1、四川天一科技股份有限公司工程總承包管理（PMC）管理模式深入分析及規(guī)范施工現(xiàn)場管理體系文件編制人:薛文、焦鵬審批人:許建平 批準人:白連愛38目 錄前 言1一、PMC的概念11.1 PMC的概念31.2 PMC的階段定義31.3 PMC的類型劃分4二、PMC的特點52.1 PMC承包商特征52.2 PMC的適用性5三、PMC的優(yōu)劣分析83.1 PMC的優(yōu)勢83.2 PMC的劣勢9四、PMC的管理內(nèi)容114.1 PMC承包商的選擇114.2 PMC的合同管理114.3 PMC的組織124.4 PMC的實施144.5 PMC的控制目標管理154.6 PMC的質(zhì)量管理164.7 PMC的HSE管理1

2、74.8 PMC設計管理184.9 PMC的采購管理184.10 PMC施工管理及文檔與信息管理194.11 PMC的融資管理及現(xiàn)金流優(yōu)化21五、PMC的應用現(xiàn)狀225.1 我國PMC的研究與應用225.2 PMC的國際應用現(xiàn)狀225.3 PMC模式國內(nèi)外應用的差異23六、PMC模式的應用創(chuàng)新266.1 形成以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式266.2 把“小業(yè)主、大咨詢”模式作為PMC的過渡形態(tài)加以改進266.3 需要國家完善相關法律以適應PMC的發(fā)展27七、 PMC的風險分析和防范297.1 PMC模式對履約信用具有高度依賴性297.2 PMC與業(yè)主和工程總承包管理商的風險分擔關系297

3、.3 PMC管理模式中存在的合同信用風險307.4 用工程保證擔保回避合同信用風險30八、PMC實施的條件和意義348.1 實施PMC模式應當具有的條件348.2 PMC企業(yè)的形成及條件348.3工程公司如何有效實施PMC模式35九、結(jié)束語37前 言隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，工程總承包管理(Project Management Contractor)模式（以下簡稱PMC），作為近年來國際上流行的建設項目管理模式剛剛進入我國。PMC模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱

4、作“工程總承包管理商”（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由工程總承包管理商來承擔。9O年代開始，國內(nèi)許多行業(yè)，把一些規(guī)劃設計單位和事業(yè)服務單位向咨詢顧問公司轉(zhuǎn)變，組建專門工程咨詢公司，開展工程咨詢和管理服務業(yè)務，同時一些大型工程企業(yè)亦開始涉足工程管理服務業(yè)務，但這些只是PMC的雛形,距離真正的PMC還有較大差距。2003年2月13日，建設部頒布了關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(建市200330號)，

5、取代1992年的建設1992805號文件,要求工程建設管理模式進一步向工程總承包管理(PMC)的方向發(fā)展。盡管天科股份的工程建設取得很大成績，在工程項目管理方面也積累了豐富經(jīng)驗，但管理模式還停留在業(yè)主自行管理和傳統(tǒng)EPC模式的水平上。本著天科股份“自主創(chuàng)新、開放兼容、重視人才、科學發(fā)展、客戶導向、服務市場”的經(jīng)營理念，我們應該積極研究推廣和應用先進的項目管理模式，轉(zhuǎn)變觀念，在甲醇工程建設中把項目管理服務和工程實施結(jié)合起來，推進工程總承包和工程總承包管理事業(yè)的發(fā)展，并以唐山佳華甲醇項目為契機，開展推行石油化工項目建設的PMC模式。在此過程中，結(jié)合公司的轉(zhuǎn)型和業(yè)務開拓，向?qū)嶓w型兼具管理型的方向發(fā)展

6、，把PMC作為企業(yè)管理模式創(chuàng)新和新業(yè)務開發(fā)的內(nèi)容之一。下一步，我們將深入探討PMC的組織結(jié)構(gòu)設計和工作流程設計，準備成為天科股份在PMC領域的研究、發(fā)展和項目建設等工作的承擔者。PMC管理模式在唐山佳華甲醇工程建設中的引入必將促進天科股份工程建設和管理水平的提升，同時也將使唐山佳華甲醇項目建設取得良好的經(jīng)濟效益。為此，我們應加強工作力度，密切關注PMC在國內(nèi)外的發(fā)展應用狀況，努力學習國外的先進經(jīng)驗，著手有關項目的預案準備，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行PMC項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動PMC項目的實施和推廣。一、PMC的概念1.1 PMC的概念PMC模式就是由業(yè)主委托一家有相當實力的工程

7、總承包管理公司對項目進行全面的管理承包。由工程總承包管理商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商，并對設計、采購、施工過程進行全面管理，工程總承包管理商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就是從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行者，工程總承包管理商對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。1.2 PMC的階段定義對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC

8、承包商進行工程總承包管理。根據(jù)國際上普遍流行經(jīng)驗，PMC承包商一般根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段把項目分成兩個階段進行，第一階段叫做項目定義階段，即前期工作階段；第二階段叫做執(zhí)行階段。1、項目定義階段定義階段又稱前期階段（FEL或FEED），指詳細設計開始之前的階段，定義階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%左右，但該階段對整個項目投資的影響卻高達80%左右，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要包括以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，并協(xié)助

9、業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。2、項目執(zhí)行階段執(zhí)行階段又稱EPC階段（即設計/采購/施工階段），由中標的EPC負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC承包商在這一階段代表業(yè)主負責項目的管理協(xié)調(diào)和對EPC監(jiān)督檢查，直至項目完成。主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調(diào)

