于開展問卷調查的關照，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。據反映，問卷在下發到各部門之后，卻一向擱置在各部門司理手中，而沒有發下去。許多部門是直到人力資源部最先催收時才把問卷發放到每小我手中。同時，因為大家都很忙，許多人在拿到問卷之后，都沒有時刻細心思慮，草草填寫完事。還有許多人在外埠出差，或者使命纏身，本人無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為正視這次調查的工人反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些不認識的治理術語，何為職責、何為工作目的，眾多人對此并不理解。許多人想就疑難題目向人力資源部進行詢問，可是也不知道詳細該找誰。是以，在回答問卷時只能

16、憑借本人小我的理解來進行填寫，無法掌握填寫的規范和標準。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調查的結果卻沒有施展它應有的價值。與此同時，人力資源部也動手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。由于，在人力資源部，能夠對部門司理訪談的人只有人力資源部司理一人，主管和平常工人都無法與其他部門司理進行溝通。同時，因為司理們都很忙，能夠把兩邊湊在一塊，著實不輕易。是以，兩個星期時刻曩昔之后，只訪談了兩個部門司理。人力資源部的幾位主管負責對司理級以下的人員進行坊談

17、，但在訪談中，出現的情況卻出乎料想。大部分時刻都是被訪談的人在發牢騷，質問詰問公司的治理題目，抱怨本人的待遇不公等。而在談到與職位分析相干的內容時，被訪談人每每又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信賴。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的認識照舊停頓在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了也許13的職位。王司理認為時刻不能延宕下去了，是以決定最先進入項目的下一個階段撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。咋辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司收集了眾多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書

18、。 在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成使命。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的工人都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，是以，寫起來都感覺很費勁。規定的時刻快到了，許多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合本人的判定，最終成稿。最終，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的聘請、選拔和任

19、用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，許多直線部門的治理人員甚至公開質問詰問人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不吻合現原形況。于是，人力資源部專門與相干部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部司理原本想通過這次會議來說服各部門支撐這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的同等指斥。同時，人力資源部因為對其他部門不了解，對于其他部門所提的許多題目，也無法進行詮釋憾駁，是以，會議的最閉幕論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最終，職位分析項目不了了之。人力資源部的工人在經歷了這次失敗的項目后，對

20、職位分析徹底喪失了信心。他們最先認為，職位分析只不過是“若明若暗，水中望月”的東西，提及來挺好，實際上卻沒有哪樣大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部司理也變得泄氣喪氣，但他卻一向對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的理由也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認為的“若明若暗，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為哪樣會失敗呢?題目的提出1、該公司為哪樣決定從職位分析入手來實驗變革，這樣的決定正確嗎？為哪樣？2、在職位分析項目的整個團體與實驗過程中，該公司存在著哪些題目?3、該公司所采用的職位分析工具和方法首要存在著哪些

21、題目？案例點評意見一大多數公司做職位分析都是走過場，或者根本就沒哪樣職位分析，直接在哪里找個樣本做職位說明書。 在此案例中，是采取的問卷體式格局，而且由于直線司理的不支撐，最終草草收場，職位說明書也成了人力資源部門閉門造車的產品。工作分析可否能夠成功的樞紐：一是公司的正視程度，即領導支撐，部門配合，工人參與；二是工作分析的方法，采取哪樣樣的工作分析方法，直接影響數據的有效性；三是由于工作分析最終是形成工作說明書，那么，如何進行數據分析與采取哪樣樣的體式格局是個需要考慮的主要要素；最終一點與職位設計的情勢相關系。如今許多企業都是簡單的找個職位說明書，稍作修改了事，也有許多企業的HR對崗

22、位說明書、部門職責等資料一味追逐。針對前面反映出來的題目，公司從職位分析入手我覺得是不正確的，應該首先從團體變革入手，即進行新的相宜性團體結構變革，然后再進行定崗定編，接下來才進行職位分析。至于公司人力資源部在職位分析項目的整個團體與實驗過程中存在的題目：一、前期計劃不夠，包括領導的支撐，部門協調，工人的配合，缺乏必要的前期培訓溝通等；二、工作分析方法過于單一，簡單的調查問卷是很難對于工作分析得出恰當的數據的；三、人力資源部門由于上述理由，最終不得不走入目前的HR的俗套，在哪樣地方找一本照抄或閉門造車，這樣的職位說明書做出來也不會起到哪樣作用，更不要說相宜性的題目了。意見二從職位分析入手變革的

