1、加強制度建設 優化管理流程全面提升集團公司管理水平張曉魯二OO四年五月二十四日同志們：管理制度是協調、規范集團公司系統企業行為、保證 集團化管理體制運營效率的基本手段，是傳達企業精神、 管理理念、主體價值觀的有效載體，也是企業法制化管理 工作的前提與基礎。在電力市場競爭日趨激烈、集團公司 改革與發展任務十分繁重的情況下，突出強調與開展制度 建設、流程優化工作，對于我們充分把握市場機遇、提高 管理績效，必將產生積極的作用和深遠影響。下面， 按照總體安排， 我就集團公司制度建設的現狀、 工作目標與重點以及對工作的要求講三方面的意見。一、集團公司制度建設工作需要加強 制度建設是集團公司成立后的首要任

2、務，也是“基礎 管理年”活動的重點工作。集團公司成立以來，遵循“三 三二三”發展戰略思路，按照集團化、市場化運營機制， 依據國家有關法律、法規及集團公司組建方案、章程，在 制定與實施集團公司規章制度管理辦法的基礎上，初 步形成了制度建設工作體系，先后出臺了公司系統和本部 兩個層面的 100 余項規章制度，覆蓋了集團公司生產、經 營、管理工作的大部分領域。與此同時，集團公司在企業 業績評估、專業化集約化管理、企業內部改革等方面的規 章制度建設上，進行了積極的探索與嘗試，取得了一定的 突破與創新。集團公司各分支機構，嚴格按照集團公司授權，認真 貫徹執行集團公司的規章制度，并結合本單位的實際，建 立

3、健全本單位的規章制度。股份公司和上市公司，按照法 人治理要求，根據集團公司下發的規章制度，及時制定了 相應的制度或實施細則。各發電廠及其他有關單位認真按 照集團公司的整體安排部署， 重新修訂了有關標準和制度， 基本做到了凡事有章可循，有法可依。集團公司上下齊心協力，有效解決了初創時期規章制 度從無到有的問題， 為集團公司起步階段的運營與發展提供 了制度保障。但是，我們也應該看到，在集團公司迅速發 展、改革不斷深化的新形勢下，現有制度與管理流程需要 改進與完善的問題，也已經比較充分地顯露出來。主要表現 在：第一，集團公司現有制度體系還不完善，一些重要的管理制度尚未出臺，制度建設的計劃性需要加強第

4、二，制度之間的管理層面不夠清晰，不同單位、不 同部門出臺的制度之間協調性不夠，存在著交叉、矛盾的 問題。部門之間以及集團公司部門、分公司、子公司、直 管企業之間的職能、權責有待進一步明晰。第三，有的制度還帶有較強的計劃經濟和行政管理色 彩，個別條款與控股子公司法人治理結構的要求不一致； 有的管理制度內容比較原則， 缺乏相應的配套措施和規定； 有的制度與集團公司實際結合的不夠緊密，對不同企業的 具體情況的指導性和針對性不強。第四，制度建設中存在“重制定、輕執行和監督”的 現象，執行程序不健全，培訓教育力度不夠，檢查反饋、 總結評價、 修正完善的動態管理機制還沒有完全建立起來。第五，制度的發布還采

5、用行政發文方式，缺乏時效性 的規定，不符合現代企業管理理念，也不利于修訂工作的 開展和修訂后制度的執行。這些問題的存在，已開始影響到集團公司的經營管理工 作，如果不能很好解決，必將影響集團公司母子公司、總分 公司相結合的管理體制的正常運轉，影響整體管理水平的提 高，影響公司戰略目標的實現。為此，集團公司黨組決定加 強制度建設，優化管理流程，利用半年多的時間，在清理、完善現有制度的基礎上，初步建立起符合現代企業管理要 求、具有集團公司特點的制度體系。從明年1月 1日起，集團公司將按照新的制度體系開展管理工作，并在工作中繼續宀¥完善。二、加強制度建設工作的總體目標和重點 目前，電力體制改

