1、管理好你的創新組合作者：班西（Bansi Nagji） 杰夫塔夫（Geoff Tuff）  2012年08月15日 10:59管理者清楚這點，華爾街的金融家們也是如此：企業年復一年的成長，有賴于它的創新能力?？紤]到當今的市場前景、全球的競爭壓力以及市場結構變化的速度和內容，創新能力比以往更加重要。然而，公司高管們卻在努力效法華爾街的作派，他們管理上的動作，也僅僅是局限于推出一系列成功的新品發布。許多高管承認，他們對創新沒有信心，非常苦惱。特別是，他們意識到海量的創新活動正在企業內部進行，但卻因為創意分散而深感難以抓住它們全部。對新的求索往往感覺上來得非常得偶然，并且往往僅僅是一些片斷

2、而已。同時他們也懷疑，公司在創新上的全部投入所帶來的回報會非常低。于是，情況變得越來越糟糕，高管們開始傾向于采取明顯干預和搖擺不定的策略。拿一家眾所周知的消費品生產企業來舉個例子，為了讓企業品牌始終在零售商和消費者觀念中保持新鮮度，這家公司不斷地在核心產品上變換花樣。多數改變，的確為這家公司贏得了可觀的市場份額和相當大的利潤。然而，隨著時間推移，事實證明，靠不斷推出新產品來創新，只不過是把收入這塊蛋糕更加細分而已，并不會使得蛋糕真正變大。為了得到更高額的回報，管理者開始轉而向新戰略，試圖尋求轉型而不是增量創新，即在產品研發上尋求突破。不幸的是，這家公司無論是在公司結構還是流程上，都不足以支撐這

3、一野心。盡管它具備必要的想象和開發能力，市場的測試性創新也接近核心創新內容，可這家公司既沒有意識到也沒有設法獲取其他能力去走一條更大膽的路。那些最具創新性的理念，或因為超出認知范圍而被淡化，或被公然扼殺，或是在公司的重壓之下支離破碎。不久之后，這家公司重新回歸它最熟悉的領域。但是再一次的，它依然不太敢冒險，收獲也甚微，進入一種典型的自我循環。講這個故事的原因是，這是一家頗具代表性的公司，代表了那些還沒有學會從戰略上管理創新的公司。與那些通過精心設計的創新組合，從而獲得穩定和超額回報的公司不同，這家公司的做法在市場里更為常見。我們發現，有最出色的創新記錄的公司都有非常明確的創新野心，能夠在公司內

4、部很好地平衡核心、延伸和轉型方案的關系，并安排好所需的設備和能力使之與不同的創新方案能夠匹配，這些不同的創新方案都是一個有機整體的組成。不同于有些公司，為了和同行競爭時間、金錢、注意力和榮譽而寄希望于臨時的、孤注一擲的努力，他們努力在做的是“整體創新”。清楚你的創新野心管理一個創新組合到底是什么意思？首先，讓我們來思考“創新”這個詞的廣度?！皠撔隆钡亩x是一種能產生價值的新創造，它可能跟指甲油換種新顏色一樣微不足道，或者可能如互聯網誕生一樣宏大。很多公司在風險與回報的雙重考慮下投資創新。因為涉及金融投資，它的目標就應該是架構起一個創新組合，使之在可承受的風險范圍內產生最大收益回報。我們開發的一

5、項工具就是“創新野心矩陣”（見圖）。管理學領域的學生可能會把它當成是一個經典圖表的提煉。這個經典的圖表由數學家伊戈爾·安索夫（H. Igor Ansoff）設計，主要用于幫助企業在增長方案中分配資金。安索夫的模型圖闡述了一個理念：企業應該根據它的不同動機（發布新產品、進入新市場或者兩者都要）而采取不同的策略。我們的版本用一系列價值替代了安索夫的市場、產品的二元選擇，承認公司產品的創新（X軸）和客戶市場的創新（Y軸）是程度的問題。我們從公司當前的、左下角的現狀出發區分了“核心”、“延伸”和“轉型”三種創新方案相互間的關系。位于矩陣左下角的核心創新方案，即努力做到令現有產品實現遞增式改變