23、決定是正確的，雖然困難很大。導致措施失敗的理由有三：一、人力資源部在閉門造車，溝通只做到問卷而已，上到企業高層，下到基本工人，都沒有怎么參與；         二、人力資源部把本人當作了主角，由于這個樞紐性錯誤，你推行力度越大，阻力就越大，結果越難以收場。職位分析，應該以各部門為主角，人力資源部要做的是聯系溝通和培訓。表是只有一個，但人卻有眾多個，每個茸鞴彭解角度深度不同，咋辦？統一思惟是前提，統一規則是必須；        

24、 三、企業文化很主要，凡是人力資源不能解決的，企業文化都能解決。案例中，兩者沒有形成互補關系，反而由于“變革”，人力資源制度向企業文化提議了挑戰。企業文化不好直立，但是一旦形成，不管好與不好，要想變革那是很難的。首先要了解領導、部門、工人想要干哪樣，他們心目中的愿景是哪樣，從這方面入手，會比較好。當然，職位分析一定能解決上述題目，但是每每“我要把企業變成一個哪樣樣的”才是HR的主流想法，以是阻力很大。意見三崗位職責不清的理由有許多，應采取的手段也是多方面的，崗位分析僅是其中的一種手段，并不能作為惟一的解決辦法。對于A公司而言，在各部門反饋的題目中，究其理由，照舊公司的團體機構設置及治

25、理流程上存在很大題目，各部門的大部分職責，無非也是在各流程中所承擔的職責。一味地從崗位分析中追求根本的解決方案，無疑于舍本求末，于事無補。平常而言，各部門的職責都是在各項工作中顯露的。各部門的職責不清，很大程度上因流程不順而致，而流程可否能順暢，很大程度上又決定于團體機構可否明確。以是，小我覺得應考慮以下幾個題目：一、團體機構的梳理。從這一點而言，最首要的照舊明確各部門的崗位設置。先進與否，倒不是重要要素；二、各項工作流程可否順暢。或者說，團體運行所需的必要或是樞紐流程可否具備，流程中各個控制環節可否合適到位；三、高層領導的支撐程度；四、改革的時刻長度，兩年的時刻里，時刻的長度與改革的成功程度

26、成正比。對于一個HR司理來說，若是高層領導沒有充分授權，讓他做治理變革，也是勉為其難。但HR司理若是沒能站在肯定的高度上去看待這些題目，工作成效不高也是必然的。至于詳細的職位分析技術或是技巧等東西，并不會影響實質性的結果。· 企業怎樣定崗定員         摘要：許多人力資源司理都頭痛的一個題目是，幾乎悉數的部門都在喊人員不足，但從公司高層到人力資源部門卻又很難拿出一個具有絕對說服力的方案，于是最終演變為一輪又一輪的討價還價，部門人員規模賡，多人力資源司理都頭痛的一個題目是，幾乎悉數的部門都在喊人員不足

27、，但從公司高層到人力資源部門卻又很難拿出一個具有絕對說服力的方案，于是最終演變為一輪又一輪的討價還價，部門人員規模賡續膨脹，結果仍舊是喊聲賡續這就是目前許多企業在定崗定員題目上面臨的近況。定崗定員是一項最為基礎的工作，在企業團體結構確定之后，緊接著的題目就是各部門內崗位設置以及崗位人員數目的題目，只有在崗位設置確定后工作分析才可能進行。為何這樣一項基礎性工作卻遭遇如醋鞴膿境呢，怎樣正確理解定崗定員的含義，應該依照如何的原則、考慮哪些要素，定崗定工人作的基本步驟和方法有哪些呢？定崗定員是指在企業團體結構確定的條件下，采用科學方法確定企業崗位設置和各崗位人員數目的過程。在企業中平常包括定崗、定編、

28、定員。此外，還存在雙定治理的稱謂，是指勞動定額治理和定員治理。但這些概念具有肯定的模糊性，在實際工作中要根據詳細情況分析確定定崗、定員的詳細指向。團體結構確定之后，怎樣實現營業流程的高效運作和部門職責的有效達成可謂重要題目，專業化分工則是實現這一目標的基本方法。是以，從分工角度看，定崗就是將部門職責和流程中雷同或類似的一系列使命固定的由一個或一組人完成。定崗的本質是分工，而定員則是在分工的基礎上尋求進步效率、降低成本。因而，崗位就是一系列相干聯的工作使命的鳩合。定崗也就是按照專業化原則將一個團體分解為若干部分，然后將性子雷同或類似的使命合并為一個崗位。每一組雷同或類似使命組成一個崗位，但組成不

