1、綜合應(yīng)用之BPM與ERP如何集成?如今這個ERP盛行的年代，對于企業(yè)和學(xué)術(shù)界，該不該使用ERP這類問題，我想已經(jīng)不再是一個很好的討論話題了。隨之而來的是"ERP普及化"、"ERP個性化"、”將ERP進行到底"等一系列高昂的口號。我們在贊嘆 ERP實施人員勇氣的同時，更應(yīng)該以我們盡可能的熱情去支持 "事業(yè)"，畢竟它是一項 "全員"參與的事業(yè)。企業(yè)在ERP應(yīng)用的過程中，有經(jīng)歷成功的喜悅，也有遭遇失敗的痛苦。我 們暫且不需要討論企業(yè)應(yīng)用 ERP成功與否，更不能以成敗論英雄，因為每一個ERP應(yīng)用者面前永遠都有一個

2、很實際的需要解決的問題：對于ERP上線后的企業(yè)，如何讓ERP與企業(yè)業(yè)務(wù)流程更好地集成，從而提升系統(tǒng)效率?一直以來，ERP的存在就注定了它與BPM業(yè)務(wù)流程管理）的淵源，一方面是ERP系統(tǒng)本身固有的流程與企業(yè)現(xiàn)有組織與流程變革之間的沖突和磨合；另一方 面是隨著企業(yè)和軟件商在 ERP深入應(yīng)用和研究，一體化和自動化的要求與 ERP目前面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)還存在著矛盾，它對整個業(yè)務(wù)流程缺乏有效的控 制和管理，企業(yè)在不斷地流程管理和優(yōu)化中，對 ERP系統(tǒng)的柔性適應(yīng)性也提出了挑戰(zhàn)和要求。當(dāng)前，不少ERP供應(yīng)商也已經(jīng)將工作流程系統(tǒng)作為他們產(chǎn)品的一部分，還有一些廠商在此基礎(chǔ)上提出 0A或者BPM與ERP集成的

3、解決方案。流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，而ERP是運用了信息技術(shù)的信息流程，無論是用何種解決方 案，都不能忽視BPM和ERP之間的密切聯(lián)系。BPM與ERP如何集成?我們將企業(yè)流程管理的英文縮寫 BPM拆開來看，B、P和M分別指企業(yè)的業(yè)務(wù)、企業(yè)的流程和企業(yè)的管理，雖然涉及的范圍很寬泛，但有一點始終離不 開那就是組織的業(yè)務(wù)，因為只有搞好了組織的業(yè)務(wù)這一利潤來源的基礎(chǔ)，才談 得上組織的績效和組織的發(fā)展。 / 收集/可以這么說，企業(yè)流程的優(yōu)化、增值作 為一條主線構(gòu)成了整個BPM的核心。ERP涉及的內(nèi)容包括企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面，內(nèi)容豐富且非 常的復(fù)雜，到現(xiàn)在為止ERP發(fā)展到了新的階段ERRI，

4、這不僅深化了 ERP的內(nèi)涵而且擴大了 ERP的外延，從以前的局限于企業(yè)的內(nèi)部資源延伸到了企業(yè)的外部，供應(yīng)商、客戶聯(lián)系更加緊密，逐漸模糊了供應(yīng)鏈管理(SCM和客戶關(guān)系管理(CRM之間的界限，這樣一來也形成了 ERP族群的概念。如果將BPM與ERP按照結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化以及數(shù)據(jù)化與非數(shù)據(jù)化進行分類；那么BPM較多地體現(xiàn)了非結(jié)構(gòu)化、非數(shù)據(jù)化的特征，ERP則體現(xiàn)了很強的結(jié)構(gòu)化和數(shù)據(jù)化特征。這兩種本就 "碰"不到一起的類別，如何集成？如何結(jié)合并優(yōu)化？這好像不現(xiàn)實，但是恰恰由于此種原因則更需要集成。/ 收集/很顯然，BPM與ERP之間有一個集成的前提問題。那么，什么是BPM與ERP集成的

5、前提呢？至少有這六個方面的前提:組織具有集成的意愿；良好的組織內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)文化；組織管理者的決心和推動力；務(wù)實、專業(yè)、高效的流程 "診治"團隊，包括外部專家和組織內(nèi)部業(yè)務(wù)骨 干；流程存在不斷優(yōu)化的可能；具有平臺化技術(shù)的ERP系統(tǒng)。流程管理貫穿ERP始終企業(yè)的布局記得次去杭州，杭州的美景就不用說了，我想去過的人都能感受到；可給 我印象更深的是杭州的道路很通暢，車開得很快，況且那天還是周日。我們想 到的車能開得快的正常要素有：道路寬闊、地勢平緩、人流量少、車少、指揮 的交警多等。可是這與杭州的實際情況恰好相反，杭州的道路特別是西湖邊的 偏窄；杭州的城市多山，道路大多數(shù)起伏不定

6、；杭州是旅游城市，人流量很 大、車也少不了哪里去；可是為什么道路如此通暢呢？我想這與杭州的城市規(guī) 劃、城市發(fā)展綜合布局也就是整體架構(gòu)密切相關(guān)。一個組織的流程和ERP系統(tǒng)應(yīng)用之間集成的緊密與否，首先也應(yīng)該從該組 織的結(jié)構(gòu)是否合理上找原因。我們知道，一個組織的戰(zhàn)略方向決定了它的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，而流程從屬于組織架構(gòu)；也就是說，流程管理的好壞、組織能否對流程管理賦予足夠的重視，其直接的決定因素就是組織的結(jié)構(gòu)。正如上面我們提到的 杭州道路為何如此暢通城市布局、城市規(guī)劃就像企業(yè)組織的架構(gòu)，而車流、'這個例子中所體現(xiàn)的，杭州的人流就像組織的流程，對道路通暢直接起決定因素的是杭州的

7、城市架構(gòu)、規(guī)劃布局，只有合理的布局和 架構(gòu)才能從根本上改變組織的流程。眾所周知，有關(guān)組織流程方面的變革或優(yōu)化，大致經(jīng)歷了BPR流程重組）-BPI流程優(yōu)化）-BPM流程管理）三個發(fā)展階段。從這三個階段可以看出，對于組織流程方面的工作，業(yè)內(nèi)一直都在研究探索更好的方式方法；然而無論是組織流 程的改革、優(yōu)化還是管理，對于組織流程的變動都不是輕易能辦得到、 / 收集/ 辦得好的事情，一點很很重要的原因就是：變動流程往往需要牽動或影響組織 的結(jié)構(gòu)。為此，有些組織在考慮架構(gòu)、設(shè)置職能部門的時候，就單獨設(shè)立了一個 "流程管理部門 "或"流程管理專員 " 的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組 織模式。例如，在某著名家電集團的組織架構(gòu)中，在營運管理部門中就設(shè)置了 "流程管理專員 "一職，以提高組織的整體運作效率為目的，專門處理企業(yè)流程方面的事務(wù)諸如組織流程的制定、修改、優(yōu)化。 "流程管理專員 "的直接領(lǐng)導(dǎo)是營運管理部經(jīng)理，營運管理部經(jīng)理的直接報告對象是集團總裁，可見 "流程專員 "這