1、Page 1 of 46Page 2 of 468D：8 DISCIPLINES v8D: 8 Disciplines of Problem Solving解決問題的解決問題的8個步驟個步驟 。v8D 是解決問題一種工具，通常是應(yīng)用在客是解決問題一種工具，通常是應(yīng)用在客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法時久解決及改善的方法時。v比糾正行動報告比糾正行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹。更加地嚴謹。v但在工程異常等其他問題發(fā)生時，也能使但在工程異常等其他問題發(fā)生時，也能使用用8D方法進行改善方法進行改善

2、Page 3 of 46v 目的目的:v 適用條件：適用條件： 問題原因不明問題原因不明 需要針對原因解決問題需要針對原因解決問題, ,而不是掩蓋問題而不是掩蓋問題 需要有才能的團隊合作需要有才能的團隊合作 需要從管理上提供必要的資源以確定問題的根需要從管理上提供必要的資源以確定問題的根 本原因本原因, ,解決問題和預(yù)防再發(fā)生解決問題和預(yù)防再發(fā)生. .Page 4 of 468D 的本質(zhì)的本質(zhì): 問題解決的程序問題解決的程序?qū)?策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：例如：人員出勤率人員出勤率93%現(xiàn)現(xiàn) 象象問問 題題原原 因因當(dāng)我們觀察到或當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)時時確認并

3、定義問題確認并定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現(xiàn)象是否正常這現(xiàn)象是否正常 跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)比較的差異（偏離程度）異（偏離程度） 其差異是否不該在其差異是否不該在 人員出勤率的目標(biāo)為人員出勤率的目標(biāo)為95%低了低了2個個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)百分比，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷差異過大為異常狀況。據(jù)判斷差異過大為異常狀況。請假請假人數(shù)太多人數(shù)太多為什么會發(fā)生異為什么會發(fā)生異常常 ?設(shè)定改善目標(biāo)設(shè)定改善目標(biāo)并形成解決方案并形成解決方案如何改善異常如何改善異常 ?如何控制發(fā)生如何控制發(fā)生異常的原因異常的原因 ?處置

4、處置：問題發(fā)生立即：問題發(fā)生立即 公布人員出勤狀況公布人員出勤狀況分析原因分析原因WHY治標(biāo)：解決問題的手段治標(biāo)：解決問題的手段-強化請假管制強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生治本：避免問題再發(fā)生-加強員工向心力的方法加強員工向心力的方法Page 5 of 46D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小組成立改善小組暫時性的對策暫時性的對策/遏制措施遏制措施實施及效果確認實施及效果確認描述問題描述問題原因分析及證實原因分析及證實擬定永久改善行動并驗證擬定永久改善行動并驗證永久改善行動的對策實施及效果確認永久改善行動的對策實施及效果確認避免再發(fā)生避免再發(fā)生/ 系統(tǒng)性預(yù)防措施系統(tǒng)性預(yù)防措施祝賀小

5、組祝賀小組/ /完成完成征兆征兆/ 緊急反應(yīng)措施緊急反應(yīng)措施8D 步驟步驟Page 6 of 46Page 7 of 46D0: Symptom(s)(征兆)v目的目的: 對于一種故障表現(xiàn)對于一種故障表現(xiàn),評價其是否需要通過評價其是否需要通過8D的方的方法進行改進法進行改進,如果有必要的話如果有必要的話,應(yīng)當(dāng)采取緊急響應(yīng)應(yīng)當(dāng)采取緊急響應(yīng)措施以保護顧客措施以保護顧客,并且開始并且開始8D工作準(zhǔn)備。工作準(zhǔn)備。v將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化將客戶端所發(fā)生抱怨的征兆加以定性及定量化v針對此征兆決定是否使用針對此征兆決定是否使用 8D 及及8D應(yīng)該處理及預(yù)應(yīng)該處理及預(yù)防的范疇防的范疇v用以確