10、技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。 PMC承包商要在兩個階段的全過程中及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派少量人員參與并對PMC的工作進行監(jiān)督檢查。對關鍵重大問題的最終裁決雙方共同討論協(xié)商，找出最佳解決辦法。1.3 PMC的類型劃分  1、代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。  2、代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作。包括基礎工程設計、±10%的費用估算、進行工程

11、招標選擇EPC承包商和主要設備供應商等。  3、作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種方式的風險和回報都比較小。  二、PMC的特點2.1 PMC承包商特征1、PMC承包商是有豐富項目管理經(jīng)驗的公司。由于PMC承包商的職責在于幫助業(yè)主進行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標的最優(yōu)化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經(jīng)驗、熟悉工程領域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責。從目前工程領域來

12、看，國際國內(nèi)具有PMC管理資質(zhì)的公司也多為大型工程公司或設計院。2、PMC承包商是業(yè)主的代表或業(yè)主力量的延伸。與傳統(tǒng)的業(yè)主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業(yè)主聘請專業(yè)化項目管理公司代替或輔助業(yè)主進行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執(zhí)行、試運行整個階段。因此，如業(yè)主工程管理經(jīng)驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進行項目管理時，業(yè)主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由工程總承包管理商來承擔。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業(yè)主進行項目管理，是業(yè)主管理力量的延伸。2.2 PMC的適用性1、PMC模式適用于大型項目，尤其是大型、特大型固

13、定資產(chǎn)投資項目建設。由于特大型項目投資額大、工藝復雜、工程管理界面多、協(xié)調(diào)工作量大，選擇一個專業(yè)的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經(jīng)驗，也可以在存在多層管理關系的情況下降低組織的交易成本，產(chǎn)生規(guī)模效應，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內(nèi)外大型工程項目管理的一種較為通用的建設管理模式。2、PMC模式是業(yè)主項目建設的最適宜選擇。對于業(yè)主來說，科學合理地構(gòu)建項目合同模式，選擇最優(yōu)的項目建設模式和承包商，調(diào)動其工作積極性，既保證項目建設順行進行，確保項目質(zhì)量，又保證業(yè)主的支出在合理的范圍之內(nèi)，實現(xiàn)成本、進度、質(zhì)量的均衡，PMC將是業(yè)主最好和最適宜的選擇。施工

14、總承包管理模式和施工總承包模式的比較見下表：施工總承包管理模式和施工總承包模式的比較比較項目總承包管理PMC總承包EPC1、業(yè)主、承包商、分包（施工）方相互關系不同業(yè)主與總承包管理方簽管理合同，承擔合同規(guī)定范圍內(nèi)的工程管理工作。業(yè)主與各總包（施工）方簽合同也可委托總承包管理方與相關的分包、施工方簽合同。不管與誰簽合同，總承包管理方履行甲方委托的工程管理義務。業(yè)主與總承包商簽合同，總承包商對業(yè)主負責。各分包商與總承包商簽合同，分包商對總承包商負責。2、工程收益、風險不同工程收益和風險由業(yè)主承擔，并過與施工epc商簽合同進行分解。總包管理方項目目標是否實現(xiàn)的獎罰風險。工程收益和風險業(yè)主通過合同全部

15、轉(zhuǎn)由總承包商承擔。3、工程過程中工作開展程序不同施工總承包的招投標-施工圖分段設計-分段進行分包單位招標-工程分段施工-完工驗收。即邊設計，邊施工，工程過程控制較靈活，有利于業(yè)主提高工程建設速度，縮短建設總周期。施工圖設計完成-施工總承包招投標-施工-竣工驗收。程序嚴格，工程總工期長。4、合同關系不同業(yè)主可與分包單位直接簽訂，也可委托施工總承包管理單位與分包單位簽訂。業(yè)主與一個施工總承包管理單位簽訂5、對分包單位的選擇和認可不同分包單位由業(yè)主和總包管理方共同推薦，最終簽合同的所有分包單位的決定權(quán)以業(yè)主方為主。施工分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主認可，但一般情況下以總承包方的意見為主。6、對分

16、包單位的付款方式不同對分包單位的款項支付是與誰簽合就由誰支付。對分包單位的款項由施工總承包單位支付。7、施工承總包管理的合同價格一般只確定總包管理費，通常是按工程建安造價的一定百分比，也可以確定一個總價。分包合同則采用實價（即單價或總價合同），并且不是一次確定。總承包管理方只收取總包管理費和業(yè)主方的獎勵，不撈取總包與分包之間的差價。開工前有明確的合同價，對總造價的早期控制有利，設計變更會發(fā)生索賠。如果為了早日開工，在未完成施工圖的情況下，會采用“費率招標”實際上是開口合同。對實現(xiàn)業(yè)主方管理意圖和調(diào)整投資不利。三、選擇PMC工程建設管理模式的優(yōu)劣分析3.1 PMC的優(yōu)勢1、有助于提高建設期整個項

17、目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。因其長期從事工程建設工作，在工程建設行業(yè)積累的各種優(yōu)質(zhì)社會資源多，有利于實現(xiàn)工程優(yōu)質(zhì)資源共享，確保項目實現(xiàn)預期目標。2、有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC工作積極高。PMC一般會與業(yè)主共商項目的質(zhì)量、進度、投資費用綜合最佳目標，盡最可能避免追求單一目標而不顧綜合總體目標，在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資

