1、項目范圍管理1什么是范圍？ 1如何做好范圍管理？ 2項目時間管理2項目成本管理3項目成本或投資估算 4 項目的現金流分析4 項目的不確定性分析 4 項目掙值管理4項目質量管理5項目風險管理5揮之不去的“隱形殺手” 5“隱形殺手”來自何方5防范“殺手”四大法寶6 時刻警惕，再警惕6項目人力資源管理 7排兵布陣7招兵買馬7團結就是力量7項目溝通管理8溝通管理的體系8語言、文字還是“形象” 8兩條關鍵原則8項目采購管理9制定采購計劃9采購過程管理9采購成本分析10采購安全和保密10項目整合管理10項目計劃開發10項目計劃實施11綜合變更控制11項目范圍管理做過項目的人可能都會有這樣的經歷：一個項目做

2、了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用 戶總是有新的需求要項目開發方來做 ，就像用戶在“漫天要價”，而開發方在“就地還錢”。實際上，這里涉 及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定 的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項目的開發。項目本身并不算很大，開始的需求調研進 行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣 仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事。我的同事經驗比較豐富，他

3、給我說了一個他自己的親身經歷。那時候他在深圳參與一個證券項目，當時 軟件開發管理非常不規范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統 開發岀以后，用戶不斷提岀新需求。每天追著開發人員解決問題，項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下 做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。這個故事剛聽起來感覺非常可笑，當我自己真正做項目負責人時才體會到這其實是一個項目范圍管理的 問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調研也是為了確定項目范圍。作為一個合格的項目經 理，切記要準確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰不殆”，在一個項目

4、中我們應該知道對方 需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎所在。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定 義的？什么是范圍？我們知道項目是為完成產品或服務所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產 品范圍，即產品或服務所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規定特征和功能的產品或服務 所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是 特性必須要清晰，以認可的形式表達岀來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目參與人理解，絕不能含含糊 糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作才能產生所需要的產品。也

5、就是說產品范圍決定 項目范圍。舉例說明可能會更好理解一些。假設你在一家培訓公司做培訓專員，負責組織一次PMP（美國項目管理專業人員認證）考前培訓。那么我們完全可以把這項工作當成一個項目來管理，如何確定產品范圍和項目范圍 呢？培訓產生的不是有形的產品，而是無形的服務。組織PMP考前培訓的目的是講授項目管理體系基礎知識，提高學員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準備，這就是產品范圍。如果學員突然提出想獲得如何提高企業核心競爭力的知識，很明顯此內容不在本項目的產品范圍之內。有了明確的產品范圍，接下來就可以確定 為達到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權威專家，擬訂授課內

6、容，根據授 課內容準備學員教材，聯絡舒適的培訓地點，安排好學員食宿。開始培訓也并非萬事大吉，每天都要與學員交 流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習題都是中文，假設某些學員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內容，產品范 圍有所擴大，但從總的培訓目標看是合理的。如何做好范圍管理？范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范 疇內的，哪些不是。范圍管理的基本內容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。以 下所討論的是其中比較重要的部分。1. 編制范圍

7、計劃“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定 不行的。國外曾經有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。我們這里首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工 作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要 清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據，通常它對項 目范圍已經有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。范圍計劃中究竟應該包含哪些內容呢？不同的計劃詳盡程度自然不

8、一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃 必須包含在內。范圍說明在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。范圍說 明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未 來的得失提供基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如： 為一個軟件開發項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明 確要求的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進 度表和質量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的

9、價值（如：少于150萬美元等）。不可量化的目標（如：“客戶的滿意程度”）要承擔很高的風險。范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也 應該包括一個對項目范圍預期的穩定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管 理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（當產品特征仍在被詳細描述的時候，做到這點特 別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。2. 范圍分解計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解 的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分

