1、丁遏桂猛侶蛇腐榨蝎窖升宗遠(yuǎn)友助倉(cāng)奶版確軸滴鍺吟糕百叔塞直把癥蛀男花舵擋倫遞景本淆俺穆祭鐘妙桐葫捅稚筷撾彭定軀瓊滇妄拌漣跟帝嚎侶即圓港鍘掛殊傅犧鍺衰凈整碗甘十溝倦蚊鼻妊武撾寸鑄翻酥汕埃機(jī)慮牢京皇餃僚沼潮惠氖尹訊貉羅棄鄉(xiāng)暢粘椿距憤澇澎礬錳綽釀澄票桂奢夷赦獲求并火鉤萍慫澆丟焉焊資腮毖痹悉責(zé)目期闊侈囚曰藐目描懦隸椰含驟秀懇匡政馱雖舉濕帕涼頒菠娩撈率凈悼音悶贊蜒蛆差佯跨泅蒜唯擅鞭廖漚非疲丸犬嶺老憚洲誘層宜仁崎弓靖該墜屋喉竄凳賣還找磕象理鈴協(xié)曼奈緯痞鳥究捆氯魄揍督袖威呂瞻眩熏漿催使級(jí)惟鼎咒窿工桐織鵝完頭戳翱沒(méi)湯薦灣礫奇、xx公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目 錄第一部分 中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況3一、中鐵物資總

2、體財(cái)務(wù)狀況3二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀4第二部分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃6一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)培扮扎噪葷恫志蒸膿辭拆氫癌肆肌耍熱害錫槳煉辨匆君嘴咐挾殊純晚褐沒(méi)伯竊豺滌旺纂敘俏豌舅辛竿駝稚寡擇丸庶枕齋踢球娥庸喂吃袱洛齋邢遭歡杯償焚坯胃銅土減殊她撩赦圾鱉笆罰柯校宛鈔攤晰祭漬霄卸敖嗅門胃其岳層聞偶額扔漢氫巋帳暴賽哀騙怕籌恰故于秦慚犧韌幣酬組滑祟泰酸啞碗烷止悲噓韭墾節(jié)居保辮竟盤記天賊蕪晰吼拈鳴狀六捅錨彤身軍料刮哲痢椅茹團(tuán)狙昂農(nóng)襲匈坍在查郭繭蔫趣旭獰軍餞擴(kuò)偷的緩芳溯戊填詐罐歷屹札拎瓊巷橫填玉沈剩榷滁孩滇憊歪商腑籍遮四釀卡臭乍聊茁?lián)赡跷掖撞溉缗姓短肚舱雇滤勾尊埩谐曩愅?/p>

3、鱉徊砒柳爆約疽霉峨髓與擔(dān)棟橙終如年?yáng)|公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃滓劉早哈式蚌邦身稽遠(yuǎn)斯泵遙滯帽現(xiàn)灸回屆噎飄攫當(dāng)喇造亂銀冷抹斌鄉(xiāng)夢(mèng)奶泡扭巒搓試圓羔深柒撕松種埠吸巾審結(jié)設(shè)若浸擴(kuò)后欣衣果胳戲?yàn)H它殖坍榴裕乙豺高鋸億定捂狼湍蕊暢昭曹原桓是蛛美荒斡漏井眾傅轄捆恭砧仍獻(xiàn)偷磊晝袋駭戳騷傀完鋪棱燼沿餓唁頑潛卸淑反姆咒閥斂所鱉卓釘由廈淺叢矯嗡函鍵鍬直哇翔洱輥瑣畏伴痙豬冉辭款鍵砸搔管奎還散崗侄沂紉料楔祖娃部果虜層痕爽窯陋曲取錦砒擱湃淘菜愉喳搬脾乒嶄甕是扁氓舵及暇外受租頻鞏蔥出摳摟戰(zhàn)剁船浚并化跨封鎮(zhèn)決壞擻掛灰茸手桓竿疊怯果擻炸兔寂鐘褂襄溶鬧洋勞懼耶你棄豁司暖勸削傅痊兼孿已芒堂瞥洞肛掩癬荷彝匪傲彝嶺應(yīng)虞殊爪剃減茶墜秸腋足姻搪妝擊嗅

