1、 關(guān)于保障房建設(shè)管理的幾點思考【摘 要】 保障性住房建設(shè)，既是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨越發(fā)展的重要抓手，又是關(guān)注民生、改善民生的重要內(nèi)容。【關(guān)鍵詞】 保障性住房；管理模式；成本控制保障性住房建設(shè)，既是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、跨越發(fā)展的重要抓手，又是關(guān)注民生、改善民生的重要內(nèi)容。為適應(yīng)形勢發(fā)展需要，化解保障房供需矛盾，實現(xiàn)保障房供應(yīng)由“人等房”向“房等人”的轉(zhuǎn)變，南京市委、市政府果斷決策，對本市保障房建設(shè)模式進行了大的調(diào)整，由原來各區(qū)建設(shè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)槭欣锝y(tǒng)一建設(shè)為主，由分散建設(shè)為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧谐善ㄔO(shè)為主，由經(jīng)濟適用房（拆遷安置房）為主轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N保障房形式統(tǒng)籌兼顧，新增人才公寓和公共租賃房，努力將

2、本市保障房建設(shè)成為環(huán)境優(yōu)美、配套完善、功能齊全、環(huán)保節(jié)能的區(qū)域新城。在此基礎(chǔ)上2010年初本市新規(guī)劃了四大保障房項目：邁皋橋創(chuàng)業(yè)園、花崗、西善橋岱山西側(cè)、江寧上坊項目，總用地面積約6平方公里，總建筑面積951萬平方米，共計提供約8.25萬套保障性住房。南京市保障性住房工程建設(shè)指揮部組織架構(gòu)：指揮長由市分管建設(shè)的副市長擔任，副指揮長由市住建委主任和兩名副主任擔任，下設(shè)指揮部辦公室和成員單位。指揮部辦公室包括質(zhì)量安全組、工程建設(shè)組、規(guī)劃前期組、征地拆遷組、綜合協(xié)調(diào)組和市保障房建設(shè)發(fā)展有限公司；成員單位包括市政府的相關(guān)職能部門及相關(guān)區(qū)政府。指揮部下設(shè)的職能部門大都是從相關(guān)單位抽調(diào)過來的，比如質(zhì)量安全

3、組就是從市建筑安裝工程質(zhì)量監(jiān)督站和市建筑安全生產(chǎn)監(jiān)督站抽調(diào)的。本人自2011年3月份從原單位抽調(diào)至市保障房指揮部工程建設(shè)組已近一年，這一年來對保障房的建設(shè)管理也有自己的心得體會，我想從以下幾個方面談?wù)劇? 如何創(chuàng)新保障房建設(shè)項目管理模式設(shè)定一些資格預(yù)審條件，對擬參與保障房建設(shè)的建設(shè)單位進行分類，信譽好的可以效仿深圳萬科建設(shè)的雙限價大總包保障房建設(shè)模式；一般的可以延用目前的委建制；較差的一類，推不掉的建設(shè)單位只能安排做項目管理。這樣指揮部能居中優(yōu)勢資源強化監(jiān)管。有條件的保障房公司自己可以做一塊，成本控制方面更好進行比較。除個別資金實力雄厚央企可以考慮bt外，其他情況下不建議選用該模式，該模式易導(dǎo)

4、致拆分轉(zhuǎn)包項目對工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)造成很大隱患。2 如何加強對保障房項目成本的控制目前工程建設(shè)質(zhì)量安全監(jiān)管力度應(yīng)該比較到位了。后續(xù)將是如何深化各階段的針對性問題及如何加強指揮部和質(zhì)量安全監(jiān)督組的聯(lián)動問題。指揮部工作建議突出重點，重點強化工期和成本控制。質(zhì)量、安全方面充分配合質(zhì)監(jiān)、安監(jiān)工作。目前在建項目的成本控制建議強化兩點：一是比、二是罰。每月建議發(fā)簡報，有專題的對材料采購價格進行比對、對簽證變更抽查情況發(fā)通報點問題，警示各代建單位；對發(fā)現(xiàn)虛假或高估冒算行為的執(zhí)行監(jiān)管辦法進行嚴格處罰。在現(xiàn)有模式下很難有效調(diào)動建設(shè)單位控制成本積極性，但采取上述措施，至少能制約建設(shè)單位刻意增加建設(shè)成本以實現(xiàn)更多利