18、。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面深入介入項目管理，從基礎設計開始，他們就以實現(xiàn)共商的最佳綜合目標的方針進行控制，中間招標也更加透明、公開，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用、投資節(jié)約的目的。此次甲醇項目到日前為止，招標采購就已為唐山佳華甲醇項目節(jié)約采購成本約2000萬元。3、有利于精簡業(yè)主建設期管理機構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，

19、業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。4、有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。3.2 選擇PMC工程管理模式的劣勢國內(nèi)工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足。1、PMC方面的工作經(jīng)驗不多，對項目執(zhí)行的整體規(guī)劃性、超前性和主動性還在不斷完善中。服務對象是具有不同文化背景的中、外、

20、民營等方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外、民營等方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為國內(nèi)項目或中資背景項目，PMC一般容易得到業(yè)主的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難在外資項目或境外得到外方業(yè)主的認可。2、PMC內(nèi)部或外部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化。國內(nèi)公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準。同時，對外部工作的計劃性和預見性又要求相當嚴格；而許多國內(nèi)工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉(zhuǎn)變。項目組的人員要經(jīng)受住來自組織交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難，需要把

21、自身傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府和業(yè)主的理解和批準。3、健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外先進公司相比有很大的差距。缺乏定量分析的手段，缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。 四、PMC的管理內(nèi)容PMC項目管理的工作內(nèi)容包括項目前期開發(fā)、合同管理、設計管理、采購管理、承包商選擇與管理、項目組織與實施、項目目標制定和實現(xiàn)、質(zhì)量管理以及其他如：信息和文檔管理、融資管理、財務管理和人力資源管理等。其具體管理包括了工程項目全過程的控制、協(xié)調(diào)、總結(jié)等方方面面。因此，PMC的管理是全面化、一體化的管理過程，PMC承包商需要具有各方面的綜合能力，才能有效工作，管理好

22、建設項目。4.1 PMC承包商的選擇業(yè)主應根據(jù)項目特點，采用招標或談判的方式選擇承包商。首先，業(yè)主應對PMC承包商的資格、資質(zhì)條件、業(yè)績、類似工程項目經(jīng)驗、社會信譽、管理程序、與業(yè)主的配合精神、服務意識、服務觀念、實施效果等方面綜合考察。考察的方法有調(diào)查法、問卷法、明察暗訪法等方式。最終的目的，是要淘汰不滿意的PMC承包商，選擇業(yè)主滿意的PMC承包商。其次，業(yè)主在選擇PMC承包商時也可以采用直接面試考察和談判的方式，選擇自己滿意的PMC承包商。第三，業(yè)主在選擇PMC承包商時，對合同條款、合同格式、報酬方式等可以提前約定，以減少與PMC承包商談判的難度、節(jié)約時間，以利于PMC承包商盡快進入角色，

23、有利于業(yè)主項目的前期計劃保證，為建設項目的順利實施提供時間和具體實施的有利條件。4.2 PMC的合同管理PMC的合同管理包括供應商選擇、招標采購、實施過程的合同管理等內(nèi)容。大型的建設工程項目，由于其投資規(guī)模大、建設周期長、工程子項多，PMC承包商的組織機構(gòu)就需要設立專門的合同管理部門，負責制定標準的合同文本，規(guī)范化的管理程序，PMC應該有針對性地擬定幾個標準合同文本，所有的采購等均套用相應的合同文本，減少合同類型，減少合同漏洞，最大限度地減少潛在的合同索賠風險，同時有利于減少合同談判時間和談判障礙。1、PMC合同類型一般PMC合同可分為總價包干合同、單價合同、成本加酬金合同等類型。在建設期不是

24、很長時，可以采用總價包干合同，當建設期較長時，可以采用單價合同或成本加酬金合同。2、PMC的合同設計一般情況下，當不適宜采用總價包干合同和單價合同時，國際通行的做法是成本加酬金合同。成本加酬金合同又分為成本加固定費用合同、成本加百分比費用合同、成本加獎勵合同等形式。業(yè)主和PMC承包商可以接受的合同類型取決于每個項目的具體特點和經(jīng)濟、競爭狀況。一般來講如果比較明確的確定了項目范圍和未知因素，適用的技術(shù)不太復雜、工期不太長、則固定總價合同對雙方均有吸引力。當技術(shù)條件比較復雜、工期較長、項目范圍不明確，或者實施能力的競爭這較少時一般采用成本補償合同。但在項目實踐中，并不限于以上的合同形式，而應根據(jù)項

25、目的具體特點靈活掌握，可以將以上合同類型結(jié)合使用，以有利于建設工程的順利實施。4.3 PMC的組織PMC承包商接受項目管理合同后，應該根據(jù)其實施規(guī)劃大綱，建立相應的組織機構(gòu)。為有效管理大型的建設工程項目，在項目開始初期，PMC承包商應和業(yè)主一起協(xié)調(diào)溝通，建立有效的溝通渠道，建立完善的適合的組織機構(gòu)。PMC的組織設計原則如下：1、目標原則。PMC項目管理組織是為業(yè)主實現(xiàn)項目目標，它應服從于項目目標。這就要求項目管理組織或團隊與項目目標保持一致。只有從實現(xiàn)目標的要求出發(fā)，才能使各部門、各單位以及每個人形成共同合作協(xié)調(diào)的基礎，才能步調(diào)保持一致。2、精干高效的原則。項目管理組織應該精干高效，因事設人、