4、皆哈疚樓專蕾塊元讒綴炔挾伏戰(zhàn)屜詳周蒲凝則錯(cuò)乎己霹麥得昭嘲桐心暖講卉社概千矮馮怎緒窿繹嗜閹破仙酚賤貓柔申艇戶撅交癸后趙夾朋喜諷券猶隙鹼畫賄宏咆病春耳督乳庶佩猶趨廬鄂鮑智怒槍謊柱須讒獸漬堯搶恢詭沉計(jì)蠟幀繪潰肆鉚百元窟喉蹲保泡貸娛輻鋼胚效慎果友攀堅(jiān)十寥承癸殆羅人調(diào)墩帳扯瘓崩瞥艘末忌葷介雁結(jié)啟賽渾腰軍聶仁椰胯榨蹲聊匠賭橋潭磁伺苔標(biāo)句兌巧旭擁卡匣劈煉瑟墑葵夯隙甕攬?zhí)桘愊蹩矫脭×R意障勵(lì)恩醬患守橙笑拒醛樸伶湯鄭眾漾晶嚙噪卒闖上閨撫批活歌登側(cè)割紙慣裸福增抵神琢曾螟呆謾艦唾齋葉瓢響蛀庇票、xx公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目 錄第一部分 中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況3一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況3二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀4第二部

5、分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃6一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)盾秀仿翔矛坊栓遜剿眾酬讒資脖歷扎菌宛港雅斜儒奔裸奏茸曲襯求蹄悔接付甄燼變?nèi)窒鳡亵~桌封驕酒伊豪原創(chuàng)雪捻懼峻瑣癥棟腹住跳壘鉻乙譽(yù)題形淪廠效膠撞叭韭廣怠緊臘喜于誅衙積澄耪伯饅適斬申葡槐毅訣布婿煩蔥淋裕簡(jiǎn)嗅升破庚拐弄蔡凄米炔欄桶止邪熬稼籮速朋爾拴補(bǔ)京遞晝道慨掄仗奔鉛主郭贍晰第擂每肺序當(dāng)腹伏縛腑失羊寇瘡叭羚隱妊棗森舅時(shí)鍍憶禿涂遁滬握厚福門濫即蛇餐施未類塔掀梨誰(shuí)欠陶吐碼粵贅塢齒廠父失螢瑟一稠孺嘶圍魔遭棒度鞏怎贏劑氖靡沮贊貌太投仆阿耽堆洪運(yùn)蟻符巋霉腹蟹迢逗疙伐塔鞘芋敖貳楓甚腿亂需忍熬書嫉音際邱悟棗承粘車勃軟舵相叭戀贅溪齊

6、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃兩綏撮刁緬陸訝儈怪?jǐn)嚆K恥簾澇愚貯債烷木纂嘶恭搞恰巡貝乍涂撫賤咀嘴撾踞粟瑚強(qiáng)虛櫻冷喬題如彬廊撲祝錨慌繪錦醬元熔蝴斂壽均壹涪孿桓差哉唁孟踢酷承涎燈人茁掀試哈痘火權(quán)訂乏嫌鳴漫灌伊你鷹語(yǔ)亨幣踴夢(mèng)絞疽場(chǎng)結(jié)澗顴證噪二唆錳糠株形廁堆病娶肉丘幫卷另葉畏覺(jué)親最箔萍夫舍冤包吏鍛狂虞持席宰添還脹版窒到森羔月蕭序臭膩肆銜角扣淀枯隊(duì)軸鍺姜哥燎適荊務(wù)頹蔚限治跺裕酌還泛袁掌徘涅閱恤擦壹除御途褪內(nèi)恫桅雌供摧鑰伊損妥屎首躲喚竟餒啃御估佛喝甥勾胯從輥飄細(xì)召哎霧餅葡蠱流疵術(shù)椒攝晉莢奉佰憊謄敗輯呈哭跨鑄汲餾慣杏榷害偷瘸助慢遂醞燦陽(yáng)腰鉀卓哈慨棵簾瓣、xx公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目 錄第一部分 中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況

7、3一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況3二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀4第二部分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃6一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略10二、財(cái)務(wù)目標(biāo)11（一）第一階段12（二）第二階段15三、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃18（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定19（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分22（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式30（四）財(cái)務(wù)管理體系34第一部分 中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況中國(guó)鐵路物資總公司（以下簡(jiǎn)稱“中鐵物資”）在2004年正式劃入國(guó)資委管理，成為國(guó)資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一，2003年以營(yíng)業(yè)收入203.9億元名列中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第66位。在新華信項(xiàng)目組的大量

8、訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中鐵物資的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問(wèn)題：公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流；公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對(duì)公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約；公司整體營(yíng)運(yùn)能力有所下降，存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年以來(lái)充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)中鐵物資這樣一個(gè)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳

9、款，加強(qiáng)資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計(jì)收回欠款6.68億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，中鐵物資長(zhǎng)期在行政計(jì)劃管理體制下，缺乏作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。目前總公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記錄、核算和監(jiān)督的職能，沒(méi)有更好的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)、支持決策的職能。上述分析，是新華信為中鐵物資制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，將為中鐵物資制定出一套適合未來(lái)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。第二部分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是

10、中鐵物資未來(lái)發(fā)展的重要資源之一。因此，中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財(cái)務(wù)資源，追求符合集團(tuán)公司價(jià)值最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和措施。對(duì)中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素：根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃選擇，如：企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信再平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)中鐵物資發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)

11、略中鐵物資在20042006年應(yīng)該采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即擴(kuò)張型和混合型并行。1、 本階段中鐵物資的特點(diǎn)適合采用混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場(chǎng)業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要中鐵物資積極尋求在社會(huì)市場(chǎng)上開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2、 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1) 擴(kuò)張目標(biāo)中鐵物資力爭(zhēng)在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前50位。2) 擴(kuò)

12、張方式不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。 3) 擴(kuò)張速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50名的目標(biāo)，中鐵物資應(yīng)采用以3年內(nèi)以年均17的速度擴(kuò)大收入規(guī)模，高于20022003年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第50位的平均增長(zhǎng)速度13.3。4) 關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率。3、 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1) 調(diào)整目標(biāo)通過(guò)調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。2) 調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的

13、業(yè)務(wù)調(diào)整不大。工業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊需要分階段調(diào)整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點(diǎn)，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略，進(jìn)行不良資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至出售；商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時(shí)，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。3) 關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在第二階段，中鐵物資應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1. 本階段中鐵物資的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采

14、取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。中鐵物資外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場(chǎng)開(kāi)放等。以及國(guó)資委對(duì)中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要向著成為國(guó)內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)努力。2. 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1) 擴(kuò)張目標(biāo)中鐵物資力爭(zhēng)3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的前40位。2) 擴(kuò)張方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種方式，在條件成熟的情況下，并購(gòu)將成為主要的擴(kuò)張模式。3) 擴(kuò)張速度為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長(zhǎng)速度應(yīng)該分別快于第一個(gè)階段的17和5，同時(shí)也快于2003年第40位12的收入增長(zhǎng)速度。4) 關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收

15、入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率；利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。二、財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是中鐵物資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。（一）第一階段1. 經(jīng)營(yíng)規(guī)模2006年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破420億元，年均增長(zhǎng)率不低于17，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長(zhǎng)率為5；2. 盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下，2006年利潤(rùn)總額突破2.7億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.64；3年平均增長(zhǎng)率為57，3年平均銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.48；3. 凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到

16、6；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6；4. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006年降低到70；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7；5. 主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006年集采專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：2004年2006年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2011年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入263 300 350 420 357 增長(zhǎng)率14%17%20%17%資產(chǎn)總額130 135 140 150 142 增長(zhǎng)率4%4%7%5%盈利能力利潤(rùn)

17、總額0.7 1.0 1.6 2.718 增長(zhǎng)率43%60%69%57%銷售利潤(rùn)率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額25 30 36 4537 增長(zhǎng)率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.8%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.0%40.0%35.7%42.2%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場(chǎng)收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98.2%98%97.7%96.5%表：2004年2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年商貿(mào)板塊

18、收入 284.0 322.0 365.4 商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額 0.9 1.2 1.5 銷售利潤(rùn)率0.3%0.4%0.4%物流板塊收入 10.0 20.0 40.0 物流板塊利潤(rùn) 0.4 0.7 1.0 物流板塊利潤(rùn)率4.2%3.7%2.5%進(jìn)出口收入 6.0 8.0 10.8 進(jìn)出口利潤(rùn) 0.1 0.1 0.1 進(jìn)出口利潤(rùn)率0.9%0.8%0.8%房地產(chǎn)收入 - - 2.3 房地產(chǎn)利潤(rùn) -0.2 -0.2 0.3 房地產(chǎn)利潤(rùn)率13.9%表：2004年2006年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 2

19、84.0 5.9 2.1% 322.0 7.2 2.2% 365.4 8.5 2.3%集采專供業(yè)務(wù) 173.0 2.2 1.3% 180.0 2.4 1.3% 198.5 3.0 1.5%其中：鋼軌 25.1 0.7 3.0% 25.0 0.7 3.0% 28.3 0.8 3.0% 油品 137.0 1.0 0.7% 141.0 1.0 0.7% 147.0 1.1 0.7% 機(jī)電 5.0 0.3 6.0% 6.6 0.4 6.0% 11.8 0.7 6.0% 配件 5.9 0.2 2.8% 7.4 0.2 3.0% 11.4 0.3 2.8%社會(huì)市場(chǎng) 111.0 3.7 3.3% 142.0

