1、剖析綜合型的績效考評方法-以 A 公司高科技企業為例摘要:在現代企業管理中, 績效考評工作逐步成為企業內部管理的重 要組成部分,是實現企業基業長青、推陳出新的有效措施,歷來受到 企業管理者的重視。 在企業的經營管理中, 沒有績效考評就等于沒有 管理, 企業管理歸根結底就是績效管理, 績效管理無疑就成為了現代 企業管理的主要方式之一。績效考評作為績效管理中的一個重要環 節, 對整個績效管理的效果影響至關重要, 本文就績效考評中對綜合 型績效考評方法進行剖析, 結合 A 公司實例探究綜合型的績效考評方 法的特點, 提出從精心準備到最終落實的方面來進一步認識綜合型績 效考評做了相應的闡述。關鍵詞:績

2、效考評 綜合型 考評方法績效考評是指考評者對照工作目標或績效標準,采用一定的考評 方法, 評定員工的工作任務完成情況、 員工的工作職責履行程度和員 工的發展情況, 并將上述評定結果反饋給員工的過程。 績效考評是績 效考核和評價的總稱,是以員工為考評對象,運用一定的評價方法、 量化指標及評價標準, 對部門為實現其職能所確定的績效目標的實現 程度、以及為實現這一目標所安排預算的執行結果進行的綜合性評 價。 績效考評方法包括行為導向型的考評方法, 結果導向型的考評方 法, 綜合型的考評方法。 綜合性的績效考評方法又包括圖解式評價量 表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。這些方法各有特點, 如何選

3、擇應用綜合型績效考評方法, 本文結合工作中實際操作實例進 行剖析如下,敬請各位專家指點!一、綜合型績效考評方法的分類及特點績效考評是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程, 既重視結果,亦重視行為,綜合型的績效考評方法就應運而生。考核 的時候,根據不同的部門與崗位,明確績效周期內為實現組織目標,對個人或集體的績效應當達到的水平要求實現的重點內容, 歸類所需 要表現出來的效標特性,對應選擇綜合型的績效考評方法。1. 綜合型的績效考評方法分類(1圖解式評價量表法圖解式評價量表法也稱圖表評估尺度法、 尺度評價法、 圖尺度評 價法、業績評定表法。此表由美國斯科特公司設計,它列舉出一些組 織所期望

4、的績效構成要素,如質量、數量、個人特征。還列舉出跨越 范圍很寬的工作績登記, 從不令人滿意到非常優異, 在進行工作績效 評價時, 首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合 其績效狀態的分數,然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總, 即得到其最終的工作績效評價結果。(2合成考評法合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起, 對組 織或員工個人進行考評的一種方法, 企業根據一定的表格形式, 在對 各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上, 將考評與績效改進計劃 有效地結合在一起進行考評。(3日清日結法日清日結法亦即 OEC 法, 是指全方位地對每人每天每事進行清理 控制,做到“

5、日清日畢,日清日高”。其中“ O ”代表“ Overall ” , 意為“全面的”;“ E ”代表“ Everyone,Everything,Everyday ”意 為“每個人、每件事、每一天”;“ C ”代表“ Control and Clear ”, 意為“控制和清理”。 OEC 管理法是根據企業總體發展戰略所確認的 方向和目標, 在層層分解量化為具體指標的前提下, 通過有效的整體 控制和員工自我控制, 對企業和員工的每一種行為、 每一項活動進行 精細量化監控與激勵性管理的一種方法。所謂“清理”就是對企業的 人、事、物、時間、空間進行全面清理,所謂“控制”就是在工作目 標和要求清楚, 勞動

6、者的責任清楚的前提下, 使每個員工的行為與企 業目標始終保持一致,確保企業整體計劃目標的實施和完成。(4評價中心法評價中心法是績效考評的一種新方法, 是近年來高層管理者考評 被較為廣泛使用的方法之一。 評價中心法是將被考評者置于某種模擬 的情境中,通過被考評者的行為表現對其進行評價。評價中心法綜合運用了各種測評技術, 它的主要特點是使用情境 性的考評方法對被考評者的特定行為進行觀察和評價。 這種方法通常 將被置于一個模擬的工作情境中, 采用多種評價技術, 觀察和評價被 考評者在這種模擬工作環境中的心理和行為。 這種方法具有很高的針 對性和有效性, 相對于心理測量而言, 更加強調針對具體的工作崗