6、認用以確認 Symptom(s) 的工具圖表的工具圖表 折線圖折線圖Trend Charts/ 柏拉圖柏拉圖ParetoPage 8 of 46vEmergency Response Action (ERA) 緊急反緊急反應(yīng)措施應(yīng)措施u客戶客戶處的產(chǎn)品處理方式：處的產(chǎn)品處理方式： 換貨，退回制造廠處理換貨，退回制造廠處理保留，待處理保留，待處理選別選別特采特采其它其它如不需要處理，通常寫如不需要處理，通常寫N/APage 9 of 46D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組)v1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題讓客戶認為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題v2.強制組合不

7、同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶強制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題所反應(yīng)的問題v3.8D 要求要有成員的職位及聯(lián)絡(luò)分機要求要有成員的職位及聯(lián)絡(luò)分機v4.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及后果所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及后果, 但不要單兵作業(yè)但不要單兵作業(yè), 也不要寫工作報告也不要寫工作報告Page 10 of 46成成員員包括包括:v指導(dǎo)員指導(dǎo)員(CHAMPION) 一般為主管階層一般為主管階層,對小組的進度有對小組的進度有 監(jiān)督監(jiān)督, 支持及決策決定支持及決策決定權(quán)力權(quán)力.v組長組長(LEADER)-負責(zé)協(xié)調(diào)負責(zé)協(xié)調(diào),活動進行的引導(dǎo)活動進行的引導(dǎo),匯總小組的意匯總小組的意見及決策并呈報見及決策

8、并呈報,盡量不要深入某部份細節(jié)盡量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向以免迷失方向. . v 一般成員一般成員(MEMBERS)-各部門相關(guān)人員各部門相關(guān)人員,對被指定的工作對被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見,(例例:工程工程, QA, 生技生技, 制造制造等相關(guān)人員等相關(guān)人員)v小組人數(shù)由問題的復(fù)雜程度和范圍來決定，人數(shù)不宜過多，小組人數(shù)由問題的復(fù)雜程度和范圍來決定，人數(shù)不宜過多，以以4-10人為佳人為佳.v小組成員應(yīng)具備工藝小組成員應(yīng)具備工藝/ /產(chǎn)品的知識產(chǎn)品的知識, ,有配給的時間并授予了有配給的時間并授予了權(quán)限權(quán)限, ,同時應(yīng)具有所要求的能解決問題

9、和實施糾正措施的同時應(yīng)具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。技術(shù)素質(zhì)。Page 11 of 46D2:DESCRIBE THE PROBLEM(描述問題)v8D 要求要有要求要有問題綜述問題綜述.v以真實以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題. “ “什么東西出了什么問題什么東西出了什么問題”vWHAT(事事,物物):發(fā)生問題的事及物發(fā)生問題的事及物.vWHERE(地地):事物發(fā)生的地點事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生第一次發(fā)生,其它發(fā)生地點其它發(fā)生地點,持持續(xù)發(fā)生的地點續(xù)發(fā)生的地點).事物本身發(fā)生問題的區(qū)域事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(里面里面,外面外面,上面或下上面或下面面

10、)Page 12 of 46vWHEN(WHEN(時時): ): 第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時間. . vWHO(WHO(誰誰): ): 發(fā)現(xiàn)部門或人員發(fā)現(xiàn)部門或人員vHow Big/ How Much: How Big/ How Much: 問題發(fā)生的影響程度問題發(fā)生的影響程度. . 例例: :尺寸尺寸, ,數(shù)目數(shù)目, ,比例比例, ,趨勢，損失率趨勢，損失率Page 13 of 46 關(guān)鍵要點關(guān)鍵要點: :v 收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題v 問題說明是總結(jié)所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)問題說明是總結(jié)所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)v 審核