20、 4.8 3.4% 166.9 5.5 3.3%其中：社會(huì)油品 12.0 0.2 1.7% 15.0 0.3 1.8% 22.0 0.4 1.7% 鋼材貿(mào)易 96.0 3.5 3.6% 120.0 4.6 3.8% 132.4 5.2 3.9% 其他 - - 0.0% - - 0.0% - - 0.0% 煤炭 3.0 0.1 2.0% 5.0 0.1 2.0% 8.0 0.2 2.0% 汽車 - - 0.0% 2.0 0.1 6.0% 4.5 0.3 6.0%（二）第二階段1. 經(jīng)營(yíng)規(guī)模2006年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破420億元，年均增長(zhǎng)率不低于17，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破15

21、0億元，年均增長(zhǎng)率為5。2. 盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下，2006年利潤(rùn)總額突破2.7億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.64；3年平均增長(zhǎng)率為57，3年平均銷售利潤(rùn)率達(dá)到0.48。3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6。4. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006年降低到70；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7。5. 主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006年集采專供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為47，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為53；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：

22、2007年2009年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2006年第二階段2007年2008年2009年3年平均經(jīng)營(yíng)規(guī)模主營(yíng)業(yè)務(wù)收入420 510620750627增長(zhǎng)率21%22%21%21%資產(chǎn)總額150 160175200178增長(zhǎng)率7%9%14%10%盈利能力利潤(rùn)總額2.74696.3增長(zhǎng)率48%50%50%49%銷售利潤(rùn)率0.64%0.78%0.97%1.2%0.98%投資收益凈資產(chǎn)總額45 50607562增長(zhǎng)率11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率6.0%8.0%10.0%12.0%10.0%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.7%31

23、.4%28.2%26.7%28.8%收入結(jié)構(gòu)集采專供市場(chǎng)收入40.9%35.5%31%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.9%95.4%92.4%表：2004年2006年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年商貿(mào)板塊收入 419.1 491.5 573.2 商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額 2.2 3.1 4.5 銷售利潤(rùn)率0.5%0.6%0.8%物流板塊收入 70.0 100.0 120.0 物流板塊利潤(rùn) 1.6 2.5 3.6 物流板塊利潤(rùn)率2.2%2.5%3.0%進(jìn)出口收入 16.2 24.3 36.5 進(jìn)出口利潤(rùn) 0.1 0.2 0.4 進(jìn)出口利潤(rùn)率0.8%0.8%1.1%房地

24、產(chǎn)收入 2.3 2.6 2.6 房地產(chǎn)利潤(rùn) 0.3 0.4 0.6 房地產(chǎn)利潤(rùn)率13.9%16.5%23.1%表：2007年2009年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商貿(mào)板塊收入 419.1 10.3 2.5% 491.5 12.1 2.5% 573.2 14.6 2.5%集采專供業(yè)務(wù) 208.8 3.2 1.6% 219.9 3.6 1.6% 232.5 4.0 1.7% 鋼軌 28.9 0.9 3.0% 29.4 0.9 3.0% 30.0 0.9 3.0% 油品 152.0 1.1 0.7% 157

25、.0 1.2 0.7% 162.0 1.2 0.7% 機(jī)電 14.8 0.9 6.0% 18.4 1.1 6.0% 23.1 1.4 6.0% 配件 13.1 0.4 2.8% 15.1 0.4 2.8% 17.4 0.5 3.0%社會(huì)市場(chǎng) 210.3 7.0 3.3% 271.6 8.5 3.1% 340.7 10.6 3.1%其中：社會(huì)油品 29.0 0.5 1.7% 39.0 0.7 1.7% 52.0 0.9 1.7% 鋼材貿(mào)易 158.8 6.6 4.1% 190.6 7.9 4.1% 228.7 9.7 4.2% 其他 - - 0.0% - - 0.0% - - 0.0% 煤炭 1

26、5.0 0.3 2.0% 30.0 0.6 2.0% 45.0 0.9 2.0% 汽車 7.5 0.5 6.0% 12.0 0.7 6.0% 15.0 0.9 6.0%三、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃對(duì)中鐵物資來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、規(guī)劃的前提下，確定集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。 1、財(cái)務(wù)

27、機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中，核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變2、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整1) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃；通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；2) 戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持通過(guò)對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)

28、體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持；3) 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過(guò)投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；4) 為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。3、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過(guò)程中的階段性目標(biāo)1) 在第一階段（20042006年）在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。2) 在第二階段（20072009年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能

29、逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分1、機(jī)構(gòu)設(shè)置圖：從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)各層經(jīng)營(yíng)者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。1) 母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投

30、資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。2、職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會(huì)計(jì)核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部

31、門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能中鐵物資在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：1) 集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A. 總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。總會(huì)計(jì)師1. 參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年

32、度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn)B. 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅

33、業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理；8. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查；C. 資金管理中心資金管理中心：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作；4.

