1、績效考核實施前培訓一、績效考核實施意義 目前許多公司已經實行了績效考核，但從實際的工作中發現考核的效果、績效的 改善、及對員工的激勵上仍然存在一些不足。下面給大家舉個例子，了解一下目前實行績效考核的現狀及存在的一些問題：1. 案例 花貓的故事 主人養了一只花貓，平時這只花貓已經習慣了養尊處優。為了改變這種狀況，主 人想到有必要給它布置一些任務讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都 去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵作用很 大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經很生疏了， 所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤

2、奮起來，在傍晚有了 收獲逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并 沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協議每天老鼠都出來轉一圈，而后花貓 叼著它去主人面前領功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應了，于是每天 花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對于這個故事的結局，沒人會指責老鼠；而從主人的角度看，花貓的品質非常惡 劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。2. 公司目前的績效考核 將以上的案例折射到目前公司進行績效考核的具體情況中，我們可以發現存在以 下的問題：(1) 內部環節脫節，績效考核趨于走形目前，河南的大部

3、分企業的績效考核都是如此， 我們公司也有這種現象： 盡管管理 層制定了詳盡的標準和方法， 但下面執行的時候， 表面上看似達到要求， 而實際上在許 多方面已經脫節、 流于形式了。最后的結果是， 全員上下做績效考核越做越疲憊， 最終 不了了之。(2) 沒有績效考核就等于沒有管理 既然是管理，我們就應該走向正規化，對工作目標進行管理，對目標實施績效考 核，所以必須強調 “沒有績效考核就等于沒有管理” 。下達公司目標并對目標進行管理， 能讓我們了解到企業的目標是什么， 我們努力的方向是什么， 努力后會得到什么樣的回 報（包括工作能力的提升，工資的升降等），假如不管理目標，那么目標在下達后的執 行中就會

4、出現誤差， 我們的工作就會做很多無用功。 所以我們要管理， 要提高我們中層 員工的管理領導能力。（例六面旗幟）3、績效考核的定義 績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性 的評價過程。通過這個定義，可以發現其中強調的績效考核的四個核心內容：（1）績效考核是管理者的責任“績效考核是誰對誰的責任” 這是首先需要明確的一點。 所謂“績效考核是管理者 的責任”就是指它是上級對下屬的一種責任。 在企業中， 任何人的職責權利應該是對等 的，作為管理者享有了相應的權利， 就必須要履行相關的責任。 另外做好績效管理能更 有利于幫助中層主管達成自己部門的目標， 提升部門績效， 完成

5、上級主管下達的年度目 標任務，使自己得到更快的提升與發展。 因此，就不存在主管個人選不選擇或者愿不愿 意對下屬進行績效考核的問題了，而是主管必須做的一項工作。在目前的實際操作過程中，許多主管的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其 職責的一項內容，而是把這個責任歸屬到一個部門， 例如GM廠、或者人事部等。這在 修訂部門崗位說明書及業績考核表的時候很多存在的問題， 設置的有下屬的首先二級主 管要對此崗位進行考核， 然后才是一級主管的審核， 要在此強調一下， 只要是主管就負 有對直接下屬考核的職責。劃分不明確就會導致一系列的問題： 例如：直線管理者對下屬的管理將會出現偏差；外面的考核部門不熟悉被考核

6、對象的具體業務； （被服務部門則更清楚此崗位某項 工作的目標或要求是什么， 或者對工作中間出現什么問題進行反饋， 反饋的問題則由集 團生產總監、綜合部門進行核實，核實后定事故責任人。）考核的內容浮于表面現象，無法實施真正的考評。（不能量化的工作無法去考核， 可以依據相關的行政管理制度執行。 否則就容易出現分歧， 因為無法量化， 無法去鑒定 應該扣除多少考核分才算合理。）（2）績效考核針對的是員工的績效員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內工作的完成情況、 業績的體現情 況。也就是說企業的績效管理針對的是員工的績效，而不只是針對員工所有的行為。 員工行為的很多方面是應歸類到文化、 道德以及

7、行為規范方面的， 要做好績效考核， 就必須做到就事論事。 因為不同員工的道德觀、 價值觀差異是很大的， 這需要我們用企 業的文化、企業的相關行為標準去約束而達到一個統一的標準； 道德行為標準統一以后， 考核他完成績效的情況，完成了，他就是優秀的。(3) 績效考核是一個管理的過程，而不是終點 人在長跑中需要掌握的關鍵是將呼吸、節奏與步伐調配好，我們企業中的績效管 理也與之類似， 需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效。 因此，任務重、 工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。(4) 績效考核需要定性與定量相結合 績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依

8、據數據，也可以通過觀察， 還可以利用對話和交流來進行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定 量和定性的分析。業績定量，行為定性相結合，打造一個高素質、高績效的團隊。這里還需要強調 一點，在關注業績結果的時候，我們首先要考慮工作的過程，監督工作的過程，使其 按規定、標準去操作，那么好的結果才可能出來。如果只追求結果，主管不幫助員工 去糾正工作過程中出錯的問題，那么勢必沒有一個好的結果、好的業績。所以嚴格控 制工作過程中的每一個過程也是很重要的。4、績效考核的輔導與實施 考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也 不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環節績效

9、輔導與實施。因為考核指標 不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方 的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職 責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面： 1、跟蹤績效指標的 進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標， 明確員工的指標完成情況是否如期初所料， 正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使 之回到正確的軌道； 2、員工在完成績效指標的過程中， 是否遇到了困難， 是否需要提 供幫助？當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應