7、位, 考察人員的實際的、全面的工作能力。2. 綜合型績效考評方法的特點(1圖解式評價量表法圖解式評價量表法首先將崗位工作的性質和特點, 選擇績效有關 的若干評價要素, 再以這些評價要素為基礎, 確定出具體的考評項目 (指標,每個項目分成 5-9個等級,最后制成專用的考評量表。特 點:涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果,使其具有廣泛 適應性, 同時具有簡單易行、 設計簡單、 匯總快捷等優點。 實施要點:在應用過程中, 考評者根據對下屬的觀察和了解。 只需在量表的每個 項目等級評估的尺度上作出記號, 待考評完成后, 將各項所得分相加, 即得出考評總結果。(2合成考評法合成考評法將幾種比較有

8、效的方法綜合在一起, 采用合成的績效 考評的方法。特點 a. 它考評的是一個團隊而不是某個員工, b. 考評 的側重點具有雙重性, 既考慮崗位職責和現實任務, 又考慮團隊員工 個人潛能的分析與開發, c. 表格簡單便于填寫, d. 考評量表采用三個 等級,即極好、滿意、不滿意。(3日清日結法日清日結法對全公司所有工作、 物品及區域進行詳細分工, 形成 人人都管事,事事有人管的目標管理體系。同時,每人每天根據當天 工作發現的問題及差距, 確定第二天提高的目標進行動態調整。 特點:體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則,從而使薪酬獎勵 制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。實施要點:先設

9、定目標, 然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結, 對反映出來的問 題及時糾偏。 根據日清日結記錄進行考評, 使員工的績效考評有據可 查,事實清楚。(4評價中心法評價中心法采取實務作業, 自主式小組討論, 個人測驗, 面變評 價,管理游戲, 個人報告等方法技術,廣泛觀察被考評者的特質和行 為,從而為績效考評提供可靠真實的依據特點:通過實務作業、自主 式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等,可以檢 驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等,以及對人際關系, 團隊精神,領導能力,表達能力和影響力作出評價。實施要點:實務 摸擬某管理崗位,并解決工作中出現的問題;團體討論,圍繞專題作

10、 出整體決定;通過陳述報告,檢測表達和雄辯能力。二、綜合性績效考評方法中存在的問題分析1.圖解式評價量表法優點:由于本方法所采用的效標涉及范圍較大, 可以涵蓋員工個 人的品質特征、行為表現和工作結果,使其具有廣泛的適應性;同時 該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。缺點:考評的信度和效度, 取決于考評因素及項目的完整性和代 表性, 以及考評人評分的準確性和正確性, 在考評要素選擇確定以及 考評人存在問題的情況下, 本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢 等偏誤。2.合成考評法a. 它考評的是一個團隊而不是某個員工,因些具有局限性;b. 考評的側重點具有雙重性, 既考慮崗位職責和現實

11、任務, 又考 慮團隊員工個人潛能的分析與開發,此方面是合成考評法最大的亮 點;c. 表格簡單便于填寫,考評量表采用三個等級 即極好、滿意、 不滿意,在評分操作上簡捷,快速。3.日清日結法它有三個基本原則:a. 閉環原則,凡事要善始善終堅持 PDCA (plan to checkaction 的循環原則,使各項工作保持螺旋式上升和發展;b. 比較分析原則,縱向與自己的過去比,橫向與同行業比;c. 不斷優化原則, 根據木桶理論找出薄弱環節, 及時進行整改 從而提高全系統水平綜合績效考評方法。但是,如果沒有計劃,沒有總結,可能會出現某項工作沒有連續 做,結果放置幾天之后就忘記的現象,致使工作停滯、效

12、率低下。 4.評價中心法優點:突破了傳統測評方法的局限 , 開創了人才考評的新局面。 考評的效度以及考評帶來的效益較高。 集考評與培訓為一體 擴大了 考評的功能和用途。缺點:與其他考評方法比較,評價中心法的考評費用較高、操作 難度大, 對主考人的要求很高, 必須有相當的管理經驗并受過專門訓 練。 同時考評需要的案例和材料需花費相當時間和精力。 當考評的工 作的內容有誤差時,考評中的能力表現與實際工作能力會存在差距。三、剖析 A 公司的綜合型績效考評方法1.A公司基本情況(1本次考評對考核準備、組織實施、成績評定與統計等各個環 節做了周密的準備,基本上圓滿地完成了本年度的考評工作。(2考評期限2