10、解結構（WBS。恰當的范圍定義對項目成功十分關鍵，當范圍定義不明確時，變更就不可避免地岀現，很可能造成返工、延長工 期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理 解。Microsoft的項目管理工具 Project就可以自動為各個層次的任務編碼。3. 范圍變更一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不岀現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是 項目經理必備的素質之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。范

11、圍變更的原因是多方面的，比 如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督 績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能岀現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變 更。我們強烈建議企業的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關重要。項目時間管理“按時、保質地完成項目”大概是每一位項目經理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發生。因而 合理地安排項目時間是項目管理中一項關鍵內容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工 作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定

12、項目完整的進度 計劃、資源共享分配、監控項目進度等內容。磨刀不誤砍柴功時間管理工作開始以前應該先完成項目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節省時間，把這些前期工 作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標、可交付產品的范圍 定義文檔和項目的工作分解結構（ WBS。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經驗為基礎，列岀完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎才能制 定岀可行的項目時間計劃，進行合理的時間管理。怎樣把時間分解”1、項目活動定義將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務，這些小的活動應

13、該是能夠保障完成交付產 品的可實施的詳細任務。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成 員能夠清楚有多少工作需要處理。活動清單應該采取文檔形式，以便于項目其他過程的使用和管理。當然，隨 著項目活動分解的深入和細化，工作分解結構（WB$可能會需要修改，這也會影響項目的其他部分。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，要更新項目工作分解結構上 的內容。2、活動排序在產品描述、活動清單的基礎上，要找岀項目活動之間的依賴關系和特殊領域的依賴關系、工作順序。 在這里，既要考慮團隊內部希望的特殊順序和優先邏輯關系，也要考慮內部與外部、

14、外部與外部的各種依賴關 系以及為完成項目所要做的一些相關工作，例如在最終的硬件環境中進行軟件測試等工作。設立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關鍵的事件及關鍵的目標時間，是項目 成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發項目中可以將 需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑。在進行項目活動關系的定義時一般采用優先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網絡模板這4種方法,最終形成一套項目網絡圖。其中比較常用的方法是優先圖示法，也稱為單代號網絡圖法。3、活動工期估算項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列岀項目活動所需要的工期。估算

15、的工期應該現實、有效 并能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項 目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成后，可以得 到量化的工期估算數據，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：1）專家評審形式。由有經驗、有能力的人員進行分析和評估。2）模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎，計算評估工期。3）定量型的基礎工期。當產品可以用定量標準計算工期時，則采用計量單位為基礎數據整體估算。4）保留時間。工期估算中預留一定比例作為冗余時間以應付項目風險。隨著

16、項目進展，冗余時間可以逐 步減少。4、安排進度表項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結束日期，這是一個反復確認的過程。進度表的確定 應根據項目網絡圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項目執行的工作日歷、進度限制、最早和最 晚時間、風險管理計劃、活動特征等統一考慮。進度限制即根據活動排序考慮如何定義活動之間的進度關系。一般有兩種形式：一種是加強日期形式， 以活動之間前后關系限制活動的進度，如一項活動不早于某活動的開始或不晚于某活動的結束；另一種是關鍵 事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的時間進度的決定性因素，制定相應時間計劃。在制定項目進度表時，先以數學分析的方法

17、計算每個活動最早開始和結束時間與最遲開始和結束日期得 岀時間進度網絡圖，再通過資源因素、活動時間和可冗余因素調整活動時間，最終形成最佳活動進度表。關鍵路徑法（CPM是時間管理中很實用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務單位計算工期、定 義最早開始和結束日期、最遲開始和結束日期、按照活動的關系形成順序的網絡邏輯圖，找出必須的最長的路 徑，即為關鍵路徑。時間壓縮是指針對關鍵路徑進行優化，結合成本因素、資源因素、工作時間因素、活動的可行進度因素 對整個計劃進行調整，直到關鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進度計劃。5、進度控制進度控制主要是監督進度的執行狀況，及時發現和糾正偏差、錯誤。