10、及時以支持者和幫助者的身份出現 在員工的面前。 3、績效管理的根本原則是“沒有意外” ，即員工對自己的考核結果以 及所應得到的獎勵或懲罰不會出現意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績 效記錄，記錄員工的表現， 包括好的表現和不好的表現， 記錄員工的表現的好處在于， 為績效考核提供事實依據，為績效改善提供事實依據，減輕我們管理中的無用功，把 管理做得更有效。5、績效考核與反饋 作為系統的績效管理體系，它是一個系統化的操作，不是說打完分了上交綜合部 了，工資發了，那么這次的考核工作就算結束了，而應該是“考核 +反饋”，也就是說， 衡量每個人的績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是

11、績效面談，因 此，主管在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周 期內員工好的表現和不好的表現進行反饋，幫助員工正確認識自己的優勢和不足，持 續改進績效。6、績效診斷與提高 績效管理系統的最后一個環節是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終 目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績 效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發現員工在知識、技能、經驗方面的不 足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只 有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，公司要組織各部門對現有的績效管 理體系進行診斷，從績效指標

12、、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現 程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進，以 達到改善績效的目的。如此看來，我們不難發現：通過績效考核對企業內部實施控制是企業解決執行力 問題過程中不可逾越的一個環節。所以說，我們實施并加強績效考核是很有必要的，且能使我們的企業能在管理上 走向更正規。同時實現權責明確，獎罰分明，多勞多得，建立規范科學的激勵機制；管 理人才，吸引人才， 從而打造優秀員工團隊， 實現良好的梯隊建設；更重要的是持續改 善績效，為實現公司的“六面旗幟”奠定堅實的基礎。二、績效考核指標制訂的原則1、主要業績指標 13 項，不超過 3 項；2

13、、主要業績指標具體、量化、可達成、現實、有時間性，明確考核人（服務部門）考核周期；例如：產品的月產量多少噸，產品的質量合格率 100%、本月招聘的費用多少元、每 月幾日交報表等；3、固定工資部分w 60%，考核工資部分40%;4、行為方面考核參照各部門制訂的相關制度執行；5、目標制訂后上下要達成一致意見，雙方簽字確認。三、績效考核的流程1、集團公司績效考核評估小組及其職責分工（1）總經理任組長：負責月度考核的領導工作;負責考核工作的具體安排;負責 考核的糾偏及考核爭議的處理;下一年度考核目標的制定。（2）各部門（或廠）主管為考核組員：負責部門考核工作的執行;負責月度或年 度員工績效考評的面談;

14、負責月度或年度考核的記錄工作。（3）集團生產總監與綜合部為檢查成員：負責核實考核的真實性;負責收集考核 總結、改進執行計劃;負責監督指導考核環節的循環的執行。注：各部門主管、 銷售經理配合相關部門提供考核所需的真實材料， 不予配合者由 組長進行處罰，處罰措施臨時決定。2、考核流程：每月5日之前由各部門負責人抽出兩天時間對下屬員工進行考核， 每月 5日將考核 資料匯上交至綜合部，每月 5 10 日之間由綜合部協同生產總監針對本次考核進行檢 查，如發現有徇私舞弊的情況， 由考核評估組長直接處罰部門主管， 如果資料真實由集 團生產總監和綜合部經理簽字;每月 18 日前根據最終的考核情況由綜合部針對各

15、部門 的考核表核算考核分值及考核工資;每月 25 日前各部門主管針對考核情況對員工進行 輔導、面談、提出改善績效方案（處理程序：先按主管意見處理，如有不同意見再投訴 至綜合部進行協調） ，并寫出績效考核總結和改進執行計劃，分別上交綜合部和集團生 產總監;每月月底由集團生產總監同綜合部將考核情況匯報組長， 商議考核指標的制訂 與修訂;集團生產總監和綜合部跟蹤指導下一個考核環節繼續進行。3、績效考核流程圖（附表）四、績效考核結果的應用1、 選拔與招聘績效考核結果是招募與甄選有效性的依據;2、 晉升與配置可以參照績效考核結果晉升員工，調整人員配置;3、員工潛能評價和職業發展指導依據績效考核結果可以對

16、員工的發展提供一個指導的方向。五、各部門（或廠）整理各項行政管理制度 （考勤管理制度、 培訓制度、 衛生管理制度、 安全管理制度、車間管理制度等）在會議中由各負責人公布考核時參考的相關制度， 以示公平； 如遇制度更新或 新制度出臺則依據新制度進行考核。每月5 10日之間針對考核的真實性虛假由組長處罰各部 門主管，被處罰 部門重新進行考重新考核真實真實不同意按主管意見先處 理，如有不同意見 投訴至一級主管處 進行協調進行檢查、核實由集團生產總 監和綜合部經 理簽字確認各級主管進行績效面談，改善績效同意同意每月17日前綜合部核 算考核分值、考核工 資，計入本月的工資各級主管寫出績效考核總結和改進執

17、行計劃每月底將考核情況 匯報組長，以確定下 年度考核目標制訂每月25日刖上 交綜合部、集 團生產總監甲方：乙方：周至縣啞柏鎮綠星苗圃，并就相關事宜達成以下協議：經甲乙雙方協商同意， （以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木， （用于渭政辦發 2010205 號文件，渭南市區綠化）苗木數量：二、苗木規格：胸徑 15cm 以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計人民幣四、該價格包括：苗木費、挖掘費、包裝費、裝車費、拉運費五項。合計人民幣（ ）五、付款方式：任務完成后， 10 日內一次付清。六、有關事項：1、土球規格：苗木所帶土球直徑 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸車前