6、革已完成了行政拆分與重組，市場 運營機制與規則正在完善，監管措施也將很快到位，市場 對資源配置的基礎性作用將進一步得到發揮。同時，集團 公司各項工作正在向縱深發展，成員單位既包括全資、控 股企業，又包括內部核算電廠、事業單位，面臨著主輔分 離改革、公司化改組等問題。在當前的形勢下，開展制度建設和流程優化工作，必 須堅持“策劃、程序、修正、卓越”管理理念，適應集團 公司發展戰略與集團化管理體制的需要，按照母子公司、 總分公司相結合的管理體制，以及垂直管理與分級授權管 理相結合的原則，依據公司法 、國有資產監督管理暫 行條例等相關法律法規的規定，積極借鑒國內外先進的 管理經驗與理念，突出以人為本，

7、將集團公司的主體價值 觀、企業精神、管理理念融入到制度管理之中，著力實現 制度管理與文化管理的有機融合，逐步實現企業由計劃管 理思維定式向市場管理思維模式、 由職能管理向流程管理、 由行政命令方式管理向經濟手段調節、制度控制方式管理 的轉變。總的目標是：在完善與發展現有管理制度體系的基礎 上，形成具有中電投特色、符合現代企業制度要求、與國際 接軌的制度體系，為集團公司全面、協調、可持續發展以 及“三三二三”戰略目標的實現提供有力的制度保障。為實現上述目標，必須重點做好以下工作：（一）理順管理關系，完善制度體系 按照管資產和管人、管事相結合，以及統一管理與分 級管理、直接管理與間接管理相結合原則

8、，依法合理界定 與劃分集團公司對全資企業、控股企業的管理界面、管理 權責； 對分支機構授予必要、 合理的管理范圍和管理權限， 控制管理幅度；在本單位內部，按照扁平化管理組織結構 的要求，明確界定部門職責與崗位職責，優化崗位設置與 定員配置。在此基礎上，堅持與集團公司整個工作目標、發展階 段、管理標準與要求、權利義務和責任相匹配原則，按照 “科學完整、體系健全、結構嚴謹、符合實際”的要求， 適應主輔分離改革、公司制改組、分公司組建的要求， 切從實際需要出發，以綜合性管理制度為主體方向，對現 行管理制度進行清理， 界定管理層面、權責， 明確管理程 序、措施，進行必要的立、改、廢以及精簡、組合、補充

9、 與完善，突出有效性與可操作性，建立健全橫向配套、縱 向貫通的各項管理制度體系， 并在總體協調發展的前提下， 體現適度的前瞻性。（二）減少管理層次，優化管理流程 通過制度體系的完善， 合理界定中間管理層次與環節， 逐步改變完全按部門或崗位職能界定管理層次與環節的管 理方式，優化部門與崗位權責劃分，合理配置人力資源， 明確工作程序與辦事制度，盡可能避免工作環節重復與反 復，最終減少中間管理層次與環節，實現直線型、工序化 的流程制管理， 提高工作與運營效率， 真正實現流程優化。（三）落實考核管理，加強監督保障 加大執行監督保障，逐步把制度規定分解、落實到相 關單位或工作崗位，把對制度及流程執行情況

10、的檢查，納 入到對企業或崗位日常的工作考核管理過程之中，有效解 決單位或崗位工作是“干什么的” 、“怎么干” 、“干到什么 程度”、“干好與干壞應承擔什么后果”的問題；監察審計 部門每半年對制度總體執行情況進行集中檢查，并隨時對 專項制度的執行情況進行抽查；制度承辦部門對發布的制 度進行業務監督；人事勞動部門要將制度的制定、執行和 創新管理情況，作為對干部業績考核的重要內容。（四）建立動態管理機制，實行閉環管理在制度體系的完善過程中，要堅持“策劃、程序、修 正、卓越”的管理理念，積極吸收和借鑒國內外先進企業 全員參與、持續改進、閉環管理的管理思想與運作方式。建立制度建設計劃管理和定期發布制度。

