1、行政人員的績效考核辦法企業中的行政管理人員的 工作流程 基本上屬于公司核心 業務流程 以外的輔助流程，工作 性質主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點：第一：工作難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對 行政人員工作質量的判斷難度。第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工 作相關的臨時性工作任務較多，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至占到了其工 作量的40%以上。這將直接影響考核人對行政人員考核重點的關注。第四

2、：行政部門內部存在著大量臨時性的 團隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭， 精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的手段之一。這種情況下，行政部門越來越多地采用人員互為 A、B角的工作方式，倡導并實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。第五：需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作。工作本身需要做大量內外部協調，協 調的質量會影響到相關部門的業績，甚至企業的業績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。如何對行政人員進行績效考核？總結一下，應從以下幾個方面進行：一、分析行政人員的工

3、作，確定行政 績效目標對行政人員進行績效考核， 首先要對其工作進行分析：該崗位屬于哪個部門？該崗位主要的工作內容是什么？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之 后，再根據目標分解法結合實際工作制定該崗位的 績效目標。二、確定行政人員的績效指標及考核實施人員在設計行政人員績效考核的指標時首先要把握指標可控的原則，即被考核人可以通過調整自己的行為影響或改變考核指標的完成質量。其次，對工作過程的關注要比對工作結果的關注更強。 第三，行政人員與本部門之外人員的工作協 調 質量也是績效考核必須考慮的內容。因此，行政人員的考核指標一般可以分為以下三類：（一）、以崗位職責為出發點，設置重

4、點工作任務考核指標。指標需簡單明確，突出重 點，不宜過多。工作任務完成的質量由被考核人的主管領導進行考核。（二）、設置態度考核指標，主要對被考核人員工作積極性、工作責任心 等方面進行評價。由被考核人員的主管領導進行考核。（三）、設置周邊協調部門評價指標，對被考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服 務質量、協作精神等進行評價。周邊績效指標由被考核人員的主要外部協調部門的人員進行考核。根據企業的具體情況，對以上三類指標賦予不同的權重，以突出考核的重點。 通常，工作任務考核指標的 權重應占到60%70%。（一）、自我評估法。所有行政人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，自我評估是自己對

5、自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對其自己的表現加以反省、 評估，為自己的績效作出評價。（二）、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇有直接上級進行考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的 工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估后，一般還要由上級的上級對評估結果作出復核，這樣有助于減少膚淺的或有偏見的評估結果。（三）、橫向考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更全面的信息。外部協調部門的人員對行

6、政人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力更能掌握最真實的資料。四、確定行政人員績效考核周期考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的“近因效應”，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果， 不利于員工績效改善的目的。如果考核周期太短， 一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結果，評價周期應該適當縮短，并采用隨時監

7、控的方式，記錄業績狀況，該類人員的考核以月度考核為主。五、行政人員的績效溝通與輔導在對行政人員績效考核的過程中，要時時監控，根據需要安排一次或多次與行政人員面對面的交談。反復的績效溝通，能夠使行政人員了解到主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時，主管也可以針對面談中員工反映的問題和困難進行輔導， 及時解決問題，不斷提高 工作績效。六、行政人員的績效評估確定好績效考核的指標，選擇好績效考核的方法之后，要對行政人員進行績效評估。行 政人員績效考核的三個指標根據實際情況分別分配不同的權重，如工作任務考核指標比重可設為70%,態度考核指標可設為 15%，周邊協調部門評價指標可設

8、為15%;而對于這三個指標可以根據KPI進一步確定考核要素同樣分配相應的權重。如：工作任務考核指標可以包 括工作效率（a%）、工作完成質量（b%）、工作強度（c%）等等；態度考核指標可以包括缺勤次 數（d%）、精神狀態（e%）等等；周邊協調部門評價指標可包括服務質量（ f%）、反應時 間（g%）、溝通能力（h%）等等。月底根據上級領導以及橫向的考核結果（行政人員的自我 評估報告可以不設置比重，作為上級領導時時掌握員工工作狀況的材料。）來進行統計本月行政人員的總的考評成績：月總成績=Sum（x*a%+y*b%+z*c%）*70%+（x*d%+y*e%）*15%+（x*f%+y*g%+z*h%）*

9、15%年總成績=Avg刀月總成績對于計算出來的年總成績可以設置等級（總成績均采取四舍五入取整數值）：A級：91分以上B 級：81-90 分C 級：71-80 分D 級：61-70 分E級：60分以下七、行政人員的績效評估結果的應用績效考核結果的應用可以有多個方面，主要包括改進工作績效、薪酬獎金的分配、職務調整和是否繼續留用、培訓與再教育、員工職業生涯規劃。一般來說，為了增強報酬的激勵效果，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。 行政管理人員工資可以采用以下工資結構：月工資=固定工資+績效工資固定工資=崗位工資+職務工資+工齡工資+學歷工資+（根據公司的 薪酬體系 設置）根據月度考核結果，采

