1、基礎管理對績效管理的影響一、管理基礎制約著績效管理的實施效果由于職業的原因， 我有幸接觸過不少中小型民營企業， 和他們的企業老板或 高管一起探討管理問題。 在我接觸的中小型民營企業中， 幾乎每家企業都不同程 度的表示績效管理難以達到理想的效果，但也不乏績效管理實施比較滿意的企 業。于是我便有意無意的去比較績效管理實施得比較滿意和不滿意的企業。 我發 現，績效管理實施效果是否滿意的主要取決因素并不在于績效考核表設置得如何 科學規范、考核指標如何量化如何合理等，而是在于企業的管理基礎是否扎實， 企業運作是否有序高效。很多企業都忽略了管理基礎對績效管理的影響， 在績效管理推行失敗或者流 于形式時往往

2、從考核指標設置、 上級領導的重視程度、 是否和薪酬掛鉤等方面來 尋找原因。 更有些企業老板通過各種培訓接觸到績效管理， 了解到績效管理對企 業管理產生的積極作用，因此期望能夠借助績效管理來提升企業的整體管理水 平，讓企業管理變得更輕松，但最后無不是“聽起來沖動，做起來被動，久而久 之懶得動，最后一動也不動” 。績效管理對企業管理的提升起到的不是“雪中送炭”的作用，而是“錦上添 花”的作用。企業運作不規范， 管理漏洞百出的企業， 不在管理基礎上下大功夫， 實施績效管理永遠只是一種夢想。二、管理基礎制約著績效管理實施效果的原因管理基礎是根，績效管理是葉，只有根深，葉才會茂。管理基礎包括五大內容，分

3、別是：組織結構、職責、管理流程、工作標準、 管理制度。 如果這五大內容沒有做到位， 就很難保障績效管理實施的效果； 如果 這五大內容做到位了， 績效管理的實施就只欠 “東風” 了欠一位較為專業的 HR 來推行績效管理。1、組織結構設置對績效管理的影響結構決定功能， 組織結構是一個企業運作的組織框架， 決定著企業的運作效 率和效果，顯示著企業的權力重心、運作模式、信息傳遞路線等，是管理基礎的 基礎。組織結構不清晰， 在績效管理中， 會出現多頭領導、 決策混亂、 多重考核、 指標混亂等現象； 組織結構臃腫，出現多余的崗位， 那肯定也會出現多余的考核； 組織結構與戰略不匹配，考核指標也就難以將戰略目

4、標層層分解到位。2、職責對績效管理的影響職責包括部門職責和崗位職責， 如果說組織結構是骨架， 那么職責就相當于 血肉，顯示著各個部門、各個崗位具有的權利、承擔的責任，在崗位職責中還顯 示中各個崗位的任職資格。 職責不清或不合理， 在績效管理中， 會出現指標難以 確定、考核內容多變、考核不全面、干多考核多扣多等現象。3、管理流程對績效管理的影響管理流程則相當于血管、 筋脈， 顯示著各個部門、 各個崗位在各項工作中的 相互銜接關系。 管理流程設置不合理或者運作不順暢， 在績效管理中， 會出現考 核結果與員工實際績效不對應的現象， 因為有可能一個崗位的考核指標沒有完成 并不是由于他個人原因， 而是由

5、于他的上道工序工作沒有到位， 而影響了他本人 的工作輸出。4、工作標準對績效管理的影響工作標準類似于工藝標準， 顯示著一項工作必須達到的特定要求， 比如微笑 露出八顆牙齒， 這是接待員接待客人微笑時的標準， 其中特定要求： 露出八顆牙 齒。沒有工作標準或者工作標準不清晰、合理，在績效管理中，會出現指標難以 衡量、難以界定、容易產生歧義等現象。5、管理制度對績效管理的影響管理制度具有剛性， 其制定和執行同等重要， 顯示著企業管理中的強制性和 規范性。 管理制度制定不合理或者執行不到位， 在績效管理中， 會出現績效管理 無法推行或者推行大打折扣的現象。三、優化管理基礎，確保績效管理有效實施并不是所