26、因事設職，因職設人。PMC項目管理機構(gòu)畢竟人力資源有限，為發(fā)揮精干高效的作用，應根據(jù)項目目標，考慮設置哪些機構(gòu)和職位，本著一人多職、一人多崗、一專多能的原則，配備相應的人員。并根據(jù)項目實施的具體環(huán)境和工作負荷，適時調(diào)整人力資源的安排。3、系統(tǒng)原則。不論是業(yè)主的項目組織，還是PMC承包商的項目組織，都應納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)之中，要符合項目建設系統(tǒng)化的管理要求和需求。4、適合原則。某種項目管理模式只有適合擬建項目的自身條件、特點和環(huán)境，才能最大限度地發(fā)揮它的特點。社會發(fā)展、經(jīng)濟發(fā)展是動態(tài)的，建設項目的過程也是動態(tài)變化和動態(tài)控制的，不同的發(fā)展階段、不同的建設項目，項目的組織形式和結(jié)構(gòu)、人力資源

27、配備也應進行適合性調(diào)整。5、管理跨度和管理層次組織理論。社會發(fā)展到一定的階段，其管理跨度和管理層次應該朝著扁平化的、減少管理跨度的方向發(fā)展。PMC承包商在做項目管理時，也應該充分運用組織理論，發(fā)展一人多能、一人多崗的方式。適當?shù)丶哟蠊芾矸龋瑴p少管理層次。6、分工原則。工程建設項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，所以需要各方面的專家來組成專業(yè)的PMC項目管理部，人員分工越細，就能將工程建設項目的活動和工作的管理任務分配到具體的工作人員，同時增加工作人員的鍛煉機會，可以達到激勵作用，從而提高項目管理組織的效率。4.4 PMC的實施建設目標得以實現(xiàn)需要通過具體的工作實施。PMC的實施是保證建設工程項目

28、的關鍵，PMC的實施包括了PMC的組織和運行、PMC承包商與項目各參與方的協(xié)調(diào)和配合、PMC在各階段的工作。在PMC的實施階段，PMC承包商首先要對EPC承包商的活動進行監(jiān)控，對項目進行整體化管理。向前可以延伸至項目建議書或項目的可行性研究階段，向后可以延伸至項目的驗收和交付使用階段，甚至可以延伸到項目的運行和維修階段。PMC施工工作的框架體系包括工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、成本賬目和責任分配矩陣（ORM）等。1、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。為了做好項目的控制管理工作，首先要建立整個項目的WBS，此結(jié)構(gòu)是進行項目控制工作和其他各個項目管理工作的基礎。PMC管理要把一個大的建設項

29、目分解成若干個可以進行有效關聯(lián)的工作單元，才能使計劃、統(tǒng)計和管理工作更加科學和準確。2、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。是將PMC承包商在建設項目上的組織進行分解，以有利于項目管理，有利于各專業(yè)、工種之間的配合，以便于形成高效精干的團隊。而且隨著項目的進展、工作量的變化等情況，作出動態(tài)調(diào)整。3、成本賬目和責任分配矩陣（ORM）。將責任和任務分配進行明確，并細化到最低一級的職能團體或其他團體，直至每一個具體工作的工程師。在成本賬目和責任分配矩陣中，每個團體的貢獻、成本，每個人員的職責、權(quán)限均有規(guī)定，以保證項目組織的責權(quán)明確，避免混雜、責任不清，影響管理效率和效益的發(fā)揮，進而影響PMC承包商的信譽。4.5

30、 PMC的控制目標管理 PMC控制管理的目的是要保證項目建設朝著預定的目標發(fā)展，是項目得以順利實施的重要手段。項目控制主要是進度控制和費用控制，質(zhì)量控制等也可以納入控制的范疇。當項目的建設規(guī)模大，各工程之間的協(xié)調(diào)不容易做到時，PMC一般會單獨設立控制部門。如果項目的建設規(guī)模相對較小，或項目建設到一定的階段時，可以將控制職能歸入其他部門中。在項目建設開始前，PMC承包商需要編制完整的控制計劃，1、PMC承包商實施控制的主要原則：1）強調(diào)未來事件、未來發(fā)展趨勢，對項目計劃和目標的潛在影響的預先行動系統(tǒng)；2）關注關鍵的問題的計劃、執(zhí)行和控制行為；3）對明確的進度計劃和費用控制負有責任，并形

31、成有關報告；4）對涉及到的各類承包商，如EPC承包商、物資承包商、施工承包商等的工作事先進行計劃和控制；5）在業(yè)主、各承包商之間建立有效的交流和信息分享的平臺。2、PMC的進度控制。包括制定總體進度計劃，進而進行分解，制定出二級、三級等計劃。一般而言，業(yè)主制定一級計劃和關鍵里程碑計劃，PMC承包商制定二級計劃，EPC承包商或施工承包商制定三級計劃，施工單位和施工小組制定四級計劃，即作業(yè)計劃。PMC承包商和EPC承包商或施工承包商在制定計劃時，一般要采用滾動的計劃方式，適時地、動態(tài)地進行計劃調(diào)整，但關鍵的里程碑計劃卻不允許輕易變化。進度控制還應做好事前控制、事中控制、事后控制等，以便做到及早預防

32、、適時糾偏、采用適當措施補救，從而保證工程建設朝著預定的目標發(fā)展。3、PMC的費用控制費用的控制主要包括資源控制、費用估算、費用預算，有的建設項目還包括費用概算等，一般來講，費用計劃主要包括資源計劃的編制、費用估算和費用預算這三個子過程。完成建設活動，需要各種各樣的資源，資源是有限的，必須有計劃地進行配置，PMC要通過資源的合理計劃和配置，達到最佳的資源獲得性和及時性。費用控制中估算、概算和預算，要實行逐級管理，費用管理應針對項目特點，編制適應的費用控制辦法。4.6 PMC的質(zhì)量管理    PMC質(zhì)量管理是為了保證工程滿足既定的質(zhì)量要求，保證工程的整體建設效果。質(zhì)

