1、論提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的途徑    【關(guān)鍵字】供應(yīng)鏈協(xié)調(diào);牛鞭效應(yīng);戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 【摘要】供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益最大化的必要條件。但在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)中存在著許多 影響 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素,這些因素涉及價(jià)格策略、經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系及激勵(lì)措施等諸多方面。通過對(duì)這些影響因素以及供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的直接后果“牛鞭效應(yīng)”進(jìn)行較詳細(xì)的剖析,以探討提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的途徑。 當(dāng)今全球市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品壽命周期的縮短、顧客期望的提高以及通信技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)的進(jìn)步,促使供應(yīng)鏈的不斷演變和供應(yīng)鏈管理技術(shù)的不斷 發(fā)展 。正如美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家約翰.克里斯多夫所說:市場(chǎng)上不

2、存在 企業(yè) 與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而只有供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此,只有供應(yīng)鏈各成員企業(yè)協(xié)調(diào)合作,提高供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力,才是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本所在。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谙嗷リP(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流,覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠€(gè)企業(yè)、多個(gè)部門構(gòu)成的一個(gè)有機(jī)整體,供應(yīng)鏈的各構(gòu)成要素之間既需要緊密的合作,又是相互獨(dú)立的 經(jīng)濟(jì) 實(shí)體。要使這些相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在理念、戰(zhàn)略及策略等方面保持一致,共同實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)發(fā)展,是一項(xiàng)管理難度相當(dāng)大的工程。況且在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)作中,還存在著許多復(fù)雜的因素影響供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。因此,

3、研究 并探討減弱甚至消除影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的各種不利因素的途徑,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),是提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)是指供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)維持良好的關(guān)系,保持一致的行為,并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益最佳的狀況。供應(yīng)鏈的失調(diào)則是指供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間相互沖突或者雖然不沖突但是供應(yīng)鏈的整體效益不佳的現(xiàn)象。 一、供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的后果牛鞭效應(yīng) 在供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的情況下,由于各成員企業(yè)的信息不能共享,企業(yè)只能依據(jù)各自獨(dú)立的預(yù)測(cè)和需求信息確定其運(yùn)營(yíng)策略,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”(the Bullwhip Effect)的產(chǎn)生。“牛鞭效應(yīng)”最初是美國(guó)寶潔公司在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)的。寶潔公司的人員發(fā)現(xiàn),

4、“尿不濕”的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的,波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向它們的訂貨情況時(shí),卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了,其分銷中心說,它們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向他們訂貨的。進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn),零售商往往根據(jù) 歷史 銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè),確定一個(gè)較客觀的訂貨量,但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的,并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化,他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商出于同樣的考慮,也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣,雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng),但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后,訂貨量就一級(jí)級(jí)地被放大了,而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。人們把這種隨

5、著往供應(yīng)鏈的上游前進(jìn),需求變動(dòng)幅度明顯變大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。“牛鞭效應(yīng)”在供應(yīng)鏈中普遍存在。比如,1996年底,國(guó)內(nèi)柴油銷量突然增加,許多地方甚至出現(xiàn)了脫銷,一些省份柴油批發(fā)價(jià)上升到4 000元/噸,各地紛紛來電告急。在國(guó)內(nèi)資源難以滿足需求的情況下,國(guó)家緊急進(jìn)口了120萬噸柴油。緊接著國(guó)內(nèi)柴油出現(xiàn)過剩,價(jià)格回落后又繼續(xù)下跌,部分進(jìn)口柴油至1998年還在庫(kù)里沒有銷售出去。當(dāng)時(shí),各地報(bào)來的柴油缺口量達(dá)250萬噸以上,據(jù)事后 分析 ,真正的缺口只有60萬噸左右。這種現(xiàn)象顯然是由于柴油供應(yīng)鏈中存在“牛鞭效應(yīng)”的緣故。“牛鞭效應(yīng)”對(duì)供應(yīng)鏈的整體效益將產(chǎn)生負(fù)面影響。這些影響具體表現(xiàn)在以下幾方面:1.