10、用以下分配方式：等級分值結果應用A91分以上增發績效工資（獎金）的20%,可考慮晉升B81-90分增發績效工資的10%，可提供學習的機會C71-80分保持原績效工資不變D61-70分扣除績效工資的10%，加強培訓E60分以下bsp;年總收入 =刀月總收入+年終獎金8第十七條 分公司總經理由總公司總經理提名報董事會審批，審批同意后，由總公司行政人 力資源部制發聘任文件，明確聘期和授權范圍。部門副職及以上人員聘用、解聘、任免、晉 升、業績考核（不低于 20%的考核權重） 、薪酬福利發放統一由總公司決定。分公司其他崗 位人員按照總公司批準的編制自行招聘、 管理，招聘程序需符合總公司人事招聘相關制度規

11、 定，超出核定編制外的人員，分公司應按照流程上報總公司批準后方可實施。第十八條 分公司執行總公司統一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相關績效考評辦法 以及其他人事管理制度，并在制度授權范圍內制定具體實施細則。 （討論點：分公司總經理 的薪酬由總公司確定， 部門副職及以上人員薪酬標準由誰確定， 普通員工的福利標準由誰確 定和發放）。第十九條 分公司的財務人員、部門副職及以上人員的人事檔案、保險關系，由總公司授權 分公司負責辦理并保管相關資料原件，總公司定期或不定期對授權事項進行檢查。第六章 財務管理第二十條 各分公司適用總公司制定的各項財務管理制度，為保證分公司財務各項工作規范有序開展， 在不

12、違背總公司財務制度前提下， 分公司可根據自身運行情況制定具體的實施細 則，但需報總公司審批并備案。第二十一條 各分公司會計機構接受總公司財務部的業務指導和9 監督，并按照要求及時報送相關財務類報表和資料， 總公司有權定期或不定期對分公司實施 內部審計。內部審計結果作為對分公司經營目標考核的重要依據之一。第二十二條 為了更大限度提高公司資金利用效益，各分公司所有收入的資金統一匯入總公 司指定賬戶，由總公司直接管理、規劃、 調配。 各分公司在核定預算范圍可自主安排使用資 金，預算范圍外資金使用需報總公司審批， 其他情況無總公司授權的， 分公司不得挪用資金。 （討論點：分公司是否保留現有財務賬戶，或

13、采用其他靈活方式管理分公司賬戶）第二十三條 各分公司會計機構在規定時間內編制分公司上月員工工資表，經分公司總經理 審核后傳總公司財務部審批。第二十四條 分公司在進行正常經營項目實施外，對有利于提高公司效益或給公司帶來較大 收益的其他項目涉及需要對外融資、投資或自身經營項目開發投資或重大固定資產投資的， 應事先完成投資可行性分析論證后， 向總公司提出建議， 由總公司按照公司章程履行決策程 序后，才能組織實施。第二十五條 對獲得公司批準的投資項目，分公司應定期向總公司匯報一次項目進展及效益 情況。當然對于單個較大項目（規定金額范圍） ，總公司有權在各分公司之間進行資金的籌 措、調撥和統一規劃，也有

14、權直接控制利潤考核與收益分配等。第二十六條 總公司財務部負責擬定公司資產管理方案，總公司10審批后，分公司統一適用資產管理制度。第七章 固定資產運行管理第二十七條 公司固定資產實行統一管理、分級負責的管理體制，即由總公司在投資管理權 限內對固定資產采購、調撥、調配、處置行使決定權、管理權，但應合理配置、有效使用固 定資產，充分發揮固定資產使用效率，對閑置、低效或無效的固定資產，應按照保證安全、 提高效益的原則及時進行處置。固定資產交由分公司使用過程中，堅持“誰使用，誰負責” 的原則， 分公司應定期維護和保養固定資產，其使用過程中發生的后續支出應當納入內部 預算（后續支出范圍包括固定資產維護、修

15、理、改良或更新改造發生的支出） 。第二十八條 各分公司應建立固定資產登記賬冊，及時準確登記固定資產使用狀況。在總公 司核定范圍內的常用性小額配件及應急物資采購由分公司自行購置。第八章 信息管理第二十九條 分公司各職能部門應按總公司要求建立業務信息檔 案并按時提交相關信息報表，分公司總經理為其信息管理的第一責任人。第三十條 分公司在提供信息時必須履行以下義務：1、所提供信息的內容必須真實、 及時、準確、完整； 2、分公司全體員工及有關涉及內幕信息的人員不得擅自泄露重要信息。第三十一條 各分公司發生重大事項時，應當及時向總公司報11告。 （討論點：重大事項的范圍 ）第九章 綜合事務管理第三十二條