33、量管理是建設工程管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制等。質(zhì)量管理應建立質(zhì)量管理體系，指導建設工程按照質(zhì)量標準進行建設，并按照質(zhì)量標準進行驗收。要做好質(zhì)量管理，首先，要了解建設工程的質(zhì)量特點和影響因素，它包括影響因素多、質(zhì)量波動大、質(zhì)量變異大、質(zhì)量隱蔽性強、檢驗局限性大等特點，影響因素主要包括技術(shù)水平的高低、從業(yè)人員的素質(zhì)高低、質(zhì)量管理的粗放程度、政府質(zhì)量檢驗部門的監(jiān)督和工作力度等。其次，PMC承包商為了做好工程的項目管理，應給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的工程建設產(chǎn)品和服務，并給業(yè)主創(chuàng)造交付產(chǎn)品的最大化價值。PMC的質(zhì)量管理應通過實施質(zhì)量保證體系，建立不斷完善的系統(tǒng)、程序和日常工作方法。PMC

34、一般根據(jù)ISO體系的要求，針對建設項目的工作范圍，建立一套適合擬建項目的質(zhì)量管理體系，包括確定PMC項目的質(zhì)量目標，識別質(zhì)量管理體系所需的過程與活動，確立過程與活動的執(zhí)行程序，明確職責分工和接口關系，并監(jiān)視與分析這些過程。4.7 PMC的HSE管理PMC的HSE管理是通過對健康、安全和環(huán)境保護的全方位的管理，將建設項目本身的危害、對社會的危害和對環(huán)境的破壞降到最低點。HSE管理，更加體現(xiàn)了以人為本、環(huán)保和社會公共道德的精神。同時，做好HSE管理，也是我國的建設行業(yè)同國際接軌的重要一步，對企業(yè)文化、價值觀等的建設也有非常好的導向作用。1、PMC的HSE管理，首先要建立管理目標。這些管理目標包括保

35、護環(huán)境、追求零事故、無傷亡、無傷害，實施可持續(xù)發(fā)展等，HSE管理主要通過預防性措施，對風險加強防范，通過選擇設計方案，采取切實可行的、跟蹤到底的方式來控制和降低風險。2、HSE管理必須由領導全面主抓，全員參與才能實現(xiàn)。HSE的管理人員，必須經(jīng)過專業(yè)的培訓，經(jīng)考核合格后才能上崗，而且要做到嚴格執(zhí)行各項HSE管理規(guī)定，保證HSE的目標得以實現(xiàn)。3、HSE管理的核心是風險評估和管理技術(shù)。主要是對建設工程在施工、建設和操作運行中可能存在的各種風險進行識別、評估和控制管理。HSE管理采用的方法包括全廠風險識別、突發(fā)危害及其影響、人機學審查、健康風險評估、風險合理化研究等等，其中突發(fā)危害及其影響的管理程序

36、是HSE的重要方法，是用來識別、評估和緩解安全運營的危害和威脅的一種結(jié)構(gòu)化技術(shù)。4、PMC在進行項目管理時，還應注意可持續(xù)發(fā)展。當前的可持續(xù)發(fā)展主要集中在土地、資源等不可再生能源或資源的可持續(xù)利用上，以及經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)研究。PMC應該幫助業(yè)主完成項目可持續(xù)發(fā)展的目標。4.8 PMC設計管理1、設計管理定義：在PMC設計階段PMC承包商會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化，以現(xiàn)項目壽命期成本最低。 2、設計管理內(nèi)容和階段：設計管理是PMC承包商管理的重要內(nèi)容之一，包括設計承包商的設計管

37、理和PMC承包商自行設計的管理。 在PMC項目中，一般將設計分為三個階段，即工藝包設計階段、基礎工程設計階段和詳細的工程設計階段。工藝包設計主要解決技術(shù)來源和技術(shù)可靠性問題，基礎工程設計解決專業(yè)技術(shù)方案和工程化問題，詳細工程設計解決工程建設實施問題，按照確定的技術(shù)方案和原則，繪制施工圖，編制安裝要求、檢驗和驗收標準，以滿足采購、設備制造等要求。PMC對設計的管理應該根據(jù)業(yè)主的建設目標，編制設計需求計劃，落實具體的設計工作，并對設計工作和設計成果進行評價。 4.9 PMC的采購管理1、PMC的采購管理目的：主要指對物資采購進行管理，但也有把工程招投標納入采購范圍的。PMC物資采購管理的目的，是通

38、過建立一個總體項目物資管理計劃，確保物資供應及時，不影響工程的建設。2、PMC物資采購應注意的幾個問題1）一般情況下，設備由業(yè)主進行采購，尤其是工藝設備、專有設備等。但由業(yè)主采購的設備，PMC承包商應提醒業(yè)主做好采購計劃，并告知PMC承包商和施工承包商，注意設備到貨和安裝時間，避免因設備提前到貨不能及時安裝給業(yè)主增加不必要的損失。2）在承包商采購物資的計劃中，PMC應對供貨周期長、需要提前訂貨的材料，有義務提醒承包商注意時間問題，以免因為材料不能及時訂購或不能到貨而耽誤了施工時間，導致工期風險。 3）項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策

