1、以全面預算管理為軸心，全面預算管理為軸心， 整合企業管理整合企業管理 主 題一、一、定位：定位：全面預算管理是一種全新的管理機制全面預算管理是一種全新的管理機制二、大型集團推進全面預算管理的二、大型集團推進全面預算管理的“五大陷阱五大陷阱”三、公司預算模式（起點、主線）的設計與選擇三、公司預算模式（起點、主線）的設計與選擇四、預算編制中的幾個問題四、預算編制中的幾個問題五、預算監控與考評制度體系的構造五、預算監控與考評制度體系的構造一、一、定位： 全面預算管理是一種全新管理機制全面預算管理是一種全新管理機制 全面預算管理制度安排 盈利模式考核標準戰略體系控制標竿法人治理結構權力機構、決策機構、

2、執行機構、監督機構 預 算 管 理 循 環公司戰略薪酬計劃預算目標預算編制預算監控預算考評預算編制的審批流程及主要職責總裁辦公擴大會召開總裁辦公擴大會召開預算啟動會議預算啟動會議總裁、副總裁協調確總裁、副總裁協調確定年度經營目標值定年度經營目標值下達下達 年度經營目標值年度經營目標值 各部門預算目標各部門預算目標值比較分析值比較分析各部門總經理闡述預各部門總經理闡述預測依據測依據總會計師、財務總監總會計師、財務總監對比經營目標值及部對比經營目標值及部門預測報告門預測報告部門總經理編專門預部門總經理編專門預算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財務部審核，匯總編制財務部審核，匯總編制總預算、財務部

3、審批總預算、財務部審批總會計師、財務總會計師、財務總監審批總監審批總裁辦公擴大會總裁辦公擴大會審批審批董事會審批董事會審批下達預算下達預算各部門提出預算調各部門提出預算調整申請整申請財務部總經理編制滾財務部總經理編制滾動預算，總會計師、動預算，總會計師、財務總監審批財務總監審批總裁辦公會審批滾動總裁辦公會審批滾動預算預算年度累計預算調整超年度累計預算調整超過過2020交董事會審批交董事會審批信息技術部審核各部門電信息技術部審核各部門電腦需求預算的相關電腦配腦需求預算的相關電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產預算、材料匯總固定資產預算、材料需求和采購預算，人力資需求和采

4、購預算，人力資源部匯總編制工資獎金、源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預算，招聘和退休費用等預算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達滾動預算下達滾動預算契約化的、數量化的、透明化、程序化的公司文化 （預算要義） (1)“絕對準確的預算”；“數量思考”；“管控區間與趨勢”。（2）“上下同欲”： 讓職業經理、員工和股東一樣思考！（3）清晰“風險底線”、“可承受的業務架構”（Affordable Business Structure)。 （4）決策力（執政能力）執行力：二、大型集團推進全面預算管理 的“五大陷阱”： 1、預算概念? 全面預算=財務預算=財務部預算； 2、預算模型? 不存在統一、普適

5、的預算模式 3、執行力？ 集團總部預算統領上的“官僚主義” 4、整合力？ 戰略、經營、財務、考核上的條塊管理 集團公司集團公司經營部門經營部門省公司省公司經營部門經營部門地市公司地市公司經營部門經營部門經營計劃經營計劃集團公司集團公司計劃部門計劃部門省公司省公司計劃部門計劃部門地市公司地市公司計劃部門計劃部門投資計劃投資計劃集團公司集團公司財務部門財務部門省公司省公司財務部門財務部門地市公司地市公司財務部門財務部門財務計劃財務計劃2002年前，專業計劃管理架構年前，專業計劃管理架構集團公司集團公司預算管理委員會預算管理委員會省公司省公司預算管理委員會預算管理委員會地市公司地市公司預算管理委員會