11、現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍v 細分問題，將復(fù)雜問題細分為單個問題細分問題，將復(fù)雜問題細分為單個問題v 問題定義，說明的問題應(yīng)與顧客所確認問題一致，問題定義，說明的問題應(yīng)與顧客所確認問題一致， “ “什么東西出了什么問題什么東西出了什么問題”，而原因又未知。，而原因又未知。Page 14 of 46v 運用重復(fù)問為什么的方運用重復(fù)問為什么的方法細分問題，將復(fù)雜問題法細分問題，將復(fù)雜問題細分為單個問題。細分為單個問題。 如右圖客戶投訴如右圖客戶投訴“發(fā)發(fā)動機損壞動機損壞”，通過重復(fù)問，通過重復(fù)問為什么，最終問題被細分為什么，最終問題被細分為為“水箱支架斷裂水箱支架

12、斷裂”。水箱支架斷裂水箱支架斷裂水箱后傾水箱后傾水箱與風(fēng)扇碰撞水箱與風(fēng)扇碰撞水箱冷卻水管被風(fēng)扇刮傷水箱冷卻水管被風(fēng)扇刮傷水箱冷卻液泄露水箱冷卻液泄露冷卻系統(tǒng)過熱冷卻系統(tǒng)過熱發(fā)動機氣缸損壞發(fā)動機氣缸損壞發(fā)動機損壞發(fā)動機損壞是因為是因為是因為是因為是因為是因為是因為Page 15 of 46D3:Develop Containment Action (暫時改善措施)v目的目的: : 保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。部顧客隔離。v客戶的產(chǎn)品是客戶的產(chǎn)品是24小時不分節(jié)假日連續(xù)生產(chǎn)的，小時不分節(jié)假日連續(xù)生產(chǎn)的，如公司不能提供暫時管制措施如公司不能

13、提供暫時管制措施, 客戶就得將客戶就得將產(chǎn)品保留住或停止生產(chǎn)。產(chǎn)品保留住或停止生產(chǎn)。vD3 必需在連續(xù)必需在連續(xù)24小時內(nèi)提供給客戶小時內(nèi)提供給客戶 (含節(jié)假含節(jié)假日日)Page 16 of 46v步驟步驟: : 評價緊急響應(yīng)措施評價緊急響應(yīng)措施 找出和選擇最佳找出和選擇最佳“臨時遏制措施臨時遏制措施” 決策決策-常使用加大樣本抽樣常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查增加自主檢查 個數(shù)個數(shù),生產(chǎn)線生產(chǎn)線或檢驗站或檢驗站 100%全檢全檢 實施，并作好記錄實施，并作好記錄 執(zhí)行過程中要確認臨時遏制措施的效果執(zhí)行過程中要確認臨時遏制措施的效果(例如例如 客戶處不良率客戶處不良率顯著降低顯著降低;CPK

14、,良品率良品率顯著提顯著提升升)Page 17 of 46D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及原因分析及驗證驗證)v目的目的: : 用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原有潛在原因，將造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測試并確定產(chǎn)生問題的根本原因。因相互隔離測試并確定產(chǎn)生問題的根本原因。v8D 要求要去除干擾因素后要求要去除干擾因素后, 驗證原因是否會造成相驗證原因是否會造成相同結(jié)果同結(jié)果v以魚骨圖為架構(gòu)以魚骨圖為架構(gòu),用腦力激蕩的方式找出可能的原因用腦力激

15、蕩的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)v以以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)v盡可能以實際仿真的方式盡可能以實際仿真的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.Page 18 of 46魚骨圖魚骨圖 問題的果物料(因 1)因 2環(huán)境(因 1)因 2人(因 1)機器(因 1)方法(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4因 3Page 19 of 46 所謂所謂5 Why,5 Why,就是讓問題發(fā)生的原因，有規(guī)則就是讓問題發(fā)生的原因，有規(guī)則的、依順序的、且沒有遺漏的呈現(xiàn)出來的分析的、依順