6、，并遞增式開拓新市場。無論是更換新的包裝（如納貝斯克為零食愛好者提供的100卡路里的小包奧利奧），做輕微的改變（如美國陶氏益農公司推出的一種除草劑是液體的，而不是干燥粉末狀的）還是增加服務的便捷性（如用收縮膠膜替代貨板來減少運費）等創新方式，這些創新都是基于企業已有的資產而進行的。位居矩陣右上角的是轉型創新方案。該方案主要要求企業做更多新嘗試，即便不是全新的業務領域，也要努力拓展新市場和滿足新客戶需求。此類創新一旦成功，就會登上報刊的頭條：想想蘋果公司的在線iTunes商店，塔塔公司的Nano, 星巴克的店內體驗。此類創新帶有突破性、顛覆性或改變了游戲規則，通常需要企業具備一些不熟悉的資產，例

7、如，建立更深層次理解客戶等能力，對沒有直接先例的產品加以溝通，以及對還不成熟的市場進行拓展。位居中間位置的是延伸創新方案。此方案與其他兩個方案有共通之處。延伸創新方案需要結合公司所長拓展新領域。寶潔公司的速易杰除塵拖把就是一個成功案例。根據寶潔公司所熟知的客戶需求，他們假定，清潔地板的合適工具應該是一個長柄型的抹布。寶潔公司利用一項新技術為新的客戶群提供了解決方案，并由此增加了新的現金流。延伸創新方案允許公司利用已有能力，但同時又在必要時用于新的用途。延伸創新需要對客戶需求、需求趨勢、市場結構、競爭動機、技術趨勢和其他領域的變數有最新的、獨創的洞察?！皠撔乱靶木仃嚒辈⑽刺峁┮粋€現成的處方。它的

8、威力在于它為企業提供了兩種訓練。首先，它提供了一個框架，便于高管們權衡所有正在進行中的創新方案：每個領域有多少創新項目正在進行，每類創新打算投入多少。其次，它為管理層提供了一種通道，以此來探討企業的創新組合里，什么樣的雄心才是恰當的、全面的。對于一家企業而言（如消費品生產企業），成功地成為一個偉大的創新者可能意味著它的投資主要集中在“核心”創新層面上，比如對現有產品線的小幅擴展。為了獲取更大回報，一個高科技企業或許會傾向于投資風險更高一點的“轉型”創新方案。盡管這種做法聽上去顯而易見，但很少有企業認真考慮適合他們的創新水平，能夠成功實現這一目標的就更少了。達到和保持恰當的平衡在考慮創新組合的平

9、衡時，管理層應該看看我們最近主持的一些研究成果。在一項針對工業、科技和消費品領域企業的研究中，我們關注了企業在對三種創新方案進行資源分配時，是否有特別的分配比例，能令公司股價表現更好。的確， 數據揭示出一個模式： 那些在“ 核心”、“延伸”和“轉型”創新活動中，分別投入70%，20%、和10%的公司，較之他們的同行要表現出色得多，P/E實現了10%-20%的溢價。谷歌就很清楚這一點：谷歌聯合創始人、CEO拉里·佩奇在接受美國財富雜志采訪時表示，該公司一直在謀求70-20-10的比例平衡。他稱，該公司10%的資源都奉獻于“轉型”創新的努力中，谷歌真正的新產品也依賴于此。我們隨后與買方分

10、析師的對話也顯示，這種配置對資本市場很有吸引力，因為這預示著企業在短期收益、可預期的增長和長期賭博之間達到了平衡。第二項研究發現更引人深思。在一項正在進行的研究中，我們關注了那些更直接產生回報的創新方案。在企業期待創新所能產生的收益底線中，“核心”、“延伸”和“轉型”創新方案三者之間的比例是什么樣的呢？我們發現回報比例大致與上面描述的理想創新配置比例相反。在創新投資中，“核心”創新貢獻的長期累積收益占10%，“延伸”創新貢獻20%，“轉型”創新則貢獻了70%。綜合上述研究不難發現，緊密審慎地管理好整體創新方案相當重要?？紤]到“延伸”和“轉型”創新方案的風險，絕大多數公司重點都放在“核心”創新上

11、，這一做法很可能會持續下去。然而，如果企業只追隨這種自然慣性，從而忽略其他創新方式的話，其結果也將是業務和客戶關聯度的持續下滑?！稗D型”創新是爆炸式增長的引擎。澄清一點：我們并不是說，70-20-10的創新投資比例適用于所有的公司。它只是基于跨行業和跨地域分析，給出的一個一般性的配置方法。考慮到各家公司的不同因素，恰當的創新配置比例應因企業而異。很重要的一個因素是所在行業。我們研究過的工業制造商都對“核心”創新有強烈訴求，并輔之以少許突破，他們最接近采用70-20-10的創新分配模式。技術公司在改善核心產品上投入很少的時間和金錢，因為他們的市場渴望下一個熱點產品。包裝消費品制造商對“轉型”創新