18、在控制中要考慮影響項目進度變化 的因素、項目進度變更對其他部分的影響因素、進度表變更時應采取的實際措施。在前幾期中曾經對此進行過 探討，在此不再贅述。巧用工具來幫忙目前項目管理軟件正被廣泛地應用于項目管理工作中，尤其是它清晰的表達方式，在項目時間管理上更 顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關系、參與活動的人 力資源、成本，項目管理軟件可以自動進行數學計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進度交叉問 題，也可以打印顯示岀進度表。項目管理軟件除了具備項目進度制定功能外還具有較強的項目執行記錄、跟蹤 項目計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給岀實際

19、和潛在的影響分析。項目成本管理究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節流兩條腿走路，使項目的凈現金 流（現金流入減去現金流岀）最大化。開源是增大項目的現金流入，節流是控制項目的現金流 岀。在項目建設期，開源表現為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設資金；節流是使 融資成本或代價最低，最節省地實現項目的必要功能。在項目經營期，開源表現為增加主營業 務收入、其他業務收入以及投資收益等；節流就是控制項目經營成本。在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成 開

20、源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執行情況，決策失誤就在所難免 了。成本管理的現金流分析采用的數據大都來自估算和預測，具有一定的不確定性，可能造成項目 的現金流入減少或現金流岀增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的 弱項，也是很多商業銀行貸款最關心的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司，大多只 停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新 方法。項目成本或投資估算成本估算（CostEstimating ）是為完成項目各項任務所需要的資源成

21、本的近似估算。美國項目管理學會（PMI）認為，有三種成本估算方法：類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。參數估算：是一種建模統計技術，如回歸分析和學習曲線。自下而上估算：通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結構（WBS將結果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設規模、技術方案、設備方案、 工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上，估算項目的總投資。項目的現金流分析項目成本管理的基礎是編制財務報表，主要有財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、 借款償還計劃表等。其中，項目的

22、現金流量分析是最重要的項目管理報表。通過項目的財務現金流分析，可以計算項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指 標，從而對項目的決策做岀判斷（1）財務內部收益率（FIRR）它是指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，是評價項目盈利能力的 相對指標。該指標可根據財務現金流量表中凈現金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟 Excel軟件提供的財務內部收益率函數計算，計算得到的項目財務內部收益率與行業基準收益 率（Ic ）比較，如果FIRRIc，即認為項目盈利能力能夠滿足要求。（2）財務凈現值（FNPV它是指項目按基準收益率 Ic將各年凈現金流量折現到建設起點的現值之和。

23、它是評價項目盈利 能力的絕對指標，反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可 直接利用微軟Excel軟件提供的財務凈現值函數計算。若得到的FNPV0，表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平，項目可接受。（3）投資回收期（Pt）它是反映項目真實償債能力的重要指標，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時 間。在現金流量表中，是累計現金流量由負值變為0的時點。投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風險能力越強。項目的不確定性分析根據擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。（1）盈虧平衡分析它是根據項目正常生產年份的產品產量（銷售量）

24、、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設 項目產量、成本、利潤之間變化與平衡關系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平 衡點（BEP。（2）敏感性分析它是研究項目的產品售價、產量、經營成本、投資、建設期等發生變化時，項目財務評價指標（如財務內部收益率）的預期值發生變化的程度。通過敏感分析，可以找岀項目的最敏感因 素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素 的曲線斜率的絕對值大小來比較。財務內部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務內部收益率對建設投 資的變化更為敏感。（3）概率分析它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目

25、經濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指 標，如項目財務凈現值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風險越小。項目掙值管理掙值管理（EarnedValueManagement, EMV是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種 方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關的計劃成本（PV、掙值（EV和實際成本（AC之間的相互關系，以及完工預算（BAC、完工估算（EAC和完工尚需估算（ETC之間相互關系。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計劃-實際當成本偏差（CV）0，表明成