6、預算管理委員會投資預算經營預算財務預算預算模型預算模型2003年，全面預算管理架年，全面預算管理架構構集團公司自專業計劃管理向全面預算管理的轉變集團公司自專業計劃管理向全面預算管理的轉變5、過程性？ 預算管理預算編制三、量身定制的預算模式（權變性與戰略性）：（集團）公司預算模式（起點、主線）的設計與選擇1、目標利潤模式（經營責任指標） 山東華樂集團“以目標利潤為導向的企業預算管理模式” 確定目標利潤銷 售 預 算生 產 預 算費 用 預 算綜 合 預 算投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會 董事會 監事會中國石化股份公司 總裁班子發展戰略委員會薪酬管理委員會審計委

7、員會油田勘探開發事業部化工事業 部煉油事業部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤集團6S管理體系是從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業務戰略（編碼）體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement sy

8、stem)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心利潤中心分銷類分銷類利潤中心利潤中心地產類地產類利潤中心利潤中心科技類科技類利潤中心利潤中心投資類投資類華潤零華潤零售公司售公司華潤輕紡華潤輕紡公司公司華潤石華潤石化公司化公司華潤置地華潤置地（北京）（北京）北京北京華潤大廈華潤大廈沈陽華潤沈陽華潤三洋壓縮三洋壓縮機機華潤電力華潤電力控股控股黑龍江黑龍江華潤酒華潤酒精精華潤超市華潤超市（香港）（香港）華潤機華潤機械械

9、華潤營造華潤營造控股控股長春置地長春置地華潤微電華潤微電子子控股控股華潤投資華潤投資開發開發中港混中港混凝土凝土五豐行五豐行德信行德信行華潤上海華潤上海華潤深圳華潤深圳華潤啤華潤啤酒酒萬佳百貨萬佳百貨華潤物華潤物流流華潤物業華潤物業華創物業華創物業 華潤公司直接管理24個利潤中心， 在以下6個方面的問題上有決定權： 1、 公司戰略； 2、 人事任命； 3、資金安排； 4、評價、預算； 5、整體協調； 6、統一形象。財務管理“三管齊下”： 預算管理、資金審計體制和業績評價體系 2003年 2002年 2001年 2000年主營業務收入主營業務收入 2825425 2211651 1276866

10、1107797利潤總額利潤總額 135165 143412 60377 47130減：所得稅減：所得稅 11239 11097 4335 4791減：少數股東權益減：少數股東權益 66868 89851 26845 18707 凈利潤凈利潤 57057 42464 29197 23812集團合并利潤表（簡表） 單位：萬元 中國集團子公司的層級結構表現為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業的主營業務和主要資產集中在子公司（二級企業）；孫公司（三級企業）數量最多，部分企業還有更多層級的企業結構，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業家，四級法人企業家、五級法人企業家。 年家中央企業所屬

11、三級以上企業就有戶，其中中小企業占。（級次過多、鏈條太長，資產歸屬模糊、管理失控、經營效率低下。） 年月日世紀經濟報道2、資金流量（FCF,資金鏈）模式收支差額資金支出資金收入利潤預算投資預算成員企業利潤分配其他資金收入費用性支出資本性支出其他支出KPI指標自由現金流量自由現金流量FCF (公司）公司） (銷售收入付現成本稅費銷售收入付現成本稅費)預計資本性支出預計資本性支出 經營性現金凈流量經營性現金凈流量 預計資本性支出預計資本性支出 *某集團公司2003年年報： 2003年，本公司的自由現金流（經營活動現金凈流入資本支出）得到明顯改善，由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公

12、司提出了實現自由現金流為正的預算目標。在保證完成業務增長的前提下，通過制定合理的預算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經營業績考核，使管理者更加注重經營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎工程建設，降低了公司財務費用，改善了債務結構。公司實現了自由現金流為正的年度經營目標，標志著公司發展進入了新的階段。 3、EVA預算模式經濟增加值（EVA） 稅后營業利潤加權資本成本率 投資資本 其中：稅后營業利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用

13、的全部資產 （凈資產負債） 例如：某個分公司目前資產總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經濟增加值為：EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業利潤 500 （1-30% ） 350 萬元經濟增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元 青島啤酒實施EVAEVA的幾個步驟：步驟一：在董事會和管理高層中形成對步驟一：在董事會和管理高層中形成對EVAEVA價值管理價值管理的認同。的認同。步驟二：確定步驟二：確定EVAEVA預算指標核算中心。

