1、河南許繼集團ERP失敗案例分析河南許繼集團ERP失敗案例分析河南許繼集團ERP失敗案例分析河南許繼集團（以下簡稱許繼）實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是 這個案例對于我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些 事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心里有稈稱。1998年初，該公司釆用Symix公司（現更名Front st ep公司）的產品來實 施ERP,直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系 列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升 到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負 擔。背景許繼在機

2、械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動 化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家 520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家 上市公司一一 “許繼電氣”和“天宇電氣”，8個中外（港）合資公司等 21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550余人，占全員的 60%,其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級有突出 貢獻專家8位；公司占地面積60萬平方米（以上數據不含天宇電氣）。許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、 電子商務、環保工程、資產管理等行業，并取得了喜人的

3、業績。多年來， 許繼集團堅持一業為主，多元發展的經營戰略，支撐著企業的快速發展， 2001年許繼集團實現銷售收入28. 8億元（含稅）、利潤2. 5億元,比2000 年分別增長34%和9.75%,各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持 行業的龍頭地位。Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟件的 研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟件技術有限公司，并發 展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業等本土化用戶。該公司倡 導的“客戶同步資源計劃（CSRP） ”理念已受到業界廣泛關注并獲得了客 戶認可。其SyteLine軟件系統在中國的客戶總數目前已達14

4、0余家。2001 年初，Symix正式更名為Frontstep,將公司業務從企業資源計劃象全面 的電子商務解決方案拓展。ERP選型許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規范 業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種 形式，使產品成本的計算更準確。ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix.浪潮通軟、利瑪等國內外 ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟件 費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500 萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企 業。因為在

5、考察了浪潮和利瑪等兒家國內廠商之后，許繼覺得國內軟件廠 商的設計思路和白己企業開發設計軟件已實現的功能相差不大。挑來挑 去，許繼最終選擇了 Symix, 家面向中型企業的美國管理軟件廠商。許 繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企 業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般 企業的付款方式是分三筆：5： 3： 2模式。而Symix開出的條件非常優 惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。ERP實施從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數 據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務 工作也還

6、算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的 二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成 為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了 1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調 整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。 而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的 零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢 就可以拿到。這樣必須進行大調整。大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼 的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不

7、下去，再考慮 其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更 多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真 考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻己經定死了，Symix * 商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公 司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經 失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還 在運行。診斷許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，

8、關鍵業務流程重組，在上 ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關 鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程 的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選 用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大 的影響。但是當時選擇SAP,這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如 何？第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業會在 短短兒個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性， 它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適 應的范圍。但廠商的責任應該更重的，

9、因為廠商或者顧問咨詢公司有責任 來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前 并非不知道咨詢顧問的作用。第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是 “一把手工程”，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策 層在1998年將花500萬元上ERP,決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有 限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼 高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不 配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息 中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局 執行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟 件流程己經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，于是出 了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠， 造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP 系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分圻，現在運 行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍” 的有效性。目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行 診斷，找出一個合適的做法。還有就是與