16、序的、且沒有遺漏的呈現(xiàn)出來的分析方法。方法。5 Why 5 Why 是簡單到誰都能做的方法。是簡單到誰都能做的方法。5 Why 工具對于某個問題，為何會引起？其原因?qū)τ谀硞€問題，為何會引起？其原因先搞明白。先搞明白。v問問5次為什么的次為什么的做法做法：為何會引起原因為何會引起原因的發(fā)生？將原因的發(fā)生？將原因也搞清楚。也搞清楚。為何會引起原因為何會引起原因的發(fā)生？將原因的發(fā)生？將原因弄明白。弄明白。為何會引起原因為何會引起原因的發(fā)生？將原因的發(fā)生？將原因弄明白。弄明白。為何會引起原因為何會引起原因的發(fā)生？將原因的發(fā)生？將原因弄明白。弄明白。v豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式: “反復(fù)提出五次為什么反復(fù)

17、提出五次為什么”v垂直式思考垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入。針對問題一層又一層地深入。Page 20 of 46v用用這種這種方式持方式持續(xù)續(xù)地去做地去做，根本的原因就能根本的原因就能顯顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)出來。v要注意的是問題發(fā)生的原因不一定只有一個。要注意的是問題發(fā)生的原因不一定只有一個。v分析出來的根本的原因必分析出來的根本的原因必須須是能是能導(dǎo)導(dǎo)出具有効果、出具有効果、且有効率的再且有効率的再發(fā)發(fā)防止防止對對策才行。策才行。v通常第一個答案不會是真正的答案通常第一個答案不會是真正的答案v5 Why 5 Why 可以找出真正的原因可以找出真正的原因v簡單的案子可能簡單的案子可能4Why,

18、3Why4Why,3Why或或2Why2Why即找出根本原即找出根本原因因, ,但復(fù)雜的或許要但復(fù)雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why5 Why, 6 Why, 7 WhyPage 21 of 46做做5 Why 5 Why 分析時應(yīng)注意事項分析時應(yīng)注意事項v不要用推測不要用推測、想像、想像、僅僅就事就事實實做好掌握做好掌握問題問題的的現(xiàn)現(xiàn)象。象。v盡可能正確的掌握到問題發(fā)生的場所、時期、發(fā)生頻度、盡可能正確的掌握到問題發(fā)生的場所、時期、發(fā)生頻度、種類、狀態(tài)、比例等等的事實。種類、狀態(tài)、比例等等的事實。v也可以活用由關(guān)系者的面談中得到的情報。也可以活用由關(guān)系者的面談中得到的情報。v

19、只記入偏離正常的事情。只記入偏離正常的事情?！耙驗槿展ぷ魉斐梢驗槿展ぷ魉斐伞钡鹊恼f等的說法來作為原因是不可以的。法來作為原因是不可以的。v不可記入關(guān)系到不可記入關(guān)系到“人人”的心理面的事情。人的心理層面的的心理面的事情。人的心理層面的事情、無法做對策。事情、無法做對策。v在文中不使用視在文中不使用視“價值判斷價值判斷”或是或是“解釋有因人而異解釋有因人而異”的的表達方式。不使用表達方式。不使用不好不好不明確等的表達不明確等的表達方式。方式。Page 22 of 46因果關(guān)系的法則因果關(guān)系的法則(1) (1) 原因必需是在結(jié)果出來之前發(fā)生的。原因必需是在結(jié)果出來之前發(fā)生的。(2) (2)

20、 原因有變化時、結(jié)果也會產(chǎn)生變化（共原因有變化時、結(jié)果也會產(chǎn)生變化（共 變關(guān)系）。變關(guān)系）。(3) (3) 原因以外的要因不存在（原因以外的要原因以外的要因不存在（原因以外的要 因會影響結(jié)果時，不能說有因果關(guān)系）。因會影響結(jié)果時，不能說有因果關(guān)系）。Page 23 of 465 Why 范例范例: 為何停機為何停機v問問1:為什么機器停了為什么機器停了? 答答1:因為機器超載因為機器超載, 保險絲燒斷了保險絲燒斷了v問問2:為什么機器會超載為什么機器會超載? 答答2: 因為軸承的潤滑不足因為軸承的潤滑不足v問問3:為什么軸承會潤滑不足為什么軸承會潤滑不足? 答答3: 因為潤滑系統(tǒng)失靈了因為潤滑