12、的投入很少，因為他們主要集中于增量創新。在我們研究的三個產業里，和其他兩個領域的企業相比，工業制造商總體擁有最高的市盈率，這或許說明，他們的創新分配比例最為均衡。企業在其所屬行業里的競爭地位，也會影響到他們的創新組合比例。例如，一個落后的企業為了創造一個真正的顛覆性產品，或提供一項能夠顯著改變它增值曲線的服務，或許會傾向于追求更高風險的“轉型”創新。上世紀90年代末，還處于掙扎期的蘋果公司就曾做過類似決定，將公司業務押注在一系列大膽的舉措上，如研發音樂服務平臺iTunes。而那些想要保住競爭主導地位的企業，和那些認為市場不需要他們更激進創新的企業，或許會做出相反的舉動，將創新投入從“轉型”轉向

13、“核心”，以降低創新投入帶來的風險。第三個需要考慮的因素是企業所處的發展階段。處于創業初期的公司，特別是那些有風險資本投資的公司，必須得設法沖業績。它們可能會認為，大量向“轉型”創新傾斜投入是合理的，這既能引來投資者、媒體和客戶的關注，也主要是因為他們還沒有建立起大量的核心業務。當他們逐漸成熟，并建立起穩定的客戶群，保持核心業務穩步增長變得越來越重要，他們可能會逐步轉變創新重心。關鍵是，管理團隊應該努力達成一個創新比例配置，并相信這樣的配置能夠在收益增長和市值上帶來更好的投資回報率。他們應該清楚地知道現有的創新配置與理想配置之間的差距，并努力制定計劃來縮小它。組織和管理整體創新系統在上述三種創

14、新方案之間實現健康平衡，是管理整體創新組合的關鍵步驟。但這又會馬上帶來一個新話題：要達到平衡預期，企業必須具備能力實施所有三個層面的創新。遺憾的是，根據所討論的創新類型不同，使得這些創新都保持正軌所需的管理工具箱差異巨大。很少有公司能夠在這三種創新類型上都做得很好。公司最需要艱難面對的就是轉型創新。美國企業戰略委員會的一份研究報告顯示，成熟的公司嘗試進入新業務領域，往往99%都失敗了。這反映出一個殘酷的事實，即為了要成功轉型做不同的事情企業通常必須要用不同的方式去做它。這需要不同的人、不同的激勵因素和不同的支撐體系。那些做到這一點的企業（美國通用電氣公司和IBM就是典型例子），都曾仔細考慮過管

15、理層面的五個關鍵要素，以此來服務于創新野心的三種模式。天賦核心和延伸創新對技能的需求，與轉型創新大為不同。對前兩者而言，分析技巧至關重要，因為這兩者需要對市場和消費者數據進行解讀，并且轉換為加強特定產品功能的具體訴求。以寶潔為例，這家公司在全球配置了一個由70名高級員工組成的架構，幫助來識別有前景的延伸創新。這些“技術企業家”負責研究各式資料（如學術期刊和專利數據庫）和觀察特定市場的相關活動，以便找到新靈感，幫助寶潔實現核心創新。寶潔相信它的技術經理人發現了1萬多種潛在創新方案可供評估。相反，轉型創新方案則需要通過發現和概念開發過程，來揭示和分析驅動商業變化的社會需求（從消費者角度查看什么是有

16、吸引力的），隱藏的市場趨勢（何種價格能夠被接受），以及現行技術的發展（生產和銷售什么產品是可行的）。轉型創新所需技巧，通常在設計師、文化人類學家、編劇和習慣于跟模糊數據打交道的分析人士那里可以看到。因此，當三星決定以創新設計為基礎參與市場競爭時，它意識到，這需要全新的、截然不同的技巧。為了接觸大量的年輕專業設計師，三星將設計中心從一個小城鎮搬到了首爾。它還與一些掌握嫻熟設計技巧的外部公司合作，并在工業設計專家的主導下建立了一個內部學校，以便打磨有潛力的設計師。短短十年間，三星斬獲大量設計獎項，逐漸從一個難以定位的家用電器制造商演變成為全球最具價值的品牌之一。整合盡管恰當的技巧很關鍵，但光有這些

