1、.wdLVMH集團的跨國經營與管理論文目錄一、企業簡介與跨國簡史二、LVMH跨國的動機三、LVMH集團的跨國經營的主要內容及特點四、其成功的原因五、向LVMH集團學習六、附屬資料一、企業簡介與跨國簡史1企業簡史LVMH全名Louis Vuitton Moët Hennessy集團，是由頂級的時裝與皮革制造商Louis Vuitton和一流的酒制品生產商Moët Hennessy合并而成的大型奢侈品產銷集團。目前，該集團在銷售額、市值、影響力等方面，都處于世界第一的位置。1981年，Moët & Chandon 與 Hennessy

2、兩大酒廠合并，組成了 Moët Hennessy 酒業集團。1987年，該公司又與 Louis Vuitton 合并，才形成了現在的奢侈品帝國的前身 LVMH ( Louis Vuitton Moët Hennessy ) 集團。 隨后，該集團不斷擴張，通過資本運作兼并了許多其它奢侈品牌，逐漸在高檔用品制造領域樹立了的霸主地位，成為全球頭號奢侈品集團。根據數據顯示，從1987年至今，LVMH進展了62筆收購，此外還持股74家公司。從1987年LVMH集團CEO伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)把迪奧香水整合到名下起，這位LVMH的皇帝

3、開場了其在奢侈品細分行業的大肆收購。 從法國的紀梵希、絲芙蘭，到西班牙的Loewe、瑞士的豪雅表，到美國的Donna Karan、Marc Jacobs和BeneFit，再到意大利的Fendi以及Emilio Pucci，通通被LVMH收入麾下。 如今，LVMH 集團擁有的品牌已經超過50個，店鋪數到達1700余個，其中68%分布在法國以外,雇員近6萬人。2005年，它的銷售收入為139億歐元，凈利潤 16.68億歐元，約為 Gucci 集團的4倍。總資產為280.53億歐元，股票市值高達368億歐元，同時，該公司股票還是巴黎CAC 40指數成份股。開展生意的同時，LVMH 亦不忘造福社會，旗

4、下福利機構有LVMH House、LVMH-ESSEC Chair和LVMH 亞洲研究考察獎學金等，此外LVMH 還致力于保護環境。集團遵守自己的公益使命，矢志傳承光大文化傳統、提倡人道主義、推動教育事業、培養扶持年輕的藝術和設計人才。2.跨國簡史1881年，人們在芒什海峽底下開挖隧道，與英國的交往前景可觀，路易于是對兒子說：“我們爭做首個在英國登陸的企業。1885年：路易·威登的第一家海外分店就在倫敦開張。1968年：路易·威登在日本東京設立銷售中心。 1977年：路易·威登在沙特阿拉伯開設分公司。 1978年：路易·威登在日本的東京和大阪開設分店。

5、1984年：在巴黎及紐約的股票市場同時上市同年由代理商首度引進臺灣，而且在漢城開設分店。 1992年：路易威登在北京王府飯店開設中國首家專賣店，開場該品牌在國內的業務。1998年2月：路易·威登全球首家旗艦店在巴黎開業，此后第二家也在倫敦Bond大街開業。同年8月和9月，第三家和第四家旗艦店分別在日本大阪和美國紐約開業。2004年：該品牌于上海開設大型旗艦店，并在中國正式推出服飾系列。二、LVMH跨國的動機LVMH集團本著把西方生活藝術Art de Vivre的精華傳遍世界為使命，一絲不茍，盡善盡美，表達傳統工藝的高貴典雅，繼續標志者高雅與創意，每一件產品及其意義，都融合了傳統和創意

