1、崗位職責不明確會導致什么后果篇一：公司出現權責不明確的現象怎么辦公司出現權責不明確的現象怎么辦？ 一個企業如果崗位職責不明確，會出現交代的事情互相推 諉，辦事拖拖拉拉 效率低 ,而且一旦出現問題根本就找不到 責任人 .1，必須建立明確的崗位職責。并且各崗位間職責分明， 權力互相制約。2，必須健全考核制度，互相監督，一旦出現問題直接追 查責任人。3，并且成立一個專門的督查機構。嚴格考核、獎罰分明。 且不可虎頭蛇尾。一個很實際的案例： 到過海爾電冰箱廠的人會發現：該廠的衛生特別好，尤其 是廠房窗戶上的玻璃， 更是干干凈凈、 一塵不染。 所以如此， 源于以前該廠的一個材料庫，由于經常有人來參觀，衛生

2、需 要保持干凈，可是讓五層大樓上的 2945 塊玻璃保持干凈并 不容易，如果請外人來打掃既要花費一大筆錢，又怕商業秘 密被外泄。所以，他們想出了一個高招：把 2945 塊玻璃分 工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個編號小條，條上有擦玻璃 人和監督人的編碼。 如果哪一塊臟了， 直接找這兩個人就行！ 于是，整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。由此，海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產的整個制 作過程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設了 156 道工序 545 項責任，因為每一道工序責任到人，質量便有了保證，所以 生產出的電冰箱在市場上深受消費者歡迎。“海爾的玻璃 ”干凈是因為每一塊都很干凈。只有每一塊干 凈了，

3、由每一塊組合成的整體才能干凈，如果有一塊玻璃是 臟的，哪怕其它的再干凈也會影響整體的效果。 從哲學上講， 這反映的是整體與個體之間的關系。由此，筆者聯想到了我 軍的信息化建設。 在這里權責明不明晰 ?似乎是明晰的。但 一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有 的權力不是相對同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責 明晰最根本的要求，是所對承擔的責任和所擁有的權力有相 同的目的物，并且對等地進行界定。否則，擁有權力的不承 擔責任，承擔責任的沒有權力，誰也不會努力履行職責，誰 也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。 很多企業管理混亂，亂就亂在這里。權責明晰化與流程管理 的責

4、任無邊界并不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的 職責。只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流 程整體目標的實現承擔責任。所界定的責任，只是一個最基本的要求。特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人提供幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，并自責。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承擔的職責的前提下， 也能為他人提供幫助。篇二：企業常見問題匯總企業常見問題匯總1 、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作根本原因： （ 1 ）老板不懂得授權與監督； （ 2 ）沒有鎖 定責任；（ 3 ）員工

5、沒有工作的動力。導致后果：老總沒時間思考公司的戰略，導致公司發展戰 略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難 把公司戰略執行出結果。責任總在老板身上，員工得不到成 長，打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊，限制 企業做大做強。解決方案：（ 1 ）明確監督和授權的平衡；（ 2 ）明確一對一責任，制定獎懲；（ 3 ）培養下屬的思考及解決問題的能力；（ 4 ）公司戰略和個人戰略一體化。2 、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向根本原因：戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位，員工不知道如何去執行。 導致后果：有好的戰略，因執行 不到位，達不到預期的結果。解決方案： （ 1 ）老板要

6、與員工溝通企業的戰略，讓每個 員工清楚自己的努力方向； （ 2 ）制定戰略目標時，要具體 量化、有可操作性；3 、企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺根本原因： （ 1 ）企業遠景、戰略目標、價值觀不明確、 不統一；（ 2 ）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導 向。導致后果： （ 1 ）戰略無法執行，達不到結果； （ 2 ）企 業失去凝聚力，導致內耗增大。 解決方案：（ 1 ）通過明 確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想統一；（ 2 ）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合；（ 3 ）根據遠景、價值觀、戰略目標制定企業的制度和規 范。4 、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向

7、嚴重， 內耗出血根本原因：（ 1 ）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富， 同時年紀也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業中 培養親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道 商和老板談條件及加薪；（ 2 ）企業沒有更加長遠的戰略；（ 3 ）企業沒有建立短期和長期的激勵機制。導致后果： 企業中拉幫結派， 形成不良文化， 導致制度變形。解決方案： （ 1 ）制定績效考核及晉升機制，能者上，平 者讓，庸者下；（ 2 ）老板要有狼性，企業要形成狼性文化。5 、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的 思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力根本原因：（ 1 ）在老板層面及元老層面不

8、以結果為導向， 而以過程為導向，元老沒有危機意識；（ 2 ）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；（ 3 ）老板缺乏憂患意識。 導致后果：給新員工設置障礙，新的管理方法無法執行， 企業管理方法陳舊落后，跟不上時代的發展。解決方案：（ 1 ）老板要有狼性，企業形成狼性文化，（ 2 ）制定淘汰機制，制造危機意識。6 、企業越做越大，管理者越來越累根本原因： （ 1 ）管理者不懂授權； （ 2 ）公司治理結果 需要改變；（ 3 ）制度流程還不健全。導致后果： （ 1 ）管理者沒有時間去做自己應該做的事， 不能很好地把企業戰略執行下去。 解決方案：（ 1 ）領導 者要學會授權； （ 2 ）建立合理的治理結