16、總公司負責為各分公司有效開展工作在綜合事務管理方面提供業務指導和支 持，包括行政事務方面（如：制度制定及推行、企業文化規劃、對外宣傳、涉外事務等） 、 行政后勤方面（如：證件辦理、資質新增 / 升級、招投標、市場準入、信息檔案、車輛、安 全衛生等）及人事方面（如：人才儲備、人員培訓、員工活動、福利等） 。第十章 考核獎罰第三十三條 總公司對分公司實行經營目標責任制考核辦法。以經營年度作為目標責任期， 經營目標考核責任人為分公司的總經理及副總經理， 總公司年底根據完成情況由分公司兌現 獎罰。第三十四條 各分公司必須根據自身情況，在不違背總公司績效管理原則下自行制定適合內 部員工的考核和獎懲實施方

17、案，并報總公司行政人力資源部審核、審查。第三十五條 分公司總經理或副總經理不能履行其相應的責任和義務，給公司或分公司經營 活動和經濟利益造成不良影響或重大損失的， 公司有權要求分公司給當事人相應的處罰 （績 效考核外），同時當事人應當承擔賠償責任和法律責任。第三十六條 總公司定期或不定期對分公司日常運行進行全面跟蹤、審計、監督和考核，以 便于總公司對各分公司的經營狀況及經營12者的工作業績做出全面評估， 并及時了解分公司的重大事項。 對一定考核周期內， 業績評比 最優秀的分公司，總公司給予一定形式的獎勵。 （討論點：是否考慮以“流動紅旗”形式執 行一定額度的獎勵）第十一章 附 則第三十七條 本

18、辦法基于公司以往管理過程中遇到的普遍實際問題和現狀，對現行管理模式 的一種宏觀調整， 就文件中涉及或未涉及的事項， 總公司將逐步制定和完善具體的管理規定。 東莞有限公司（總公司） 分公司負責人考核管理辦法 為激勵分公司努力提高經營業績， 全面完成 2013 年經營任務， 并保證分公司的可持續發展， 根據東莞藍鷹環?？萍加邢薰?（總公司） 下達的財務指標計劃， 結合分公司內部管理及外 部環境，制定本考核辦法。 一、指導思想 通過制定科學、合理的考核辦法，實現考核的指引作用，促進公司戰略目標的實現。 二 考核目的通過對分公司的考核，實現兩個目的：一是保證分公司年度經營指標的全面完成，二是保 持

19、公司的可持續發展能力。 三、適用范圍 本辦法適用于東莞藍鷹環保科技有限公司（總公司）各分公司負責人。 四、考核指標及 方法主要考核指標為： 財務指標、非財務指標、 總經理評價指標。 財務指標代表的是過去， 而 激勵要面向未來，在考核中僅使用財務指標是不夠的，還要引入非財務指標，以激勵分公司負責人面向未來，為股東、企業創造價值；同時，作為對分公司經理任職能力、學習與創新、勤勉義務履行、 職業道德等考核的一部分， 年終由總經理對分公司經理進行統一評 價， 評價結果計入年薪考核。財務指標包括經營指標與庫存指標，非財務指標包括公司成長潛力、顧客滿意、內部管理等。 其中，內部管理是基礎， 顧客滿意是關鍵

20、， 企業成長是 核心， 經營指標是最終目的。對分公司負責人采用BSC （平衡計分法）與KPI （關鍵業績指標法）相結合的績效考核辦function()$('.ad-hidden').hide();,法， 在找出關鍵業績指標的基礎上， 平衡各關鍵業績指標在實現分公司戰略目標中的作用， 分 別賦予不等的分值，建立財務指標與非財務指標相結合的考核、評價制度，實現公司短 期 利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡。wk_ad_begin(pid : 21);wk_ad_after(21, function()$('.ad-hidden').show(););五、年薪制

21、及有關說明 分公司負責人實行年薪制，年薪標準由總經理辦公室研究決定，年薪分為基薪和風險收入 兩 部分。年薪全額納入考核，年底根據考核期間計劃完成情況統一核算,多退少補。年薪標準：月基薪 :每月發放的基本工資， 月基薪占年薪的 50。月基薪 =年薪*50%/12 。 風險 收入：根據年終考評結果發放部分，風險收入占年薪的50。連續任職滿 6 個月，方可參加年薪考核， 并根據考核結果兌現年薪。 不滿 6 個月，只發 放 月基薪。 六、年薪考核年薪收入水平與分公司財務指標完成情況及成長潛力、顧客滿意、內部管理等非財務指標 掛鉤，年薪考核采取百分制方式進行， 每項指標最高得分不超過其標準分值， 最低分為 0 分。毛利、銷售收入、費用指標年終由財務管理部提供，其他指標根據年底檢查結果綜合評定。根據考評結果，考評得分在90分（含）以上的，全額兌現年薪；60分（含）到90分的按實際 得分的百分比兌現年薪，總公司根據工作表現安排下一步工作 ;60 分以下不兌現年薪， 只 發放月基薪，交出分公司管理權限由總公司安排處理。年薪考核指標及分值如下： 指標類別分指標 分值 計算方法備注 財務 指 標 （75%） 經 營指標毛利30分30分*（實際毛利 / 計劃毛利）銷售收入 15