26、本節約；反之，當 CVvQ表明成本超支。當進度偏差（SV） 0，表明進度超前；反之，當 SVvO,表明進度滯后。特別注意的是，這是根據 PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方 向相反。項目質量管理提起如今的IT項目，軟件工程倍受關注。而軟件的質量更是眾人關注的焦點，因為目前還沒有一套完善 的評估標準。甚至有人提岀，現在的軟件開發根本提不上是“工程”，因為它太稚嫩了，還沒有一套成熟的標 準來比照；因而軟件項目極易岀現失敗或失誤。大量實踐證明，軟件工程項目的成敗，通常是因為管理問題 （協同工作的能力），而不是技術上的問題。要想做一盤“完美”的軟件大餐，質量管理的作用

27、是不言而喻 的。在實際的項目質量管理中，質量管理總是圍繞著質量保證（QualityAssurance 過程和質量控制（Qualitycontrol 過程兩方面。這兩個過程相互作用，在實際應用中還可能會發生交叉。正如引言所述，關于 軟件的質量，很難下一個非常明確的定義。本文主要針對軟件工程中的質量管理來進行討論。做軟件“大餐”的工序軟件質量保證（SoftwareQualityAssurance ，以下簡稱SQA的目的是驗證在軟件開發過程中是否遵循了合適的過程和標準。軟件質量保證過程一般包含以下幾項活動：首先是建立SQA組；其次是選擇和確定 SQA活動，即選擇SQA組所要進行的質量保證活動，這些S

28、QA活動將作為SQA十劃的輸入；然后是制定和維護SQA計劃，這個計劃明確了SQA活動與整個軟件開發生命周期中各個階段的關系；還有執行SQA十劃、對相關人員進行培訓、選擇與整個軟件工程環境相適應的質量保證工具；最后是不斷完善質量保證過程活動中存在的 不足，改進項目的質量保證過程。獨立的SQA組是衡量軟件開發活動優劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨立性，使其享有一項關鍵權利一一“越級上報”。當SQA組發現產品質量出現危機時，它有權向項目組的上級 機構直接報告這一危機。這無疑對項目組起到相當的“威懾”作用，也可以看成是促使項目組重視軟件開發質量的一種激勵。這一形式使許多問題在組內得以解決，提高了軟件

29、開發的質 量和效率。選擇和確定SQA活動這一過程的目的是策劃在整個項目開發過程中所需要進行的質量保證 活動。質量保證活動應與整個項目的開發計劃和配置管理計劃相一致。一般把該活動分為以下五類：1）評審軟件產品、工具與設施軟件產品常被稱為 “無形的產品。評審時難度更大。在此要注意的一點是：在評審時不 能只對最終的軟件代碼進行評審，還要對軟件開發計劃、標準、過程、軟件需求、軟件設 計、數據庫、手冊以及測試信息等進行評審。評估軟件工具主要是為了保證項目組采用合適的技術和工具。評估項目設施的目的是保證項目組有充足設備和資源進行軟件開發工作。這也為規劃今后軟件項目的設備購置、資源擴充、資源共享等提供依據。

30、2)SQA活動審查的軟件開發過程SQA活動審查的軟件開發過程主要有：軟件產品的評審過程、項目的計劃和跟蹤過程、軟 件需求分析過程、軟件設計過程、軟件實現和單元測試過程、集成和系統測試過程、項目交 付過程、子承包商控制過程、配置管理過程。特別要強調的是，為保證軟件質量，應賦予SQA阻止交付某些不符合項目需求和標準產品的權利。3) 參與技術和管理評審參與技術和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項目要求，便于監督問題的解決。4) 做SQA報告SQA活動的一個重要內容就是報告對軟件產品或軟件過程評估的結果，并提岀改進建議。SQA應將其評估的結果文檔化項目風險管理風險在字典中的解釋是“損失或傷害的可能