29、同崗位的一組工作的總量卻可能存在差異，有的一組使命可能需要多小我完成，有的一組使命則可能還不能知足單小我每個工作日的工作量，更為主要的是需要合理統籌各項工作之間的比例關系，這時就產生了定員題目。定員就是為每個崗位匹配響應的工作人員，并保持各個崗位之間工作進度的協調。可見，定崗定員是一個相對的概念。定崗定員必然是根據企業現原形況（包括營業流程、技術條件、工人素質等）進行設計的，正是因為這個理由，天下上不存在絕對的定崗定員模式，尤其是治理人員的定崗定員題目，因而定崗定員也成了一個普遍性難題。定崗的影響要素和參照原則定崗的本質在于分工，是以企業在確定了團體結構之后，對部門層級以下的崗位設置，就是將部

30、門職責和營業流程中雷同或類似的使命合并同類項，確定為一個崗位，這是基本的原則。可見，定崗首要是基于專業化的經驗式決策方法。定崗的首要影響要素1.營業流程：營業流程是企業實現價值的過程，普通地講，流程就是企業如何“辦事”。在不同企業，某一部門職責雷同（即“事”雷同），但因為流程的差異（即“辦事”的體式格局），可能導致崗位設置不同。比如，一家企業的售后服務部原來的營業流程是售后服務接待人員接聽客戶維修電話后，將信息分類后傳遞給技術人員，因為信息傳遞存在時刻耽誤，導致大客戶不滿；后來該公司將客戶按照規模分類，大客戶可直接聯系售后服務技術人員，在第暫且刻進行技術服務。工作流程的轉變直接影響到售后服務部

31、門的崗位設置。同時，定崗也是重新檢討營業流程的優異機遇，企業重新審定崗位時，都要對營業流程進行肯定的優化。2.技術水平。技術水平是崗位設置的一個主要影響要素。比如，在機場辦理登機手續時，采用原來的人工辦理體式格局，則需要設置大量的辦理員；隨著機場采用登機自助辦理設備，將徐徐削減這類崗位。技術在生產類崗位中顯露為從手工向自動化的發展，在治理崗位中則顯露為新的治理方法、工具的賡續出現，比如市場部門和人力資源部門的出現則有賴于市場營銷理論、人力資源理論的發展和完善。3.客戶需求。客戶需求對崗位設置產生影響，比如，隨著銀行推出花樣繁多的理財服務產品，許多客戶在辦理營業時都有茫然無措的感覺，也增添了客戶

32、辦理營業的時刻，于是各銀行在大堂設立了大堂司理，專門負責解答客戶的各種題目，既方便了客戶，擴大了營業，也進步了營業辦理效率。尤其是對于第三產業而言，快速相應客戶需求越來越成為企業崗位設置的主要要素。4.工人能力。理想的狀態是，崗位設置只考慮規范化的情況，即應該如何效率最優，但這種思路下的有些崗位設置只有“超人”才能勝任，是以定崗必須考慮工人能力水平。這里的意思不是要遷就工人能力，而是要考慮現實可能知足的狀態。 5.成本壓力。大企業和小企業的做法顯然是不同的，這是由于成本上風是小企業的競爭上風地點，小企業也承受不起大企業的高額運營成本。6.競爭對手的做法。即競爭對手的崗位設置是如何的，

33、這也就是所謂的標桿法，競爭對手的崗位設置經驗是現成的教師。 定崗需依照的基本原則1.因事設崗。崗位和人應是設置和配置的關系，崗位設置必須按照企業各部門職責范圍設定，而不能顛倒。許多企業也存在因人設崗的征象，因人設崗也并非絕無可取之處，但因人設崗只能針對少部分高端人才或國有企業為改革削減阻力而做出的戰術安排等非凡情況，而不是普遍狀況。2.協作原則。崗位設置強調專業化分工，但各崗位間有效地協調也尤為主要，是以，在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以施展最大的企業效能。-page-3.最少崗位原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地收縮崗位之間信息傳