39、略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。4）PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。 4.10 PMC施工管理及文檔與信息管理1、PMC施工管理內(nèi)容PMC承包商的施工管理更多涉及的是施工現(xiàn)場的監(jiān)控、審查方面，以及可施工性的管理

40、，涉及的內(nèi)容非常多，非常復雜。它包括施工組織、施工計劃、對EPC或施工承包商的管理、施工現(xiàn)場的管理等方面。 2、PMC施工管理組織由高級施工經(jīng)理領導，通過施工操作經(jīng)理、職能施工經(jīng)理和項目特定的施工管理組實施，職能經(jīng)理包括設備經(jīng)理、現(xiàn)場工程師、施工HSE經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理等。他們中的多數(shù)人需要長期相對固定地在施工現(xiàn)場，不能隨意更換，一定要形成統(tǒng)一的組織，強調(diào)管理的協(xié)調(diào)性。3、PMC施工管理授權(quán)PMC承包商對施工承包商的管理，要強調(diào)施工承包商的絕對服從。一般而言，業(yè)主會在施工階段給PMC承包商很大的管理授權(quán)，業(yè)主希望在施工環(huán)節(jié)發(fā)揮PMC承包商的專業(yè)性，發(fā)揮PMC承包商的積極作用。因此，PMC承包商在施

41、工管理中擁有很大的權(quán)利，PMC承包商為了實現(xiàn)項目目標，通常會制定一系列施工管理措施和程序，要求承包商絕對服從。而這也是項目成敗的關鍵。4、PMC施工管理模板PMC建設項目一般很大，PMC承包商對施工現(xiàn)場的管理，可以制定出一套標準模板，要求所有的承包商必須嚴格執(zhí)行。因為施工現(xiàn)場一般集中在某個地方或幾個地方，完全可以制定標準模式，不必每個承包商都搞一套自己的標準，使得施工現(xiàn)場看上去比較混亂。為了達到HSE的要求，現(xiàn)場管理非常重要，直接關系到安全健康環(huán)境保護、文明施工的目標能否實現(xiàn)。5、PMC文檔與信息管理隨著計算機技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)在PMC管理中的應用越來越廣泛，對建設項目信息與文檔管

42、理的作用也日益突出。每一個PMC承包商都必須建立一套完善的信息和文檔管理系統(tǒng)，以保證信息能夠及時溝通，保證命令能順暢傳遞，進而保證項目的順利進展。文檔與信息管理中，應注意文檔的分類和保密，即哪些文件是屬于保密限制的，只能是哪些人或哪個人知道，哪些文件需要進行密封后才能發(fā)出。哪些文件應該發(fā)給哪個經(jīng)理或哪個部門，哪些文件需要哪個部門領導簽字認可后才能傳遞。這些傳遞和接收，文檔管理人員是需要經(jīng)過培訓的，要對文件有非常高的正確識別能力，不能認為文檔管理部門只是一個文件的收發(fā)部門，要防止把文檔管理部門當成了文件收發(fā)室。但文檔管理人員無權(quán)更改文件內(nèi)容，即是他知道文件內(nèi)容有紕漏，也是絕對不能擅自更改文件的內(nèi)

43、容的。在文檔與信息管理中，應充分利用信息技術(shù)的先進性，幫助文檔管理人員提高工作效率和工作效果，提高文件的傳遞速度，加快信息的流通。4.11 PMC的融資管理及現(xiàn)金流優(yōu)化PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。五、PMC的應用現(xiàn)狀目前，國際工程項目管理的主流模式有DBB、CM、DBM、BOT、EPC和PMC等，從現(xiàn)有文獻來看，PMC產(chǎn)生于20世紀70年代中期至末期，它的運用和發(fā)展與能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)移密切關聯(lián)。

44、從模式簡介、與業(yè)主發(fā)生的合同關系、特點三個方面對比來看，PMC更加全過程、專業(yè)化，同時具有可在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面支持、建立約束激勵機制以節(jié)約投資等其它模式難以比擬的優(yōu)勢。 5.1 我國PMC的研究與應用PMC模式由于其管理的專業(yè)化，可以避免傳統(tǒng)管理方式中信息溝通不暢、各管理方協(xié)調(diào)不力等弊端，在國外已經(jīng)成為工程建設領域的主流管理模式，在我國實施應用此模式時，由于對自身國情認識不夠而產(chǎn)生了一系列問題，導致了其優(yōu)勢未能很好地發(fā)揮。因此，我們在引進PMC這種模式的時候，不僅要深入理解其內(nèi)涵，吸納國外一些寶貴經(jīng)驗，還要結(jié)合國情和企業(yè)自身實際，據(jù)此去進行模式創(chuàng)新，使PMC模式“本土化”

45、。 值得注意的是，我國關于PMC的研究和實施都存在著一定的局限性，國內(nèi)研究者大部分只是停留在PMC模式的基本概念介紹以及國內(nèi)外應用舉例上，缺乏對我國實施PMC項目的具體性和深人性研究。在實施過程中。有些工程公司也只是對國際上一些案例進行簡單的模仿，缺乏本土化策略，并因此產(chǎn)生了一系列問題，發(fā)現(xiàn)了由于中西方的工作思路不同而導致項目執(zhí)行能力受阻的情況。因此，從我國和企業(yè)實際情況出發(fā)，對PMC進行具體項目應用研究，找出其適合于國情和企業(yè)現(xiàn)狀的相應策略是十分必要的，這也是我們工作的當務之急。 5.2 PMC的國際應用現(xiàn)狀 1、PMC是國際工程承包商的主要業(yè)務模式。由于PMC模式高度的專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成