6、有管理不規范的企業，其管理水平都比較低下，基礎不扎實。有些中小型企業， 老板管理比較思路清晰， 雖然公司制度、 表單等書面文件 都不是很多，但管理中各項規則都比較明確， 特別是在薪酬方面， 不會缺斤少兩， 通常也能做到工作有計劃， 過程有監督，結果有反饋， 這類中小型企業運作靈活、 高效，協調良好，工作氛圍融洽，只是缺少了一些書面化的文件而已，因此這類 型的企業只要完善職責， 抓其重點來考核， 就可以達到不錯的效果， 或者說不需 要實施績效管理都可以。另外一些中小型企業， 尤其是領導特別忙， 下面卻有事沒人干， 有人沒事干， 有功大家攬， 有責沒人擔的企業， 必須先優化管理基礎， 才能確保績效

7、管理的有 效實施。1、優化組織結構建立清晰的組織結構， 根據公司實際情況分配管理權限， 合理設置組織結構 的寬度和深度，實行逐級管理、逐級匯報、逐級和越級檢查、雙向溝通、依核心 競爭力建立核心部門、 依核心部門設置輔助部門、 因事定崗為主、 因人定崗位輔。（1）清晰的組織結構，明確了組織內部的級別關系和權力分配，為績效管 理中的逐級考核明確了考核人和被考核人， 一般來說， 由上級考核下級， 上級制 定下級的考核指標； 如果公司中人力資源部在績效管理方面非常專業， 對公司內 部情況比較熟悉，人員配備充沛，則由人力資源為其他崗位制定考核指標也可以。（2）清晰的層級關系，為考核周期的界定提供了依據，

8、一般來說，從總經 理到基層員工總共有三個或四個層級的情況下， 普通員工采用月度考核， 中層管 理者（部門經理級）采用季度考核，高層領導（總經理、副總經理、總監）采用 半年度或年度考核。（3）合理的寬度，有利于管理的統一指揮和協調。一般來說中小型企業設 置 3-6 個部門，每個部門不要超過 10 人；如果超過 10 人，則要在部門內再增設 一個管理層級，比如設置科長、班長或組長之類。 這樣的設置，有利于工作統計、數據收集、工作協調以及上級為下級分配工作和考核指標，保障了各個崗位的考核目標與組織目標保持一致，提高了組織運作的有序性。2、完善職責職責是考核指標的重要來源依據，是讓考核指標具有正確引導

9、性的基礎。不 清晰一個崗位干什么，也就不清晰這個崗位的工作產出是什么；不清晰一個崗位的工作產出，也就無法衡量出這個崗位產生的效益。因此，只有在清晰一個崗位 干什么情況下，才能對這個崗位進行考核。完善職責，就是為了明晰這個崗位應 該干些什么，為制定考核指標提供依據。合理的職責應當做到工作不重疊、工作 不遺漏、工作滿負荷、部門內工作內容相近。（1）工作不重疊。有些時候推卸責任倒不是因為有事沒人干，而是因為一 事多人干，最后責任歸屬個人的身上時，就難以明確，這就是工作出現重疊的弊 端。因此，在工作內容重疊的情況下，往往體現不出考核的差異性，會出現一項工作因為一個崗位沒有完成，導致其他崗位該項指標也完

10、成不了的現象，這明顯不公平。（2）工作不遺漏。職責中涵蓋企業運作的所有的工作，避免有事沒人干。工作出現遺漏往往給企業帶來持續的負面影響，出現基層員工的考核指標都完成得比較不錯，但中層或高層的考核指標卻完成得不理想的現象。實際上有些工作并沒有做到位，甚至沒有人去處理，組織的整體效益受到損失，最后損失往往要 由中層或高層來買單。（3）工作滿負荷。工作超負荷和工作不飽和都影響整體工作效益。工作超 負荷，（4）部門內工作內容相近5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 576137399735760696577100180309

11、0013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 575087869704693279 17088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357