11、將制度的補 充和修訂工作納入計劃管理，并按計劃對有效的制度采取 標準文件的發布方式定期發布。建立制度邊界條件變化及時公告系統。對政策法規、 集團公司管理體制變化對制度制定和執行產生影響的，在 網上及時發布信息。建立制度改進實時反饋系統。在制度發布后，設立專 門的渠道和途徑，從執行人、發布人、制度監督部門三個 方面收集信息，對制度的可行性、科學性、合理性進行評 估和反饋，由制定和發布部門定期進行原因分析，并提出 改進措施，進行修正。建立制度經驗資源共享系統。推廣制度建設中的有益 經驗的良好實踐，以利于提升公司系統整體的制度管理水 平。三、對加強制度建設工作的要求制度體系建設是一項系統工程，涉及到

12、管理體制、運作 方式、機構設置、權責劃分、人員配置等各個方面，是企業 整體性的基礎工作。為了積極穩步推進此項工作，確保實 際效果，集團公司決定采取先試點、后推廣的辦法，以東 北分公司、中電國際、黃河公司、漳澤電力、神頭電廠、 通遼電廠和集團公司本部的總經理工作部、安全生產部為 試點單位，并按照統一部署的原則，制訂了集團公司加 強制度建設優化管理流程工作方案 。各單位必須按照工作 方案的要求，充分認識科學、實用、規范的制度體系對集 團化管理體制、運營機制、運營效率、工作效率的基礎保 障作用，積極采取有效措施，確保各項工作任務的全面落 實、如期完成。第一， 各單位必須把此項工作作為一把手工程來抓，

13、 按照工作方案規定的實施步驟與要求，形成制度建設組織 領導體系，負責本單位制度建設工作的組織與實施。隨著 國家法律法規及企業各種客觀情況的變化，以及企業管理 機制的創新與業務流程的優化，管理制度體系的建設不可 能一勞永逸， 將相對處在一個不斷完善與修正的過程之中， 各單位必須落實責任，建立與制度體系動態管理機制相匹 配的組織領導與管理系統。第二，正確處理加強制度管理與戰略管理、文化管理 之間的關系，突出制度管理在戰略管理、文化管理中的基 礎戰略地位及其保障作用，把握制度管理與文化管理相互依存及融合與發展過程，建立制度的宣傳、普及、培訓工 作機制，增強員工的有章必循意識，樹立制度的權威性， 形成

14、良好的制度文化氛圍，切實 注 重 發 揮 戰 略 、 文 化 管理 及 思 想 政 治 工 作 的 凝 聚 、導 向 、激 勵 、指 引 、輻 射 功 能 ，增 強 企 業 的 向 心 力 與 凝 聚 力 ，增 強 職 工 對 制 度 管 理 工作的認同感與 義務感，真正做到 凡事有章可循、凡事 有據可查，凡事有人負責、凡事有人監督。第三，對子公司的管理，要基于資本紐帶關系，依據 法定程序行使出資人權利，確保集團公司的實際控制力。 同時，尊重其他股東方的權利與所出資企業的市場主體地 位，確保所出資企業的經營自主權。我們在這里強調出資 人權利和所出資企業經營自主權，絕不是單純的“收權” 與“放權

15、”問題，而是如何依法、靠制度規范與保障問題。第四，按照上下互動的原則，加強集團公司與所屬單 位、各單位內部各部門之間在制度建設中的總體協調與溝 通，反映問題，開展必要的研討。所屬單位要積極參與集 團公司的制度體系、結構的設計工作；集團公司制度建設 委員會工作小組要積極履行總體協調職責，主動協調解決 所屬單位工作中的困難與問題；各業務部門要認真履行會 簽職責，并明確相應責任；試點單位要積極主動，精心謀 劃，大膽試驗，勇于創新；非試點單位要對現有制度進行 認真清理，積極籌劃、準備，堅決避免單位或部門各自為 政、制度之間重復、矛盾、沖突問題的發生。第五，本次制度建設工作，在主要依靠內部力量的前 提下，可采取聘請專家咨詢、講座、培訓等多種方式，取 長補短