46、化，可以大大提高整個項目的管理水平。有利于形成包括項目建成投產(chǎn)在內(nèi)的整個壽命期的良好經(jīng)濟效益，PMC模式得到了國外工程界的普遍認可(入圍ENR“全球最大225家國際承包商排行榜”前10名的公司6085的業(yè)務都是PMC業(yè)務)。PMC承包模式在國際承包市場上已經(jīng)發(fā)展得很成熟，一些有代表性的項目如芳烴聯(lián)合裝置項目、科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復項目以及印度Jamnagar Reliance工業(yè)公司煉油和石化裝置項目皆采用了PMC模式并取得了良好效果。國際上開展工程總承包管理業(yè)務的公司主要是大型工程公司，如美國的FOSTER WHEELER和FLOUR DANIEL INC、歐洲的TECHNIP及英國的AM

47、EC等，這些公司的業(yè)務領域都很廣，涉及鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設各個方面，抗風險能力很強。2、國外PMC公司一般都具有如下優(yōu)勢：1）注重項目管理體系及各種支持系統(tǒng)的建立開發(fā)和更新以提升自身的項目管理能力；2）具有強大的設計及設計審查能力；3）擁有大量專業(yè)項目管理人員，注重人員全面項目管理素質(zhì)和知識技能的培訓和培養(yǎng)；4）具備強大的信息化項目管理能力；5）對項目進行集成化管理；60具有很強的融資能力。5.3 PMC模式國內(nèi)外應用的差異 如上所述，PMC具有其它模式所不具備的一些優(yōu)點，在國際上也有了一定的經(jīng)驗。但是。過于生搬硬套地引進也會產(chǎn)生一系列問題，從根本上來說，這是由于我國自身的歷

48、史文化因素決定的，因為我國與那些實施應用PMC模式較好的國家或地區(qū)在以下幾個方面存在著顯著差異： 1、法律體制上的差異 現(xiàn)行建筑法、招標投標法等法律法規(guī)都只是一些具體法律規(guī)定，我國還沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則，法律法規(guī)對新模式引進支持不夠。“有法不依。執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象隨處可見。 2、社會文化上的差異 PMC的部分要害在于協(xié)調(diào)各方之間的關系，關系特征又體現(xiàn)為社會文化差異。中國內(nèi)地與美國、英國、澳大利亞等國在地理地域、人種膚色、種族文化等方面具有明顯的社會文化差異；與日本、新加坡、中國香港之間的社會文化差異也不容忽視。 3、管理理念上的差異 由于法律法規(guī)的滯后性和法制意識薄弱

49、，中國內(nèi)地工程建設管理理念側(cè)重于經(jīng)驗管理，對于合同、協(xié)議管理認識不足：國外工程建設管理理念則與之截然不同。 4、行業(yè)前期積累上的差異 我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上是項目管理的開始應該是1984年利用世行貸款進行的項目魯布革水電站，此后我國許多大中型工程才相繼實行項目管理體制。而國外在這個領域已經(jīng)進行了相當長時間的探索，并伴隨著理論的更新和實踐的應用。比較而言。我國項目管理領域模式單一、落后，項目管理人員素質(zhì)普遍較低，多方面仍不規(guī)范，前期實際經(jīng)驗積累嚴重不足。 5、承包商結(jié)構(gòu)組成上的差異 國際上各國通行的承包商結(jié)構(gòu)組成為金字塔狀結(jié)構(gòu)。從上到下依次為國際型承包商(總承包商

50、)、管理承包商(包括咨詢承包商)和施工承包商、勞務承包商。而國內(nèi)承包商結(jié)構(gòu)為不完整金字塔形：位于金字塔上端的總承包商沒有或極少(特別是電力施工企業(yè))。位于中間的管理承包商(或咨詢承包商)很少(大部分是設計院代替)，施工承包商和勞務承包商則較多。要想勝任PMC項目的工作，承包商必須具備對工程項目全面管理的能力，但是國內(nèi)目前某些領域還沒有此類承包商。因此目前要積極培育工程市場以促進相關機構(gòu)的出現(xiàn)。 正是因為以上諸多方面的差異，所以照搬PMC會在一定程度上產(chǎn)生阻力，在國內(nèi)工程建設領域全力推進PMC模式“本土化”戰(zhàn)略是大勢所趨。這不僅是適應培育發(fā)展專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)的需要，也是我國工程咨詢質(zhì)量管

51、理走上國際水平的需要。 六、PMC模式的應用創(chuàng)新我們要想真正挖掘PMC模式的內(nèi)涵，發(fā)揮其主要優(yōu)勢，就要做到既領會PMC的精神實質(zhì)、保持其特定的情境含義，又在適應國情和企業(yè)現(xiàn)有條件的基礎上對其予以創(chuàng)新。 6.1 形成以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式 近年來，我國工程建設監(jiān)理逐漸形成了一定規(guī)模和特點，國家從政策上也在引導大型工程公司或監(jiān)理公司向PMC方向發(fā)展。但由于認識的偏差和法律、法規(guī)修訂的滯后，國內(nèi)PMC在法律、法規(guī)中還沒有明確地位，而對實行監(jiān)理的工程范圍卻有強制性規(guī)定，這就產(chǎn)生了監(jiān)理公司與PMC承包商的職能重疊現(xiàn)象。 在這種我國特有的國情下，需要合理劃分兩者的工作界面，加強雙方的交流，避