34、遞時刻，削減信息傳遞中的衰減效應，進步團體的戰斗力和市場競爭力。 4.客戶導向原則。為客戶創造價值是企業存在的依據，是以崗位設置必須從客戶角度考慮題目。這里的客戶不僅包括外部顧客，還包括內部客戶。5.監控原則。在企業中，有些工作之間存在監控關系。6.平常性原則。崗位設置應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。定員的基本步驟和方法企業定員的兩種不同體式格局 一種是自下而上的逐級匯總，一種是自上而下的逐級分解。據平常經驗來看，自下而上體式格局每每因為缺乏總體規模限定而虛夸定員，最后仍要由公司高層強力壓縮定員。是以，自上而下體式格局從一最先就確定企業總體規模，并逐次分解，強調企業總規模和部

35、門總規模對崗位定員作為崗位定員的總體限定，這樣能使各部門自覺按合理水平確定定員。同時，任何企業都存在一小我員總體規模限定的題目，其極限是企業盈虧平衡點所決定的人工成本占企業總銷售額的比重。確定定員的步驟1.確定一線營業人員總規模。企業營業人員直接為客戶提供服務或制造產品，是以可以根據企業營業規模或產量等量化要素較為直接的得到。詳細方法如下：（1）根據設備定員。對于生產企業，每臺設備都存在額定的看守定額或操作機位，例如，紡織企業紡織員工數目的確定是根據紡織機看守定額水平確定的，計算方法如下：崗位定員=設備臺數（臺）/ 看守定額（臺/人）。其他生產企業，可按照生產線設計時確定的機位來確定生產人員定

36、員，比如印刷企業某型號凹印機額定人員定額為3人，即必須由3人才能開動，這實際上也是看守定額之一種。（2）對于服務類企業，生產人員與服務對象之間則存在相對穩固的比例關系，以餐飲企業為例，就餐人數和服務人員存在肯定比例，按此比例則可計算出服務人員規模。（3）按照勞動效率定員。根據企業總的設計產量和平常的人均勞動效率，則可計算出生產人員總量，如在肯定的自動化水平下，煤礦企業存在人均產煤量的指標。（4）按照人工成本定員。還有一種情況，可以按照人工成本定員，如上面談到的煤礦企業，可以用百萬噸煤人工成本含量計算出生產人員總量。      

37、0; 平常來說，生產崗位定員是最方便量化計算的，也是最輕易達成同等的。使用以上方法，可以直接計算出不同崗位生產人員的定員標準。2.確定治理人員總規模。治理人員與生產崗位定員之間存在肯定的比例關系，這種比例關系平常隨行業不同而不同，平常來說，勞動越密集則治理人員所占比例越低，而資本和智力越密集則所占比例越高。每個行業都存在一個相宜的比例范圍，企業可參考行業標桿企業、平均水平和自身情況合理確定該比例。3.按照部門崗位設置，在各職能部門中合理分配治理人員總定員。在治理人員總定員確定后，按照團體結構確定的部門設置，將總定員分配到各部門中去。可由人力資源部門代表企業定工人作小組提出一個討論草案

38、。分配原則如下：對于人力資源部門，可按照工人數目的肯定比例確定；對于財務部門，可首要考慮公司營業數目決定的財務工作量；對于銷售部門，可按公司銷售模式確定銷售區域治理體式格局確定；對于行政部門，可按照工人數目的肯定比例確定；其中，研發部門較為非凡，具有肯定的自力性，首要取決于企業的研發策略和研發投入。同時，各部門之間注意保持合理的定員比例關系。4.挑選定員專家，成立定員委員會，采用德爾斐法適當調整部門總定員。定員專家由公司高層、各部門司理、外部行業專家構成。-page-將上述計算過程及結果以簡明的列表體式格局呈現給各位內部專家，讓其背靠背地按小我觀點適當進行調整，并指明調整的緣由；人力資源部在觀點收集后作綜合處理，然后反饋給各位專家，第二輪征求觀點。根據觀點的同等程度，平常在兩輪后即可團體面對面的漫談會，由各位專家公開發表觀點，進行討價還價。最終即可得到達成同等的各部門定員總數。在進行定員總數核守時，應考慮到出勤率的要素，為工人正常的事假、病假留出合理的空間，出勤率可參考企業歷史數據確定。5.由各部門按照崗位設置將總定員分解為崗位定員。逐層分解的過程為各職能部門內部崗位定員