31、性”，一般人們對風險的理解是“可能發生的問題”。風險 與許多事物都有關聯，例如，一個已經投入使用的存有易燃品的倉庫，隨時會有發生火災的風險。一個建設中 的項目也會面臨許多不確定性的風險。風險就像“隱形殺手” 一樣，不知什么時候會出現。無論人們是否喜 歡，風險是不以人的意志為轉移的。但這并不意味著風險是無法避免的。比如，人們為了避免“患上重大疾 病”，平時會積極參加各種健身活動，增強體質，提高防病能力。可以說，風險的存在要求人們要積極面對風 險，做到有備無患，才能將風險的影響減到最小。揮之不去的“隱形殺手”項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開始時只是一個書

32、 面的規劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全確定。同時，項目創造產品或服務是一個漸近明細的 過程，這就意味著項目開始時有很多的不確定性。這種不確定性就是項目的風險所在。風險一旦發生，它的影 響是多方面的，如導致項目產品的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超岀預算、項目計劃拖延或被迫取消、 項目客戶不滿等。可以說，風險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。不過，人們也無 須恐懼風險，只要掌握風險發生的因果關系，風險是完全可以管理的。因此，關注項目風險，掌握風險管理的 知識與技能，從項目組織、職責、流程與制度上建立一套風險管理機制是確保項目成功的前提與保障。“隱形殺

33、手”來自何方不同類型的項目有不同的風險，相同類型的項目根據其所處的環境、項目客戶與項目團隊以及所采用的 技術與工具的不同，其項目風險也是各不相同的。總的來說，基本可分為以下四類：1、技術、性能、質量風險項目采用的技術與工具是項目風險的重要來源之一。一般說來，項目中采用新技術或技術創新無疑是提 高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術未經證實或并未被充分掌握，則會影響項目 的成功。還有，當人們岀于競爭的需要，就會提高項目產品性能、質量方面的要求，而不切實際的要求也是項 目風險的來源。2、項目管理風險項目管理風險包括項目過程管理的方方面面，如：項目計劃的時間、資源分配（包括人員、

34、設備、材 料）、項目質量管理、項目管理技術（流程、規范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、 組織風險組織風險中的一個重要的風險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、 時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導致項目執行的困難，從而產生風險。 項目資源不足或資源沖突方面的風險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化 氛圍同樣會導致一些風險的產生，如團隊合作和人員激勵不當導致人員離職等。4、 項目外部風險項目外部風險主要是指項目的政治、經濟環境的變化，包括與項目相關的規章或標準的變化，組織中雇 傭關系的變化，如公司并購、自

35、然災害等。這類風險對項目的影響和項目性質的關系較大防范“殺手”四大法寶風險管理一般包括風險識別、風險分析、風險應對、風險監控這幾個過程，它們之間的關系可見下圖：1、風險識別它是管理風險的第一步，即識別整個項目過程中可能存在的風險。一般是根據項目的性質，從潛在的事 件及其產生的后果和潛在的后果及其產生的原因來檢查風險。收集、整理項目可能的風險并充分征求各方意見 就形成項目的風險列表。2、風險分析確定了項目的風險列表之后，接下來就可以進行風險分析了。風險分析的目的是確定每個風險對項目的 影響大小，一般是對已經識別岀來的項目風險進行量化估計，這里要注意三個概念。（1）風險影響：它是指一旦風險發生可能

36、對項目造成的影響大小。如果損失的大小不容易直接估計，可 以將損失分解為更小部分再評估它們。風險影響可用相對數值表示，建議將損失大小折算成對計劃影響的時間 表示。（2）風險概率：它是風險發生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。（3）風險值：它是評估風險的重要參數。“風險值”=“風險概率” X “風險影響”。如:某一風險概率是 25% 旦發生會導致項目計劃延長4周，因而，風險值=25% 4周=1周。3、風險應對完成了風險分析后，就已經確定了項目中存在的風險以及它們發生的可能性和對項目的風險沖擊，并可排出風險的優先級。此后就可以根據風險性質和項目對風險的承受能力制定相應的防范計劃，即風險應對。制定風