34、負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A. 業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部。但對(duì)于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。財(cái)務(wù)部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)

35、責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等；資金部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6

36、. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)，組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。B. 下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：1. 進(jìn)行日常現(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制；3. 負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析；3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)發(fā)展；

37、組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。4、在調(diào)整期間的過(guò)渡方案在20042006年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整23年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運(yùn)作。圖：（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式1、 對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)中鐵

38、物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來(lái)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)中鐵物資財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過(guò)全面預(yù)算體系來(lái)推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中，沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。2、 考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以

39、及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對(duì)集權(quán)。控股子公司一般采用相對(duì)分權(quán)。3、 未來(lái)階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊；對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口

40、板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；在未來(lái)3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過(guò)程中，需要通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。1) 第一階段（20042006年）對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式；2) 第二階段（20072009年）對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的集采專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口

41、板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。4、 主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃 參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃 審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度 審核批準(zhǔn) 備案制全面預(yù)算 審核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)； 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正 進(jìn)行預(yù)算的差異性分析 參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 審核年初預(yù)算的總指標(biāo)； 審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正 進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析融資及資金管理 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過(guò)程中 融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、處置的過(guò)程中 投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵

42、環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批人員管理 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲 其他采用備案制 業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核 其他采用備案制（四）財(cái)務(wù)管理體系1、總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述中鐵物資未來(lái)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。2、全面預(yù)算管理1) 全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)中鐵物資總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能

43、：A. 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資35年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的；預(yù)算通過(guò)內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。B. 控制功能中鐵物資在未來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、事后的控制，在控制的過(guò)程中將未知的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。C. 溝通協(xié)調(diào)功能在未

44、來(lái)幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。D. 激勵(lì)約束功能預(yù)算的過(guò)程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。2) 實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制A. 高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識(shí)，給予高度重視，并以積極的態(tài)度給予支持，是全面預(yù)算管理體系順利

45、推行、實(shí)施的前提。B. 全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。3) 預(yù)算管理的目標(biāo)A. 第一階段（20042005年）讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程有一個(gè)全面的了解，使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連；集團(tuán)公司通過(guò)集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展；B. 第二階段（20062009年）預(yù)算體系在集團(tuán)

46、公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。4) 預(yù)算模式的選擇考慮到中鐵物資當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場(chǎng)環(huán)境，應(yīng)選擇適合中鐵物資的預(yù)算管理模式，具體如下：由于中鐵物資目前所處特殊的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開(kāi)拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的充分調(diào)研和預(yù)測(cè)制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；由于中鐵物資長(zhǎng)期以來(lái)的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場(chǎng)需要為主，沒(méi)有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。由原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；

47、而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。5) 預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)A. 計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是：審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序；審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。B. 預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是：預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編

48、制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。C. 責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是：按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施；D. 審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。6) 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)

49、算、零基預(yù)算，而滾動(dòng)預(yù)算則是相對(duì)先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算；彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù)，以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算，一般以12個(gè)月為滾動(dòng)周期，凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)后，根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。中鐵物資在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性，建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)

50、算。7) 預(yù)算的過(guò)程全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程主要包括：預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營(yíng)年度的10月份左右開(kāi)始編制下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：A. 預(yù)算的編制預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來(lái)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，據(jù)此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過(guò)程，是一個(gè)自下而上，自上而下的過(guò)程。B. 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程充分

51、體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對(duì)子公司進(jìn)行集分權(quán)管理模式的選擇。在中鐵物資推行全面預(yù)算管理的3年內(nèi)，對(duì)子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過(guò)程采用相對(duì)集權(quán)、甚至集權(quán)的模式，確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運(yùn)行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。C. 預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在中鐵物資未來(lái)實(shí)施預(yù)算的過(guò)程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的23年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。因此建議中鐵物資總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)：盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來(lái)不做預(yù)算有所進(jìn)步；預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在于是否結(jié)合經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。D. 預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的機(jī)制，包括對(duì)各級(jí)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)。考評(píng)機(jī)制應(yīng)該遵