14、預算指標核算中心。步驟三：實現步驟三：實現EVAEVA與年薪制掛鉤。與年薪制掛鉤。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟五：再造基于步驟五：再造基于EVAEVA價值平臺的業務流程。價值平臺的業務流程。步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念。公司產品生產單位的預算考核模型：價值增量= (當期預算總成本當期實際總成本）20% （當期實際邊際貢獻當期預計邊際貢獻）80% 本單位固定資產增量8% 本單位流動資產增量6%4、收入主導模式預算啟動流程預算啟動流程銷售部門預算編制銷售部門預算編制流程流程營銷部門預算編制營銷部門預算編制流程流程固定資

15、產投資部門固定資產投資部門預算編制流程預算編制流程運行維護部門預算運行維護部門預算編制流程編制流程人力資源部門預算人力資源部門預算編制流程編制流程行政部門預算編制行政部門預算編制流程流程財務部門預算編制流程財務部門預算編制流程預算預審批與預下達流程預算預審批與預下達流程預算正式下達流程預算正式下達流程預算執行預算執行控制流程控制流程預算管理體系的調整與更新流程預算管理體系的調整與更新流程預算執行評預算執行評估流程估流程預算調整流程預算調整流程預算編制流程預算編制流程戰略目標確定流程戰略目標確定流程各部門編制預測報告戰略目標確定會議預算平衡會預算啟動會議分管副總和部門經理決策部門經理具體組織目標

16、銷售額的分解圖示目 標 銷 售 額銷什么？產品1產品2產品3各商品銷售預算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預算誰銷？張三李四王五業務員預算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預算5、KPI預算模式KPI指標體系權數指標體系權數資金周轉率資金周轉率沉淀資產處理任務沉淀資產處理任務凈利潤凈利潤KPI指標任務市場占有率市場占有率考核權數80%15%或或10%5%5%30%獎金比重70%經經 營營 任任 務務主營業務收入寶鋼股份以戰略目標為導向的滾動預算管理戰略目標，核心價值觀，跨越式的經營戰略、目標聚焦的競爭戰略，競爭力評價指標體系。 經營規劃市

17、場營銷規劃科技創新規劃生產運行規劃采購供應規劃企業文化規劃人力資源規劃財務管理規劃年度滾動預算，半年度運行評估制度季度滾動預算（運營、資本、財務） 預算考核5、平衡管理與價值管理模型 “三張報表”的平衡與可持續發展預算 規模增長盈利與回報 現金、風控公司戰略與預算公司戰略與預算 三維平衡觀三維平衡觀增長速度的“誘惑力”： 1、定義：資產規模，營業規模。 2、規模效應與邊際效率 3、速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 4、速度牽引；市場擴張節奏超出我們的想象 增長速度的“風險” 1、“增長極限” 2、速度陷阱（欲速則不達，拔苗助長）： 3、控制力、戰略現金儲備能力？ A. 中國企業家（2002200

18、2年1111期）報道，某西部軟件商的集團董事會主席給公司確定的戰略目標是：集團到20102010年將實現20002000億的營業額、120120億的毛利、2424億的純利、凈資產500500億、負債率40%40%，而股市市值將達到15001500億。而20012001年該集團銷售額據稱是5555億元，利潤6 6 億元。 “量子躍遷”是該董事長對這些數據疑慮的解釋：“信息產業不是一種常規產業，只要把握好時間差和空間差，瞄準機會，它就可能在短時間內跳躍式地進入一種新的狀態。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現在處于很低的能態，達到比較高的能態走“量子躍進”式發展道路的，2020年后一定能與

19、美國微軟相比。 B. 湖南湖南公司的核心文化：公司的核心文化：“疾慢如仇疾慢如仇”！ C. 萬科：年增長超過萬科：年增長超過20%是警覺線是警覺線. D.董事長董事長: 穩健經營，保守盈利是當代經營者的社會責任。穩健經營，保守盈利是當代經營者的社會責任。 規模增長開發面積收入增長利潤額資產回報率資產負債率自由現金流風險控制規模增長盈利能力投資回報 資產負債率自由現金流 FCF市場占有率 凈資產收益率價值管理VBM利潤表資產負債表 現金流 量表凈利潤額風險控制規模增長營業收入增長率項目預算成本預算資金預算收入預算費稅預算戰略目標關鍵控制因素KPI投資與基建額戰略規劃經營目標與內部管理的要求相比較