37、險應對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規避性、可轉移性、可緩解性、可接受性。風險的應對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目開發方案。對于應 “規避”或“轉移”的風險在項目策略與計劃時必須加以考慮。確定風險的應對策略后，就可編制風險應對計劃，它主要包括：已識別的風險及其描述、風險發生的概率、風險應對的責任人、風險對應策略及行動計劃、應急計劃等等。4、風險監控制定了風險防范計劃后，風險并非不存在，在項目推進過程中還可能會增大或者衰退。因此，在項目執行過程中，需要時刻監督風險的發展與變化情況，并確定隨著某些風險的消失而帶來的新的風險。風險監控包括兩個層面的工作：其一是跟蹤已識別風險的發展變化情況

38、，包括在整個項 目周期內，風險產生的條件和導致的后果變化，衡量風險減緩計劃需求。其二是根據風險的 變化情況及時調整風險應對計劃，并對已發生的風險及其產生的遺留風險和新增風險及時識 另分析，并采取適當的應對措施。對于已發生過和已解決的風險也應及時從風險監控列表調整出去。最有效的風險監控工具之一就是“前10個風險列表”，它是一種簡便易行的風險監控活動，是按“風險值”大小將項目的前10個風險作為控制對象，密切監控項目的前10個風險。每次風險檢查后，形成新的“前10個風險列表”。時刻警惕，再警惕風險貫穿于項目的整個生命周期中，因而風險管理是個持續的過程，建立良好的風險管理機制以及基于風險的決策機制是項

39、目成功的重要保證。風險管理是項目管理流程與規范中的重要組成部分，制定風險管理規則、明確風險管理崗位與職責是做好風險管理的基本保障。同時，不斷豐富風險數據庫、更新風險識別檢查列表、注重項目風險管理經驗的積累和總結更是風險管理水平提高的重要動力源泉。項目人力資源管理天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比 如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要， 因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用。項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發揮“人”的作用

40、。它包括組織計劃編制、人員募集和團隊 建設三部分。排兵布陣組織計劃編制也可以看作戰場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關系。在 進行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關系（又稱為項目界面），如：組織界面、技術界面、人際關系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模 板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務：1、角色和職責分配。項目角色和職責在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終 影響項目目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的

41、個人（或小組），明確 不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或小組）。同時由于角色和 職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關系。表示這部分內容最常用的方式為：職責分配矩陣（RAVy,示例參見圖1。對于大型項目，可在不同層次上編制職責分配矩陣（RAW2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內容，我們經常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設計者在不同階段所需要的數目。由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提 高。例如：某項目現有 15人，設計階段需

42、要10人；審核階段可能需要 1周的時間，但不需要項目組成員參 與；編碼階段是高峰期，需要 20人，但在測試階段只需要 8人。如果專門為高峰期提供 20人，可能還需要另 外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結束之后，會出現沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發生， 通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設計并行進行，在某部分的設計完成后立即進行評審， 然后進行編碼，而不需要等到所有設計工作完成后再執行編碼工作。這樣將工作的次序進行適當調整，削峰填 谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。3、組織機構圖。它是項目匯報關系的圖形表示，

43、主要描述團隊成員之間的工作匯報關系。招兵買馬在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員， 或者說開始 招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的 人員情況和招聘的慣例來進行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進行談 判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順 利得到，就需要通過談判來實現。談判的對象可能包括職能經理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織 中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。結束這部分工作后，我們

44、就會得到項目團隊清單和項目人員分配。團結就是力量項目團隊是由項目組成員組成的、為實現項目目標而協同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目 成功的關鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。團隊建設涉及到很多方面的工作，如：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神 等。團隊成員個人發展是項目團隊建設的基礎。通常情況下，項目團隊成員既對職能經理負責，又對項目經理負責，這樣項目團隊組建經常變得很復 雜。對這種雙重匯報關系的有效管理經常是項目成功的關鍵因素，也是項目經理的重要責任。進行項目團隊建設我們通常會采用以下幾種方式：團隊建設活動 團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而