21、系統(tǒng)失靈了v問問4: 為什么潤滑系統(tǒng)會失靈為什么潤滑系統(tǒng)會失靈? 答答4: 因為潤滑系統(tǒng)的輪軸耗損了因為潤滑系統(tǒng)的輪軸耗損了v問問5: 為什么潤滑系統(tǒng)的輪軸會耗損為什么潤滑系統(tǒng)的輪軸會耗損? 答答5: 因為雜質(zhì)跑到里面去了因為雜質(zhì)跑到里面去了Page 24 of 465 Why 的分布層次的分布層次一次因一次因(近因近因)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy改善行動改善行動防呆設(shè)計防呆設(shè)計為什么機器停了為什么機器停了?為什么機器會超載為什么機器會超載?為什么軸承會潤滑不足為什么軸承會潤滑不足?為什么潤滑系統(tǒng)會失靈為什么潤滑系統(tǒng)會失靈?為什么潤滑系統(tǒng)的為什么潤滑系統(tǒng)的輪軸會耗損輪軸

22、會耗損?現(xiàn)在現(xiàn)在看得到的看得到的, 可感覺可感覺 , 可測量可測量 問題問題緊急處理緊急處理治標(biāo)對策治標(biāo)對策 (暫時暫時)過去過去現(xiàn)象現(xiàn)象治本對策治本對策(永久永久)n 次因次因(遠因遠因)Page 25 of 46D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action（永久改善行動的對策擬定及驗證）（永久改善行動的對策擬定及驗證）v目的目的: :在實施前測試方案，并對方案進行評審在實施前測試方案，并對方案進行評審以確定所選的糾正措施能夠解決客戶問以確定所選的糾正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。題，同時對其它過程不會有不良影響。Pa

23、ge 26 of 46v對策擬定的步驟對策擬定的步驟:1. 說明思考解決的問題說明思考解決的問題.2. 決定思考完成的時間決定思考完成的時間:決定一期限內(nèi)完成決定一期限內(nèi)完成.3. 提出改善的構(gòu)想提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用應(yīng)用5W2H的方法的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)4. 整理改善對策方案整理改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)缺點詳細考慮各方案優(yōu)缺點,再再 予過濾予過濾,評價和驗證評價和驗證,建立共識以決定最佳方案建立共識以決定最佳方案.5. 以上對策方案以上對策方案,呈請主管核定后據(jù)以實施呈請主管核定后據(jù)以實施.Page 27 of 46

24、例例:針對作業(yè)者的實際作業(yè)和作針對作業(yè)者的實際作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不同，所做的對策業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不同，所做的對策中國作業(yè)者看不懂日文準(zhǔn)備中國人用的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有疑問時,確認者要明確只雇用懂日語的中國人原因：原因：對策：對策：經(jīng)過整理以上經(jīng)過整理以上3個改善對策方案個改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)詳細考慮各方案優(yōu)缺點缺點,再予過濾再予過濾,評價評價,“只雇用懂日只雇用懂日語語的的中中國人國人” ”成本成本太高，選擇方案太高，選擇方案1，2.Page 28 of 46D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action （永久改善行動的對策實施與效果確認）（永

25、久改善行動的對策實施與效果確認）v目的目的: : 制定一個實施永久措施的計劃，確定過程控制方法并納入制定一個實施永久措施的計劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時應(yīng)文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時應(yīng)監(jiān)督其長期效果。監(jiān)督其長期效果。v請勿以此步確認請勿以此步確認 D3 的有效性的有效性v 具體實施方案完成后具體實施方案完成后, 即須按決定的方案去實施每項改善方即須按決定的方案去實施每項改善方 案案,并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成.v 在每一項的對策展開中在每一項的對策展開中, 還是要依還是要依P