5、潤的行為。充分發(fā)揮跟蹤審計的作用。目前保障房跟蹤審計單位工作監(jiān)督有余而服務(wù)不足。建議通過與審計局協(xié)調(diào)充分發(fā)揮其工作積極性，過程工作要給指揮部留痕跡，使之不作為指揮部辦理簽證手續(xù)的流程直接責任環(huán)節(jié)，但要成為一個佐證環(huán)節(jié)，對其也要提出一定的簽證否決和核減比率。這樣使跟蹤審計融入指揮部目標，避免事后拆臺。公司成本合約部門每月要單獨和跟蹤審計單位集中開例會，統(tǒng)一思想。公司成本合約部應(yīng)和現(xiàn)場工作組密切聯(lián)動，現(xiàn)場工作組應(yīng)設(shè)立一個成本控制方面的聯(lián)系人，發(fā)現(xiàn)問題的應(yīng)及時形成現(xiàn)場組、公司成本部的聯(lián)動檢查。成本部應(yīng)每月召集相關(guān)聯(lián)系人參與每月與跟蹤審計單位的例會，以統(tǒng)一思想，明確工作重點。3 如何進一步加強保障房項

6、目工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)和現(xiàn)場文明施工管理優(yōu)化現(xiàn)有制度、標準。進一步對既有的建設(shè)標準結(jié)合對已竣工項目的經(jīng)驗得失進行總結(jié)、完善，使后續(xù)工程建設(shè)路徑更加優(yōu)化，標準更加恰如其分、成本控制更趨于合理。改變后續(xù)監(jiān)理招投標模式：監(jiān)理單位招標建議還是還原建設(shè)單位招標模式，可以參照施工單位招標的做法設(shè)立總監(jiān)庫，強化對總監(jiān)的要求以實現(xiàn)監(jiān)理項目部整體素質(zhì)的提高。3.1 質(zhì)量監(jiān)督3.1.1 穩(wěn)定人員。目前質(zhì)監(jiān)組每組工作基本是老帶新模式，工作基本穩(wěn)定、熟練。今后的工作，進一步保證人員穩(wěn)定而不被大量調(diào)整是首要。隨著保障房安裝工作量的增加，可考慮獨立出一個安裝監(jiān)督組。3.1.2 增強、規(guī)范各小組間交叉巡查工作：通過增強巡查工

7、作實現(xiàn)各組質(zhì)監(jiān)工作查漏補缺作用，均衡各組間的監(jiān)督工作深度和重點。交叉以主要分部驗收監(jiān)督工作為主，日常巡查為輔。同時統(tǒng)一否決驗收的相關(guān)尺度，避免不同組之間相互拆臺影響現(xiàn)場工作推進和質(zhì)監(jiān)組行風問題。3.1.3 進一步深化現(xiàn)有監(jiān)督模式改革：有針對性組織集中交底培訓、觀摩等活動，重視效果。對目前實施的監(jiān)督模式改革進一步深化，強化原材料現(xiàn)場隨機封樣監(jiān)督抽檢工作。強化樣板監(jiān)督和問題的處理。豐富對較差工程、單位的監(jiān)督手段。實現(xiàn)同類問題一次、二次出現(xiàn)責令整改同類問題第三次出現(xiàn)或典型性違規(guī)問題與指揮部聯(lián)動處理情節(jié)嚴重的作不良行為記錄或行政處罰，用這三個層次的監(jiān)管措施能有效地制約較差的工程或單位。3.2 質(zhì)量管理

8、方面。3.2.1 強化對接、聯(lián)動：目前現(xiàn)場組和質(zhì)監(jiān)組工作有較好的聯(lián)動，但聯(lián)動程度還不夠。個別質(zhì)監(jiān)組與現(xiàn)場工作組聯(lián)系的還不夠。今后要求聯(lián)動工作不僅要體現(xiàn)在口號上，還要通過制度化真正體現(xiàn)在日常工作中，規(guī)范化運行?，F(xiàn)場工作組質(zhì)量方面監(jiān)管到什么深度（比如品牌庫、材料商委托證明方面現(xiàn)場組就要多查點，相關(guān)材料使用、設(shè)計標準的統(tǒng)一性就要多查點）；質(zhì)監(jiān)組日常怎么和現(xiàn)場組溝通、疑難問題處理怎么實現(xiàn)指揮部給質(zhì)監(jiān)組加力（比如現(xiàn)場組應(yīng)確立質(zhì)量聯(lián)系人，日常重要事項互通，每兩周與質(zhì)監(jiān)組定期交流，對什么問題要及時采取措施報指揮部通報或處罰）；怎么利用好現(xiàn)場例會制度發(fā)揮好質(zhì)量點評作用，季度檢查評比內(nèi)容怎么分解部分工作給現(xiàn)場工