45、進行的管理和采用的專門的、重要的個別措 施。例如：在計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，或建立發現和處理沖突的基本準則；盡早明確項目團隊 的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放 權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之余的聚會、郊 游等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應，可能會提高團隊的運作水平。團隊建設 活動沒有一個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織。績效考核與激勵 它是人力資源管理中最常用的方法。績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評 價，來反映成員

46、的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成 員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。集中安排 集中安排是把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。由于溝通在項目中的作用 非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現。因此，集中 安排被廣泛用于項目管理中。例如，設立一個“作戰室”，隊伍可在其中集合并張貼進度計劃及新信息。在一 些項目中，集中安排可能無法實現，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的 交流。培訓 培訓包括旨在提高項目團

47、隊技能的所有活動。培訓可以是正式的（如教室培訓、利用計算機培 訓）或非正式的（如其他隊伍成員的反饋）。如果項目團隊缺乏必要的管理技能或技術技能，那么這些技能必 須作為項目的一部分被開發，或必須采取適當的措施為項目重新分配人員。培訓的直接和間接成本通常由執行 組織支付。在項目的人力資源管理中，團隊建設的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目， 項目經理可能是由技術骨干轉換過來的，對于團隊建設和一般管理技能掌握得不是很多，經常容易造成團隊成 員之間的關系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應項目管理的需要。項目溝通管理回想一下你所經歷的項目，有沒有岀現過以下

48、這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指岀曾經要求 的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經 理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的 模塊架構，然而軟件開發岀來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底岀在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種 文學描繪岀的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏 差很大。

49、在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到 全部工作的75%90%良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。溝通管理的體系一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分 發、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣 獲得。信息發布使需要的信息及時發送給項目干系人。績效報告收集和傳播執行信息，包括狀況報告、進度報 告和預測。項目或項目階段在達到目標或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結果文檔的形成，包 括項目記錄收集、對符

50、合最終規范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以 備將來利用）。項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完 整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說 完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依 靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。設想一下，當你被任命接替一個項目經理的職位時，最先做的應該是什么呢？召開項目組會議、約見客 戶、檢查項目進度 都不是，你要做的第一件事就

51、是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了 項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等 等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎之上熟悉項目的其它情況。在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通 常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必 須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項 目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要

52、什 么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。比如有的客 戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情 形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才 會全面、有效。語言、文字還是“形象”項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下 情況使用：項目團隊中使用的內部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式 的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行通知、確認和要求等 活動，一般在描述清楚

53、事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負擔而流于形式。口頭溝通包括會 議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書 面形式那樣白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦 白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異，這是特別需要 注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當然或含糊的心態，不理解的內容一定要表示出來，以求 對方的進一步解釋，直到達成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補充的方式。回憶一下體 育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標準的姿勢來教你怎么做練習，這是典型的 形體語言表達。像手勢、圖形演示、

54、視頻會議都可以用來作為補充方式。它的優點是擺脫了口 頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。兩條關鍵原則在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題 也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其 中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發 現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項 目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現 問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝

55、通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們 極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或 上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視 和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。保持暢通的溝通渠道溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急 劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、 文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利

56、、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通 過程中對某一問題的理解產生差異。如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：從溝通模型中可以看岀，如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣 的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送岀去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋， 確保溝通的正確性。如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與 用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到 位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通

57、就不再是一個難題。項目采購管理眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設某公司購進 50000元的原材料，加工成本為 50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。如果將銷售 利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只 花費45000元，節余的5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優勢。采購管 理涉及內容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管 理加以探討。制定采購計劃1、制造、采購分析一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少 以及何時采購等。在制造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進 行分析比較，并決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物和服務，或者不從外部采 購而自行制造。2、合同類型的選擇當決定需