6、降低客戶服務(wù)水平“牛鞭效應(yīng)”的存在,供應(yīng)鏈中訂單的大幅波動(dòng),一方面,增加了上游企業(yè)滿足訂單的難度,缺貨的概率增大,客戶的服務(wù)要求不能得到有效滿足,降低了客戶服務(wù)水平。另一方面,大幅度波動(dòng)的訂單,也增加了貨物交付時(shí)間的控制難度,往往出現(xiàn)訂貨期延長(zhǎng)的 問題 。客戶服務(wù)水平的下降,不但影響單個(gè)企業(yè)的效益,而且影響整個(gè)供應(yīng)鏈的效益。2.增加了供應(yīng)鏈的成本“牛鞭效應(yīng)”的存在,使得供應(yīng)鏈中的制造商不得不保持較高的生產(chǎn)能力,而這種生產(chǎn)能力在訂單較少的時(shí)期又大量閑置,降低了設(shè)施的利用率,增加了商品的生產(chǎn)成本;牛鞭效應(yīng)的存在,使供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商或分銷商為了應(yīng)付大訂單的需求,不得不保持較高的庫(kù)存水平,增加了企業(yè)的

7、庫(kù)存成本;牛鞭效應(yīng)的存在,還使得企業(yè)不得不面對(duì)變化的運(yùn)輸規(guī)模,支付較高的運(yùn)輸成本。因此,牛鞭效應(yīng)的存在增加了供應(yīng)鏈的生產(chǎn)成本和物流成本,減弱了供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。3.影響供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的關(guān)系“牛鞭效應(yīng)”不但增加企業(yè)的生產(chǎn)成本和物流成本,延長(zhǎng)了交貨的時(shí)間,降低了客戶的服務(wù)水平,而且還破壞了各成員企業(yè)之間的關(guān)系。因?yàn)樵诠?yīng)鏈各成員企業(yè)各自獨(dú)立決策的情況下,企業(yè)之間的溝通很少。一旦出現(xiàn)上述現(xiàn)象,企業(yè)往往很少?gòu)淖陨矸矫鎸ふ以?而更多地是歸罪于其他企業(yè)。不可避免地產(chǎn)生企業(yè)之間的矛盾和沖突,影響企業(yè)之間良好關(guān)系的建立。 二、影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的因素 1.供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的目標(biāo)存在沖突為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo),

8、供應(yīng)鏈各成員企業(yè)必然作出不同的決策,產(chǎn)生不同的計(jì)劃,其結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的小目標(biāo),影響了供應(yīng)鏈的大目標(biāo)。2.供應(yīng)鏈成員企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 方法 和激勵(lì)方式不同供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)及其部門所采取的評(píng)價(jià)方法和激勵(lì)方式會(huì)加劇需求數(shù)據(jù)的波動(dòng)和成員相互之間的目標(biāo)沖突,影響供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)在其業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中,都是以自身企業(yè)的利潤(rùn)、成本、服務(wù)水準(zhǔn)和市場(chǎng)份額等完成情況作為評(píng)價(jià)依據(jù),而很少把與供應(yīng)伙伴的關(guān)系、相互協(xié)調(diào)性和供應(yīng)鏈的整體業(yè)績(jī)等作為考量標(biāo)準(zhǔn)。比如,零售商以銷售量的大小、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的高低等作為自身營(yíng)運(yùn)的目標(biāo),制造商和供應(yīng)商也同樣只關(guān)注自身利潤(rùn)水平;企業(yè)中的運(yùn)輸部門往往以運(yùn)輸成本高低和運(yùn)輸需求滿足

9、程度作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo);采購(gòu)部門則更多地以采購(gòu)成本和商品的價(jià)格高低作為其業(yè)績(jī)考核指標(biāo);而銷售部門以月度或年度的銷售量為衡量指標(biāo)。這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法和激勵(lì)方式促使各成員企業(yè)或部門盲目追求自身利益最大化,而不顧及對(duì)其他企業(yè)或部門利益的損害,從而加劇了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間的沖突,導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)。3.供應(yīng)鏈成員之間的信息傳遞不暢供應(yīng)鏈中的信息傳遞發(fā)生扭曲,也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的重要因素。如果供應(yīng)鏈中的用戶需求信息不能在各成員企業(yè)之間有效傳遞,就會(huì)造成訂單的大幅度波動(dòng),影響供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。其表現(xiàn)有二,一是如果各成員企業(yè)不能得到消費(fèi)者真實(shí)的需求信息,那么,供應(yīng)鏈各階段的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只能根據(jù)下游客戶的訂單來制定。