20、（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長與學習）內部控制信息系統財務分析使用引進優秀人才員工培訓平衡記分卡內部審計報告意見類型（含外部審計）優秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場份額；客戶關系管理市場占有率公司戰略要取得成功有何差距關鍵成功因素(KSF)KPI指標與股東的要求相比較（財務層面）盈利增長風險控制凈資產收益率凈利潤銷售收入資產負債率貨款回籠率存貨周轉天數貨款預算目標指標預算考評指標預算目標指標體系的構建 業績合同示范預算應能量化發展戰略、 強化控制標竿、 細化考核標準； 預算成功的關鍵因素 領導持續重視領導持續重視 預算模型與精算模型的吻合度預算模型與精算模型的吻合度 全員

21、的參與和認同全員的參與和認同 基礎數據相對準確和完整基礎數據相對準確和完整 先進科學的信息系統的支持先進科學的信息系統的支持 預算實施的嚴肅性預算實施的嚴肅性 考評與報酬計劃能掛鉤考評與報酬計劃能掛鉤 四、預算編制中的幾個問題 （一）以系統化和可操作性的預算管理制度起步 全面預算管理制度體系“”全面預算組織體系全面預算目標指標體系全面預算編制體系全面預算報告體系全面預算監控體系全面預算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做 集團公司預算組織體系 預算決策機構 預算組織機構 預算監控機構 預算編制執行機構董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業務部)費用中心（職能部門）財

22、務部、企管部、審計部、人事部等預算委員會： 核心功能：提出預算要求，規劃與把控全面預算； 性質：隸屬董事會，預算決策與智囊、非常設機構 組成：最高管理層、CFO、獨立專家 人數：5 7 人預算科與預算專員： 啟動預算程序； 協調部門預算事宜 提供預算資料、咨詢、修改意見 組織相關會議 監督預算執行（二）摸索預算編制技巧，提高編制效率1、預算編制的程序：預算編制的程序： 1） 自上而下（戰略觀念、集權思想） （戰略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業基礎、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）2、預算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預算 誰管

23、事、管什么事、編什么預算堅決反對： 財務部門同時領導預算、編制預算、管預算3。下發年度預算管理大綱： 公司年度經營目標；年度預算指標體系；年度預算編制的基本假設和前提；總部對下屬成員單位年度預算編制的內容要求；預算表格；組織領導與時間要求。、總部審核各下屬單位上報的預算草案的要點。 成員單位預算是否符合總部預算大綱。成員單位預算與經營責任指標（）、業績合同的一致性；與上期相比，持續改進要求的體現程度；預算完成的進度、難度等現實性。 、預算匯總和整體平衡。 從整體上分析整個集團年度預算目標能否實現；審查關鍵指標與公司目標對比；從關鍵指標編制的預計的財務報表。3、預算編制的方法 固定預算： 彈性預

24、算 零基預算 滾動預算 概率預算4、統一預算表格、規范預算口徑、下發預算模板表1 某企業銷售預算某企業銷售預算公司營銷部公司營銷部 20年年 金額單位：萬元金額單位：萬元品種期間銷售數量預計單價銷售收入預計現金流入額預算責任人=一季度二季度三季度四季度合計A一季度二季度三季度四季度小計B一季度二季度三季度 四季度小計內容： （1）采購預算（按商品，顯示應付現金） （2）商品銷售預算表（按商品） （3）分季銷售收入預算表（按責任單位，顯示現金收入） （4）經營費用預算表（按項目、責任單位） （5）管理費用預算表（按項目、責任單位） （6）現金收支預算表（按項目、責任單位） （7）固定資產購置預算

25、表（按名稱、項目） （8）投資收益預算表（按投資方式、單位，區分成本法 與權益法） （9）利潤預算（按商品、責任單位） 指標口徑： 強化會計口徑，淡化統計口徑； 關注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統一模板：5.預算指標確定中的兩個重大問題的把控： 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰略規劃是起點（集權） B，保本、保利是基礎 C, 目標多元化（財務、業務）是要點 D，量入為出，以收抵支是關鍵 總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標準，投入產出要求B.市場標準、