13、012年 1月 1日至 2012年 12月 31日。(3考評范圍目前, A 公司共有員工 1500名,根據其崗位性質的不同,具體 將其分為高層管理人員、中層管理人員、專業技術人員、行政事務人 員和營銷人員五類。其中, 總經理由董事會負責考評,不在本考評范 圍之內。(4考評領導小組此次成立考評領導小組, 總經理為組長,小組成員由總經理、 各 副總經理、人力資源部經理組成。2.考評過程簡述(1考評內容此次年度考評分為個人考評和部門考評兩類， 個人考評主要是公 司對員工本年度的工作業績、工作能力和工作態度進行全面的考評； 部門考評主要是反映部門整體對公司的貢獻， 在年度考評中業績指標 占 80%，工

14、作表現占 20%。 （2）考評指標 根據上述考評內容，考評指標設計主要從工作業績、工作能力及 工作態度三個方面進行，考評標準劃分為 A、B、C、D、E 五個等級對 應的標準為優、良、中、合格、差。 3.考評結果 從考評成績的統計結果看，公司 93%的員工的工作表現都能符合 公司的要求，5%的員工還需進一步的改進，2%的員工不能達到公司的 要求。 公司通過對員工進行日常與年度相結合的考評， 將考評結果與員 工的薪酬待遇、 崗位調整、 培訓開發等人事制度掛鉤， 建立能上能下、 能進能出的公司自我約束的用人機制， 以實現人才在公司內部各崗位 的優化配置，促進公司人力資源的開發、管理與合理使用，建立高

15、素 質、精干、高效的員工隊伍，極大地提高了員工的工作積極性和主動 性，在員工中形成了爭先創優的局面。 4.存在的問題 （1）考核系統不完善 其主要表現在考核指標體系的設計上，如評價標準不清晰、標準 與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強，過于單一和標準沒有 量化、指標權重設置不合理等方面。 （2）認識問題 這主要表現在部分員工對績效考評的認識還不是十分到位， 一部 分員工認為考評只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視，另一部 分員工認為考評是企業給員工找麻煩， 給他們的工作增添許多不必要 的麻煩等。 這些認識誤區會使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥 情緒。 5.對存在的問題進行剖析，確定下

16、一階段的工作目標 （1）加強對員工的培訓 6 通過對員工的培訓，有助于幫助員工轉變觀念、正確理解公司的 考評制度，為績效考評的順利進行創造良好的條件。 （2）加強管理人員與員工的溝通 績效面談是績效考評工作中重要的環節之一， 只有管理人員和員 工通過全方位的溝通，對考評結果有了一致的認識，并就改進目標與 方向達成共識，才有助于起到考評應有的作用。 公司中的管理人員意識到了與員工溝通的重要性， 但往往很少得 到真正的落實，公司在以后的管理工作中要加強這方面的工作。公司 溝通機制的暢通，對增強公司的凝聚力、改善員工績效、提升公司的 管理水平等方面都發揮著重要作用。 （3）不斷完善并優化公司的考評體

17、系 通過將公司的發展戰略與員工的績效目標聯系起來， 實現績效管 理與公司發展戰略的對接；其次，通過公平公正的績效考評和其它相 關人事政策，將部門和員工的薪酬總量和績效掛鉤，實現績效管理與 薪酬管理的對接；同時通過績效管理明確員工培訓開發的方向和目 標，實現績效管理與員工培訓開發、職業管理對接；最后是通過績效 管理表達公司對員工能力、行為和態度的認可度，實現績效管理與建 立新型企業文化的對接。不斷完善整個績效考評體系，形成公司上下 一致的工作方法和手段的運作。通過一系列體系環節的對接和完善， 有效激勵員工的工作積極性和主動性，以保證實現企業戰略目標。 四、結束語 隨著時代的發展與社會的進步， 績效管理作