10、由于每個(gè)階段的訂單計(jì)劃都是根據(jù)對(duì)下游客戶訂單預(yù)測(cè)并結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要制定的,因此訂單的波動(dòng)程度要遠(yuǎn)大于需求的波動(dòng)程度。比如,處于供應(yīng)鏈下游、接近最終消費(fèi)者的零售商如果預(yù)測(cè)未來需求將上升,那么在訂貨時(shí)就會(huì)傾向于訂購(gòu)更大的量。而處在零售商上游的分銷商并不了解消費(fèi)者的實(shí)際需求,他們只是觀察到零售商的訂單突然增大了,據(jù)此認(rèn)為需求上升了,就會(huì)在制定訂貨計(jì)劃時(shí),依據(jù)零售商增大的訂單進(jìn)行訂貨,其結(jié)果就產(chǎn)生了更大的訂單。二是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)不了解下游客戶經(jīng)營(yíng)的真實(shí)狀況,也會(huì)導(dǎo)致決策的失誤。比如,零售商計(jì)劃實(shí)施促銷行動(dòng),就會(huì)訂購(gòu)更大數(shù)量的商品。而處于零售商上游的分銷商或制造商,并不了解零售商的促銷計(jì)劃,他們可能

11、把零售商增大的訂單誤認(rèn)為是消費(fèi)者需求的增加,并據(jù)此判斷需求上升。在這一錯(cuò)誤判斷的基礎(chǔ)上,這些企業(yè)就有可能錯(cuò)誤地作出擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模或增大訂貨量的決策,其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)。4.供應(yīng)鏈成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略差異供應(yīng)鏈成員企業(yè)所采用的經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)影響供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。在庫(kù)存策略上,各成員企業(yè)經(jīng)常采用固定訂貨數(shù)量策略或固定訂貨間隔時(shí)間策略。這兩種策略都是在某一時(shí)點(diǎn)以批量進(jìn)行訂貨,而在接下來的一段時(shí)間可能就不會(huì)有任何訂單,然后又會(huì)有一批量訂貨。這種批量訂貨策略加劇了需求的波動(dòng)陛,導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)。比如在一個(gè)由零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商組成的供應(yīng)鏈中,零售商考察顧客需求,并據(jù)此向分銷商訂貨。假定某種商品的年

12、需求量為12 000件,如果零售商均衡訂貨,每月一次訂購(gòu)1 000件商品,分銷商只需要每月準(zhǔn)備1 000件產(chǎn)品。如果零售商采取批量訂貨,在某月可能訂購(gòu)3 000件,而在另外一些月份可能沒有訂單,那么,分銷商必須保持3 000件的庫(kù)存水平。同樣的現(xiàn)象也發(fā)生在分銷商和制造商、制造商和供應(yīng)商之間。在運(yùn)輸策略上,各成員企業(yè)為了降低運(yùn)輸成本,努力擴(kuò)大運(yùn)輸規(guī)模,增大訂貨量,從而導(dǎo)致訂單膨脹。另外,各成員企業(yè)訂貨時(shí)前置時(shí)間的長(zhǎng)短也會(huì)影響供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。前置時(shí)間是指從發(fā)出訂單到貨物抵達(dá)的時(shí)間。如果前置時(shí)間較長(zhǎng),需求影響因素的可控性越小,需求的變動(dòng)性就越大,訂單的波動(dòng)I生越強(qiáng)。而且,前置時(shí)間還是確定庫(kù)存水平的重要依據(jù),前置時(shí)間越長(zhǎng),庫(kù)存水平越高。5.供應(yīng)鏈成員企業(yè)定價(jià)策略的影響供應(yīng)鏈成員企業(yè)的定價(jià)策略直接影響供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是價(jià)格的波動(dòng)。供應(yīng)鏈中商品銷售價(jià)格的波動(dòng)越大,顧客訂單的波動(dòng)性越大,供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性越低。比如:如果企業(yè)以低價(jià)進(jìn)行商品促銷,客戶就傾向于購(gòu)買更多的商品,從而引起企業(yè)訂單的增大。當(dāng)企業(yè)不進(jìn)行低價(jià)促銷時(shí),訂單又恢復(fù)到以前的狀況。二是企業(yè)所采用的定價(jià)方法。如果供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游客戶訂貨量的多少確定價(jià)格,那么下游客戶為了獲得價(jià)格優(yōu)惠,就會(huì)增大訂貨規(guī)模,從而提高了供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平,導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)。6.供應(yīng)鏈成員企業(yè)的行為因素供應(yīng)鏈成員企業(yè)的不合理行為也