26、行業標準C.戰略考慮,營業周期成本預算編制問題： 成本計算“黑洞“ 財務成本、責任成本與現金成本的差異與協調 規范成本核算科目與政策是前提 成本精細“化出”利潤，打造競爭優勢 細節決定魅力 微小之處方顯英雄本色生產與成本預算體系銷售預算生產計劃成本管理質量管理交貨期管理研發預算設備投資預算需求預算采購預算庫存預算成本預算工藝與流程改進作業安排 預 算2 2、資本預算是起點，現金流量預算是關鍵、資本預算是起點，現金流量預算是關鍵資本預算戰略基礎資本預算戰略基礎FCFFCF資本結構資本成本資本結構資本成本CFO: CFO: 測算保本點測算保本點3、管理費用預算編制問題：（1）特點： 項目繁雜，范圍

27、廣、關系多 可控費用與不可控費用界限模糊 受市場、政策影響極大 不少項目只能升，不能降 涉及公司文化，決定預算公平（2）總部管理費用預算額考慮以下因素分析確定：對管理費用項目按是否具有約束性進行分類：在現有規模下不能調整的項目屬于約束性費用；能根據戰略目標要求及資金供應情況加以調整的項目屬于非約束性項目；對非約束性費用，根據預算年度目標利潤較上年實際利潤的增長幅度，在上年實際費用水平基礎上確定費用降低額； 考慮預期調整事項，如機構調整、價格水平變動等費用項目和費用水平進行調整； 與同行業、同等規模的企業，管理費用先進水平（銷售收入管理費用率）比較，確定本公司管理費用目標值 （3）費用預算的重點

28、： 歸口細化 即不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制如在某廠管理費用中辦公費就分為20個細目，由9個部門 歸口管理差旅費被分為交通費、探親差旅費、誤餐補貼、車輛使用費、 車輛過路費和學習差旅費等五、預算執行監控與考評制度的構造執行審批預算調整/追加預算報告工作會議執行審批權限執行審批程序調整/追加條件調整審批程序調整審批權限預算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業績預警結算中心與財務公司內部審計預算執行審計1.預算控制與內部控制案例分析上海施貴寶的內部控制體系對投資的預算控制問題 1、定義：新建、擴建固定資產投資；投資設立子公司；并購。 2、機構： 股東會、董事會：決策機構

29、投資戰略部：戰略性投資項目的提出、方案制定 財務部：規模與財力平衡控制；項目可研報告；投資支出開支控制3、對固定資產投資控制要點：著眼戰略實施，細化投資預算； 關注工程進度、實際支出和預算的差異 對項目的跟蹤分析4。對股權投資、并購投資的控制要點： 評估與價格；收付款股權限制；外匯管制；稅收；會計協調。 2、預算調整的要點 預算調整必須基于“客觀”因素發生“重大”變化。預算調整審批與年度總預算審批程序和要求一致性，維持 預算自始至終的嚴肅性。 先奏后斬 調整頻率不宜太快案例：寶鋼的預算調整與追加 預算調整：預算調整：是指由于預算前提發生重大變化、公司是指由于預算前提發生重大變化、公司業務體制劃

30、轉、機構設置變化、核算方式改變等原因，業務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算內調整。預算內調整。 預算追加：預算追加：是指由于公司生產經營規模擴大導致業是指由于公司生產經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務，從而對已有預算項目的預算務量增加或出現新的業務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新

31、增預算項目和預算指標的過程。指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。寶鋼預算的調整與追加預算調整調整“預算報表”，不調整KPI根據授權最終由集團總裁辦公會審批既調整“預算報表”，又調整KPI由集團董事會審批預算追加相應調整 KPI根據授權，追加幅度不超過10%的資產購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產購置與投資，由董事長或董事會審批預算反饋報告體系當企業未預料到的、嚴重影響企業預算執行的責任事故發生后，按非常規的程序向上級單位報送的報告 各責任單位定期地按常規的上報程序向上級單位報送的預算報告 影響企業預算執行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規