17、還不夠。創新方案還必須以正確的方式進行架構和管理，有恰當的授權和具備一些有助于其獲得成功的外部條件。企業需要做出的最重要的決定之一，就是如何將這些技巧及相關活動和日復一日的商業活動結合起來。在很多公司里，參與創新的大部分人忙于提升核心產品。如果結合現有的業務，他們很可能會成功。甚至那些從事延伸創新方案的團隊，如果獲得合適的工具來拓展工作，也會因為與核心業務緊密相關，從而在效率上受益。但是，三星的變化表明，當相關人員逐漸從資金、組織，有時還包括身體上逐漸從核心業務剝離時，轉型創新才會逐漸發揮作用。如果不保持這樣的距離，面對原本核心業務的規則和預期所產生的強大吸力，他們根本無法擺脫。資金多數與核心

18、和延伸創新方案有關的努力都是非常小規模的項目，不需要大額的資金投入。他們能夠也應該從相關業務部門的年度財政預算中獲得資金投入。而大膽的轉型創新努力則通常需要可持續的、有時還是重大投資。它們的資金應該來源于一個實體（可能是領導層，或理想化一點，來自于首席執行官），通過它可以避開硝煙彌漫的年度預算爭奪戰，另辟途徑得到資金。但是，企業應該避免使用“創新稅”這種方法，即領導層要求所有部門拿出一定百分比的預算來支持轉型創新方案（他們依據的理論是，創新將使得整個公司受益，所以每個人都應該支持它）。業務部門很難看到他們對于成功的真正貢獻，他們只會認為，管理層正設法砍掉他們5%的預算，可能對創新團隊懷有敵意。

19、其實，企業可以為轉型創新建立一套截然不同的資助架構，它相對獨立于常規的業務盈虧概念。舉例來說，美國默克全球健康創新風險基金就是一個獨立的有限責任公司，主要投資于一些感興趣的醫療保健公司，他們活躍于默克公司核心業務的外圍。這家基金的主要目的在于為默克公司演進中的未來業務發展模型做分散投資。有時，它也投資有機創新方案。比如，默克公開突破，全體員工被發動起來為轉型增長機遇集思廣益。渠道管理一個管理良好的創新流程，包括建立機制來跟蹤進行中的創新方案，并確保他們依據計劃進行。企業通常依賴于關卡流程來定期評估項目，根據變動情況重新估算預期的投資回報率，并決定是否繼續進行該項目。不過此類流程和公司收集的市場

20、調研的可靠性一樣。就核心產品擴展而言，相應的市場調研通常就足夠了：客戶能夠說出他們是否會喜歡企業計劃推出的新產品，如果喜歡，他們愿意付多少錢購買。然而，如果創新方案囊括了一個全新的解決方案，客戶可能無法清楚他們的需求，傳統的關卡流程就會變得很危險。對于外界甚至從未見過的產品，企業根本不可能據此來評估第五年的銷售情況。此外，盡管核心和接近性延伸創新也涉及到逐步從大量的想法中發現一小部分有價值的點子，但整個流程卻和轉型創新大相徑庭。轉型創新的最大挑戰，是抓住少量的可能改變游戲規則的想法，并確保它們在渠道流程的檢驗中變得更搶眼。企業必須花足夠的時間在可能的前沿探索，以及在尋找合適的好思路的過程中不斷

21、地擴大可選余地。換句話說，轉型創新通常并不采用漏斗型方法管理。它們需要非線性流程，在此過程中，潛在備選方案很可能在很長一段時間內都無法明確。這也是關卡流程對轉型創新往往構成致命威脅的另一原因：在被恰當開發之前，潛在創新可能會因關卡流程遭到廢棄。指標最后一個問題是，管理者應該使用何種測量方法來評判創新方案。對核心和延伸創新來說，傳統的財務指標體系完全適用。但是拿同樣的指標體系，過早地評判轉型創新，很可能會扼殺那些潛在的好創意。例如，凈現值和投資回報率通常被用于評估核心和延伸創新方案，要求對適用率、零售價和其他關鍵變量做出預估，這也相應需要引入客戶數據。在外界還不清楚產品和需求時，此類數據很難獲得。管理層應該通盤考慮經濟和非經濟指標，以及內部和外部指標在哪最為適用。關卡流程系統在經濟和外部指標的交叉部分運行。當在外部世界推出創新方案時，企業可以評估企業將會賺多少錢。在獲取到大量準確信息的的基礎上，這種指標組合也適用于評估核心和延伸創新方案。企業應該使用兩極化指標結合非經濟和內部指標來評估早期的轉型創新。這有助于提高團隊學習和開發的能力。舉例來說，假如創新方案為了得到持續投資只有一個障礙要清除，這個障礙就是企業能夠從創新中學到（不是賺到）什么。這就是谷歌在轉型創新初期采用的評估標準。最后，企業必須