26、-D-C-A循環(huán)進行循環(huán)進行。須須 收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài)收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài), 確認每一對策的效果確認每一對策的效果, 假如效假如效 果不佳時果不佳時,亦可修定對策亦可修定對策, 再重新執(zhí)行再重新執(zhí)行. v 將之標(biāo)準(zhǔn)化將之標(biāo)準(zhǔn)化, 并納入并納入FMEA等文件等文件.Page 29 of 46v 關(guān)鍵要點關(guān)鍵要點: : 重新審視小組成員重新審視小組成員 執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時措施執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時措施 利用故障的可測量性確認故障已經(jīng)排除利用故障的可測量性確認故障已經(jīng)排除 控制計劃、工藝文件修改控制計劃、工藝文件修改 效果確認需比較改善前后的狀況效果確認需比較改善前后的狀況Pa

27、ge 30 of 46v方法有方法有:1. 推移圖推移圖2. 柏拉圖柏拉圖3. 管制圖管制圖4. 雷達圖雷達圖v以統(tǒng)計方法驗證效果的顯著與不顯著以統(tǒng)計方法驗證效果的顯著與不顯著 。 效果確認需比較改善前后的狀效果確認需比較改善前后的狀況況Page 31 of 46通過數(shù)據(jù)分析通過數(shù)據(jù)分析來確認問題、來確認問題、根本原因及解根本原因及解決辦法決辦法可能的可能的工序變工序變更識別更識別實驗實驗驗證驗證決定工決定工序變更序變更問題或改問題或改進時機的進時機的識別識別統(tǒng)計分析工具在這里應(yīng)用統(tǒng)計分析工具在這里應(yīng)用這些步驟是工序變更控制部分這些步驟是工序變更控制部分單樣本分析單樣本分析雙樣本分析雙樣本分析

28、衰退分析衰退分析 成對分析成對分析以統(tǒng)計手法驗證之以統(tǒng)計手法驗證之Page 32 of 46v目的目的: :修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復(fù)發(fā)生。與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復(fù)發(fā)生。v關(guān)鍵要點關(guān)鍵要點: :選擇預(yù)防措施選擇預(yù)防措施驗證有效性驗證有效性決策決策組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定D7: Prevent Actions(避免再發(fā)生避免再發(fā)生)Page 33 of 46v要更新以下兩種文件要更新以下兩種文件:1.實際作業(yè)規(guī)范、程序及制程

29、來避免此問實際作業(yè)規(guī)范、程序及制程來避免此問題及其它相關(guān)問題再發(fā)生題及其它相關(guān)問題再發(fā)生； 2.將之納入品質(zhì)作業(yè)操作系統(tǒng)并推將之納入品質(zhì)作業(yè)操作系統(tǒng)并推 廣廣, 如如: FMEA 或或 日常規(guī)定文件日常規(guī)定文件v修正管理系統(tǒng)修正管理系統(tǒng)針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正另尋解決對策的新系統(tǒng)另尋解決對策的新系統(tǒng)Page 34 of 46D8: Recognize Team & Individual Contribution (小組祝賀) v 目的目的:承認小組的集體努力，對小組工作進行承認小組的集體努力，對小組工作進行 總總 結(jié)結(jié)并祝賀。并祝賀。v 關(guān)鍵要點關(guān)鍵要點: 有選擇的保留重要文檔有選擇的保留重要文檔 流覽小組工作，將心得形成文件流覽小組工作，將心得形成文件 了解小組對解決問題的集體力量，及對解了解小組對解決問題的集體力量，及對解 決問題作出的貢獻決問題作出的貢獻 必要的物質(zhì)、精神獎勵。必要的物質(zhì)、精神獎勵。Page 35 of 46v 解決問題的理念解決問題的理念沒有貫徹沒有貫徹PDCAPDCA的思想，尤其在每的思想，尤其在每 個步驟進行過程中，八個步驟一頭做到底。個步驟進行過程中，八個步驟一頭做到