32、預算報告的補充說明 常規預算報告常規預算報告重點事項獨立披露報告重點事項獨立披露報告突發事件緊急報告突發事件緊急報告預算報告制度預算例會制度紅綠燈預警制度針對月度、季度、年度常規預算報告中主要預算項目報告而設計的預警制度 總部對各單位關鍵業績指標實施的預警制度主要預算項目報告主要預算項目報告紅綠燈制度紅綠燈制度關鍵業績指標預警關鍵業績指標預警紅綠燈制度紅綠燈制度月度預算例會月度預算例會年度預算考評例會年度預算考評例會季度利潤反饋報告 XX企業 年 季 金額單位：萬元差異額差異額差異率差異率一、主營業務收入一、主營業務收入主營業務成本主營業務成本主營業務稅金及附加主營業務稅金及附加二、主營業務利

33、潤二、主營業務利潤其他業務利潤其他業務利潤營業費用營業費用管理費用管理費用財務費用財務費用三、營業利潤三、營業利潤投資收益投資收益營業外收支凈額營業外收支凈額四、利潤總額四、利潤總額所得稅所得稅五、凈利潤五、凈利潤摘要摘要紅綠燈紅綠燈項目項目實際數實際數預算數預算數差異差異4、CFO溝通能力“弱勢” 是財務、審計團隊參與全面預算管理的最大能力障礙 5、以預算指標完成為基礎，、以預算指標完成為基礎， 完善公司業績評價與報酬計劃完善公司業績評價與報酬計劃 湯說：心動才能行動 要“算先進”不要“評先進”考評指標：淡化賬面利潤，突出現金流量指標 CASH IS KING業績考核與全面預算的關系： 考核

34、指標必須體現戰略、預算導向 考核標桿必須是預算目標。預算考評的特點： 頻率：定期 重點：與預算目標對照 時間：考慮過去，強調未來，后期補救 文化：鼓勵對話與溝通新興鑄管預算管理五原則： 1、多花錢不行 2、不花錢、少花錢也不行 3、超支超占與責任人員收入掛鉤4、各算各的賬5、不僅考核預算的執行，也要考核預算的編制。 EBITDA付現人工成本員工總數凈利潤非付現其他支出總支出所得稅其他業務資本開支折舊EVA目標資本回報率期初凈權益新業務收入比例運營收入收入GDP比壞帳率ARPU用戶數量費率MOU離網率用戶凈增競爭對手客戶滿意服務質量網絡質量關鍵業績指標的描述關鍵業績指標的描述關鍵業績指標的功能是

35、對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正的是能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和經營運作指標,主要從預算提取。定性指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映,一般不超過8個是由高層領導決定并被考核者認同的避免指標功能重復。 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執為業績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面關鍵業績指標（KPI)選擇的原則關鍵業績指

36、標的選擇及設定效益類界定性質類別細分體現公司價值體現公司價值創造的直接財創造的直接財務指標務指標全面衡量實全面衡量實施戰略的最施戰略的最終成果終成果資產盈利效率資產盈利效率現金獲利能力現金獲利能力盈利水平盈利水平實現公司價值實現公司價值增長的重要營增長的重要營運結果與控制運結果與控制變量變量根據核心任務而定,與發展戰略相一致,突出戰略的核心驅動因素收入類收入類成本費用類成本費用類營運效率類營運效率類戰略控制類戰略控制類實現積極健康實現積極健康的工作環境與的工作環境與公司文化的人公司文化的人員管理指標員管理指標推動企業價值推動企業價值觀建立與人員觀建立與人員組織競爭力的組織競爭力的能力能力舉例回報率回報率息稅前利潤息稅前利潤利潤凈現金率利潤凈現金率營業額營業額管理費用管理費用分銷網點數量分銷網點數量市場份額市場份額員工滿意度員工滿意度集團領導滿意度集團領導滿意度營運類組織類對本部門和個對本部門和個人年度工作重人年度工作重點的描述點的描述根據職位說明根據職位說明書和年度工作書和年度工作計劃計