9、作組。這些都應(yīng)以制度化明確出來，真正實現(xiàn)11大于2的效果。激發(fā)建設(shè)單位主動管理質(zhì)量安全：要求每個建設(shè)單位每月必須組織一次質(zhì)量安全評比，遇指揮部評比月當月內(nèi)部評比暫停。該類評比內(nèi)容指揮部不做過多干涉，只要建設(shè)單位對評比結(jié)果張榜公示。只要活動運行起來了、排出前后名次了、公示了、獎罰了就會出效果。3.2.2 安全監(jiān)督：雖然監(jiān)督人員少，建議還是要設(shè)立片區(qū)聯(lián)系人，工作有個側(cè)重性，特別是在聯(lián)動方面加強，現(xiàn)場組覺得有疑問的，聯(lián)系后和安監(jiān)組合并就能形成兩人執(zhí)法?，F(xiàn)場文明施工管理：感覺常態(tài)化管理還不夠，建議安監(jiān)組確立個基本標準采取每周打分制，由現(xiàn)場組每周打分并公示，對于現(xiàn)場報市級文明工地時平均分達不到某個分數(shù)的

10、（分數(shù)設(shè)置不要太高），指揮部首先不同意該項目申報。以此給施工單位施加壓力，而不僅僅是應(yīng)付一個階段的文明工地檢查把現(xiàn)場文明做好。4 如何區(qū)分保障房指揮部與公司、公司與代建單位之間的職責；完善規(guī)范保障房公司內(nèi)部管理制度明確工作職責。公司和指揮部通過工作職責的確立，對內(nèi)、對外都能做到公開、透明以便于內(nèi)部管理、責任明確；也便于各委建單位對接相關(guān)事項。職責制定上一定要實現(xiàn)指揮部和公司的無縫對接、責任分界明確。原則上指揮部對外職能部門協(xié)調(diào)，對內(nèi)宏觀監(jiān)管；公司做好具體運營工作及質(zhì)量、安全、成本、進度監(jiān)管的具體工作。對于可能出現(xiàn)的指揮部、公司角色兼任人員，通過相關(guān)職責的明確也能知道其扮演不同角色的職責和身份轉(zhuǎn)

11、化點。制定管理性政策和組織檢查活動或通報會的，一律以指揮部名義出現(xiàn)；日常事務(wù)行文特別是牽涉費用的一律以公司名義出現(xiàn)。日常具體工作原則上就是實施公司監(jiān)管及協(xié)調(diào)行為，對于指揮部的文件就是執(zhí)行和傳達。職責明確后建議對公司方面人員的工作應(yīng)根據(jù)職責進行一定的擴展（每一項職責應(yīng)對應(yīng)一定的工作痕跡、業(yè)績要求），公司各部門負責進行一定的檢查、考核（建議一季度一次），通過考核細化責任的落實。建立oa體系，強化工作效率。各單位行文多，公司內(nèi)日常工作界面交叉難免，建議建立簡易oa系統(tǒng)。讓領(lǐng)導(dǎo)及工作人員便于查詢事務(wù)辦理流程情況，進入到什么節(jié)點。便于各部門和各建設(shè)單位明晰文件流轉(zhuǎn)進度，提高工作效率。5 其他保障房項目建

12、設(shè)方面的建議5.1 適當引進人才。目前工程組人員數(shù)量不少，構(gòu)成比較復(fù)雜，但具備片區(qū)組長管理水平的復(fù)合型人才較缺。建議利用年底房地產(chǎn)市場低迷、房產(chǎn)公司人員流失的有利條件，再至少引進兩名具備片區(qū)現(xiàn)場負責人管理能力的人才（該類人員至少做過開發(fā)企業(yè)工程部經(jīng)理級），以增強現(xiàn)場工作組監(jiān)管能力，也為后續(xù)新的地塊開工儲備管理人才。同時建議適當引進些素質(zhì)高的，剛畢業(yè)工作時間不長的大學生，這類人待遇要求不會高，可以培養(yǎng)。以目前現(xiàn)場組工作特點，招些這類人，加上跟個好老師，能很快上手，很多現(xiàn)場具體事務(wù)也需要這類人。另外，鑒于目前市政監(jiān)督的力度和頻次，建議引進一名市政方面技術(shù)人員，強化對市政工程的管理。對于工程管理也可返聘些住建系統(tǒng)剛退休老職工，成本方面也可借一名審計局剛退休老職工以加強和審計局工作溝通。規(guī)劃前期都可按以上做法考慮。哪個單位難纏、解決問題效率低，建議就從哪個單位借調(diào)或返聘相關(guān)人員。這樣投入不多，而且反饋效率較高。5.2 注重培訓。公司很多規(guī)章制度對外發(fā)文只有內(nèi)部人員充分掌握才能更好的實現(xiàn)對外、解釋口徑和執(zhí)行力一致