6、，燃點起無限夢想、激發無盡想象。1. 追求高利潤實現利潤最大化，是LVMH對外投資最根本的決定性動機。當國內的長期利潤受制于市場規模、消費者購置力、未來財富增長的可能性等因素影響而有所下降，國外的投資比國內回報率更高時，跨國公司的資本就會流向國外，由對內投資逐漸轉向對外投資。許多國家跨國公司的實踐說明，其在國外的投資回報率要比在國內高很多，如此豐厚的利潤，是驅使跨國公司對外投資的最大的動力。2.開拓新市場通過對外投資在以前沒有出口市場的東道國占有一定的市場，保護和擴大原有市場，在對新市場的開辟進展到某種程度之后，在當地進展生產和銷售就更為有利。通過開拓新市場，LVMH可以避開進口國的一些貿易壁

7、壘和貿易限制，避開高關稅，降低本錢。另外，出于其他奢侈品公司市場競爭的考慮，當本公司先進展對外投資后，很多其他奢侈品公司往往積極跟進，已維持自己在全球市場上的相對份額，保持一種競爭關系的平衡。 3.增強企業競爭力通過對外投資LVMH集團在企業內建立起貿易網絡。這些網絡將本公司體系的生產單位聯系在一起，并保證每一具體單位能優先獲得體系內其他單位的資源和市場。因此LVMH集團的內部貿易可以降低交易本錢，進而能夠產生與國際貿易、規模經濟一樣的效應。4.分散和躲避風險跨國公司在國內會不可防止地面臨很多風險，主要政治經濟風險。政治風險，如政治動亂風險、政策變動風險、國有化風險、民主法制不健全等；經濟風險

8、主要有匯率、利率的變動風險和通貨膨脹風險等。定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，是的LVMH的收入多元化，對沖了業務風險和匯率風險問題。5.追求東道國政府的優惠政策一些東道國為加快經濟開展，實行對外開放，公布一系列的優惠政策對外招商引資，如降低關稅壁壘、減少貿易進口限制、稅收減讓、進展許可或保證等。這些優惠政策強烈吸引LVMH集團對其投資，減少投資風險，降低投資本錢，獲得高額利潤。 6.進展戰略性投資在全球化開展到一定階段后，公司進展戰略調整，在全球范圍內合理配置資源，增強整體競爭實力。LVMH公司的對外投資決策，所考慮的并不是短暫的、局部的利益，不是某一子公司在某一時期或地區的盈虧得失，而是長

9、期的、全局的最大利益，將其所屬各機構、各部門看作是一個整體，有時不惜犧牲某一地區某部門的局部利益，以保證全球戰略目標和整體利益的實現。 三、LVMH集團的跨國經營的主要內容及特點奢侈品跨國公司是跨國公司的特別類型，它既有跨國公司的性質、作用、職能和使命，又有它自身的特性，它對一國經濟的重要意義和在世界經濟領域中的重要地位、作用又不同于一般意義上的跨國公司。奢侈品跨國公司是指在兩個以上國家或地區擁有經營實體，并在一個全球統一戰略的指導下，追求整體利潤最大化的企業。而LVMH集團就是奢侈品跨國公司的典型集團。其經營特征主要內容有以下幾點:第一， LVMH集團生猛并購、松散管理的開展模式。外界普遍認

10、為，LVMH之所以能快速成功，正是因為擁有龐大的航母主體，不停地并購，為其提供了“四處開花的贏利能力。相比他要收入囊中的那些高檔品牌，伯納德LVMH集團CEO所采用的擴張戰略和戰術套路略顯生猛，甚至可說是“囫圇吞棗。雖然對并購有濃厚的興趣，但伯納德并不熱衷于集權，分布于全球的50多家子公司根本保持自治狀態，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。伯納德認為，讓各個子公司享有的自由空間越多，他們創造價值的能力就越大，“合眾國顯然比共和國更能激發集團下各個品牌的活力與靈性。在LVMH，伯納德和總部200多名官員的主要任務是幫助子公司按照各自認準的方式運行。盡管總部設有監控官與各部門主管，但他們