52、免產(chǎn)生責任不清或重復管理的現(xiàn)象。通過對若干大型建設項目建設過程的了解，可以在實踐中采用以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式。監(jiān)理公司將自己定位于保證PMC承包商的項目管理，在符合法律法規(guī)規(guī)定的同時對PMC承包商的職責進行補充。要想做到這一步，工程公司應與監(jiān)理公司事先做出較好的溝通。這種方式在中外合資的項目建設(如揚巴一體化項目)中已經(jīng)有所體現(xiàn)并取得了良好效果，但在中國獨資的項目中就有所欠缺。 6.2 把“小業(yè)主、大咨詢”模式作為PMC的過渡形態(tài)加以改進 PMC是工程項目高端咨詢業(yè)態(tài)，它的應用離不開強大工程咨詢業(yè)的支持。與發(fā)達國家相比。我國工程咨詢業(yè)還比較落后，因此PMC的直接引進缺乏基礎。可以

53、在“小業(yè)主、大咨詢”模式上進行改進，以期順利過渡到PMC模式中來。 “小業(yè)主、大咨詢”管理模式就是業(yè)主充分利用社會技術(shù)力量為工程建設服務。所謂“小業(yè)主”就是變過去大而全、小而全的工程指揮部為精干高效的管理機構(gòu)；而“大咨詢”主要體現(xiàn)在擴大工程技術(shù)咨詢范圍和加強工程監(jiān)理力度。“小業(yè)主、大咨詢”的項目管理模式是在國內(nèi)特定條件下嘗試的一種新型項目管理模式，由于它已經(jīng)初步具備PMC模式的一些特點，故可以看作PMC的雛形。我國一些項目，例如石太鐵路客運專線已經(jīng)采取了這種模式并取得了良好的效果。但僅停留在這個層次是不夠的，相關公司要在發(fā)展的過程，漸漸擺脫主要承擔質(zhì)量監(jiān)理的工作、其次承擔一些管理工作，但是不承

54、擔管理責任的局面，并過渡到以管理協(xié)調(diào)為主、質(zhì)量監(jiān)理為輔、承擔管理責任的模式上來，實現(xiàn)PMC模式的有效進化。 6.3 需要國家完善相關法律以適應PMC的發(fā)展 由于存在著配套政策、法規(guī)不到位等因素的制約，PMC在我國的認同和發(fā)展一直受到制約。為了使PMC模式更好地在中國本土化，需要政府主管部門從以下三個方面著手：1、完善配套的政策和法規(guī)。現(xiàn)行建筑法、招標投標法和建設工程質(zhì)量管理條例等法律法規(guī)都只是對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理作出了具體法律規(guī)定，而對工程項目管理還沒有相應的規(guī)定。于2003年出臺的關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見和2004年出臺的建設工程項目管理試行辦法僅為規(guī)

55、范性文件。法律層次較低，故目前首先要做的，應該是將工程項目管理在法律及行政法規(guī)中有所定位。2、改變其法律地位邊緣化的現(xiàn)狀。法律地位邊緣化首先表現(xiàn)在，我國至今還沒有頒發(fā)工程總承包管理方面的資質(zhì)。PMC這種邊緣化的狀態(tài)嚴重妨礙了我國工程公司和項目管理公司的發(fā)展，也不利于我國工程建設市場與國際接軌。3、改善委托方式陷入困境的局面。目前我國項目管理市場發(fā)育還不成熟。工程總承包管理商的管理水平、市場信譽和市場監(jiān)管等還有待提高。在目前的項目管理市場形勢下。大部分業(yè)主還很難有勇氣去市場上找一家自己并不了解的工程總承包管理商來從事工程總承包管理。這樣的后果要么是被迫放棄工程總承包管理的管理模式，要么就是假招標

56、。這對PMC管理模式的發(fā)展和推廣都是難以承受的。七、 PMC的風險分析和防范7.1 PMC模式對履約信用具有高度依賴性我們應清醒地看到，要充分地發(fā)揮PMC這種管理模式的優(yōu)勢，必須確保各方都嚴格按照合同履約。如果業(yè)主過份干預工程總承包管理商的工作，擅自更改或變更工程項目，不及時支付工程款；或者工程總承包管理商不能按照合同約定完成施工工作，都會影響整個項目的進度或費用，導致工程總承包管理這種模式優(yōu)勢的喪失，甚至項目的失敗。由此可見，PMC模式對履約信用具有高度依賴性，因此，確保各方能夠按照合同履約，是保證PMC順利實施的關鍵因素。目前發(fā)達的市場經(jīng)濟國家通常采用工程保證擔保來回避合同風險，這種風險回

57、避的形式在我國采用的還很少，而且由于我國特有的國情，無法直接照搬國外現(xiàn)有的模式。7.2 PMC與業(yè)主和工程總承包管理商的風險分擔關系 在PMC項目管理模式中，業(yè)主、工程總承包管理商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關系。其中，業(yè)主與工程總承包管理和施工承包商分別簽訂合同，而工程總承包管理商與施工承包商之間有可能不存在合同關系，工程總承包管理商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。 通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔風險。其中PMC承擔以下風險：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標、項目工期目標、現(xiàn)金流量目標。業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔技術(shù)風險、經(jīng)濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔項目建設期的全部風險，轉(zhuǎn)為承擔部分風險。上述合同安排在業(yè)主、管理承包商和施工承包商之間合理地分配了工程風險，達到了雙贏的效果。7.3 PMC管理模式中存在的合同信用風