11、都時常受到伯納德的告誡：要給那些活潑的子公司足夠的發揮空間。第二， 將全球范圍的經營活動視同一個整體，追求整體利益的最大化。相比其他跨國奢侈品公司提前進入了新興市場，因此現在對新興市場的開發和培養開場逐現成效。新興市場的快速開展彌補了傳統市場的放緩腳步。第三， 根據各東道國的資源和政策條件,以及自身的目標設立各種類型的經營基地，生產基地、研究開發基地、避稅基地等。最典型的一個例子就是在中國內地，路易威登考察一個目標城市和目標店址，至少要拜訪25次。在不同季節和不同時間去查看、去感受那個地方的氣候、文化、市場、建筑、交通、合作伙伴等綜合因素。第四， 多元不長經營。實行多元化經營是LVMH集團的重

12、要市場營銷戰略。如果未能獲得足夠的自由，他們就無法創造出上好的產品。公司能否成功，主要取決于對管束與自由這兩種矛盾力量的平衡。所以我們才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香檳酒，雖然身價各異，它們卻能同舟共濟，一起推動公司整體業務開展。第五， 控制公司產品的分銷和零售。在零售業這是公司能夠聆聽消費者的需求，更好的把握消費者的偏好，預測消費者的需求。這可以使公司通過零售店的營銷哲學、一致的銷售手段和完美無缺的客戶效勞來提升品牌的戰略。第六， 品牌集團化。為了保持品牌的獨特個性，LVMH對多元化集團內部的奢侈品品牌均授予其管理層的獨立經營權。第七， 新規那么取代古

13、老法那么.幾十年來，奢侈品行業有一條黃金 法那么，即:永遠不要問顧客想要什么，告訴他們應該擁有什么。四、其成功的原因同比其他奢侈品行業的競爭對手，LVMH受金融危機的影響明顯要少。究其原因，主要是LVMH采取以上經營方式，其最主要的還是采取產品和市場多元化的經營策略。危機對集團的鐘表、珠寶和酒類影響非常大，但是該集團下的香水和化裝品CD和SEPHORA、時裝和皮具收到的影響甚微，香水和化裝品的銷售額還取得了13%的增長。從市場上看，占集團銷售10%的日本市場萎縮了10%，但是在其他市場均有斬獲，包括在占其收入四分之一的美國市場上。除日本以外的亞洲市場增長了19%，奉獻了集團銷售的20%。 而且

14、LVMH集團會在適合的時間把投資和資源放在高利潤的產品和高回報的市場上，比方說金融危機時削減了瑞士ZENITH鐘表廠10%的員工，同時方案開張了25家新的其他領域的店面。五、向LVMH集團學習-并購；購而不并LVMH以囫圇吞棗式的并構方式在全球奢侈品行業掀起了一場風暴，在集團負責人阿諾爾特看來，合眾國顯然比共和國更能激發集團下各個品牌的活力與靈性。路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀梵希Givenchy、倩碧、嬌蘭等精巧別致的世界名牌齊集LVMH集團羽翼之下。集團首席執行官伯納德·阿諾爾特那么依托名不見經傳的控股公司成功地控制著這些知名品牌的運作。毫無疑問，要運作管理好這些頂尖品牌并不是一件

15、容易的事。伯納德·阿諾爾特這位瘦弱、保守的法國人說：“進展有效的管理，主要依賴于我們的企業文化，如果不給予足夠的自由，他們就無法創作出上佳的具有必要靈氣的產品。公司能否成功將主要取決于對于這兩種看似矛盾的力量的管理效果。這也是這位CEO最有名的一個理論之一，絕對不對設計師說不。公司鼓勵不到500美元的手提袋，或者2000美元左右的香檳酒等不同產品并存旗下，同時能牢牢控制和推動整體業務的開展這個左腦/右腦似的難題曾令很多人倍感困惑。阿諾爾特因其成功解決這個問題而被公認為歐洲最可怕的“企業狙擊手。“LVMH是一個公司品牌，并非產品品牌。關于路易威登、芬迪、紀梵希、倩碧等知名品牌產品原來都是同一家集團公司生產的這樣的事實，消費者也許全然不知、不感興趣，其實也根本沒必要知道。上述各個品牌應該是彼此完全獨立的。但從企業角度來看的話，上面每個品牌的經營商、包括他們的雇員，都應該很清楚：自己是隸