9、構； （ 3 ）完善企 業的制度流程。（ 4 ）建立合理的責、權、利制度7 、領導相互牽制， “ 三個領導一個兵 ” ，下屬做事，不 是“ 左右為難 ” ，就是“ 進退兩難 ”根本原因：（ 1 ）崗位職責不明確導致后果：（ 1 ）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。解決方案：（ 1 ）明確崗位責任； （ 2 ）責任一對一。8 、“ 張飛” 領導“ 諸葛亮” ，不懂裝懂，對專業人士 指手畫腳，評頭論足 根本原因：（ 1 ）領導沒有自知之明， 利用權力，妄加批評。導致后果： （ 1 ）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權 力，有可能把對的做成錯的。 解決方案：（ 1 ）領導做對 的事，下屬把事情做對。

10、（ 2 ）對事情結果負責任。9 、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領導職位； 人才戰略產生管理內耗 根本原因：（ 1 ）老板沒有狼性， 對家庭成員、創業元老，礙于面子問題，不愿下手； （ 2 ） 人力資源儲備不足，不敢下手。導致后果： （ 1 ）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發 揮余地，人才內耗；（ 2 ）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。解決方案： （ 1 ）企業家要有狼性，以結果為導向，建立 淘汰機制（優勝劣汰） ； （ 2 ）人力資源的儲備；10 、員工總是不盡力根本原因：（ 1 ）員工付出與回報不成比例；（ 2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；（ 3 ）缺乏

11、做事的流程和考核標準。 導致后果：員工只做任務，不做結果。解決方案： （ 1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公 司遠景；（ 2 ）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系， 交換的是結果； （ 3 ）讓每個部門制定工作的詳細流程；（ 4 ）用淘汰機制激發員工行動能力。11 、制度一條條，執行沒辦法根本原因： （ 1 ）制度太復雜； （ 2 ）流程可操作性不 強；（ 3 ）監督不到位。 導致后果：制度形同虛設，達不 到結果解決方案：制度制定后，執行力實施的三化原則：（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（ 2 ）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調 什么，就去量化什

12、么。不能量化，就難以考核；（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數量目標 的，還要有行動措施 12 、總有許多理由讓你的決定在執 行一半時放棄根本原因： （ 1 ）執行中追求完美； （ 2 ）老板對結果 不夠堅定。導致后果： 0< 過于追求完美的結果往往等于 0. 解決方案：（ 1 ）執行中，速度第一，完美第二； （ 2 ）階段性地檢查結果；（ 3 ）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾 二、 結果導向 三、永不言敗13 、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥根本原因： （ 1 ）議的結果不明確； （ 2 ）沒有設立流 程導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形 式。

13、浪費時間，影響效率。 解決方案：設立會議流程（ 1 ）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一 切以結果為導向。（ 2 ）會議中：只談與結果有關的話題。（ 3 ）會議后：總結，作出具體實施方案。14 、付出比計劃多 10 倍的精力，可往往只得到計劃中10% 的結果根本原因： （ 1 ）沒有定義好階段性的結果； （ 2 ）計劃 太完美，執行沒有重點； （ 3 ）缺乏監控流程。導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企 業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。解決方案： （ 1 ）跟執行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結果；（ 2 ）定義好階段性的結果，并檢查與監督；（ 3 ）根

14、據結果設立計劃實施的流程15 、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業 績負責根本原因：（ 1 ）責任沒有鎖定好； （ 2 ）獎罰不明確 導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失 凝聚力，業績滑坡。解決方案： （ 1 ）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯 誤，沒有推卸責任的機會） ； （ 2 ）對主動承擔責任、對 結果負責的員工予以嘉獎或肯定；（ 3 ）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象， 樹立榜樣。 16 、員工總有很多 “ 道理” ，讓你覺得他沒 有做好事情是有原因根本原因： （ 1 ）老板對結果的定義不明確； （ 2 ）員工 只是在做任務沒有做結果。 導致后果：

15、（ 1 ）員工 做事，但沒有做到想要的結果； （ 2 ）效率低下。解決方案：（ 1 ）領導者要明確結果。（ 2 ）員工跟上級溝通上級想要的結果。（ 3 ）明確執行力的定義：任務 結果17 、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形 根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”導致后果：制度形同虛設解決方案：（ 1 ）領導者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情 在后”（ 2 ）制度的執行是自上而下的， 先從老總以身作則開始。18 、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。 根本原因： （ 1 ）老板過于依賴能人； （ 2 ）人力資源 儲備不足導致后果：（ 1 ）制度變形讓員工感覺不公平

16、； （ 2 ）能 人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（ 1 ）在制度 面前，人人平等； （ 2 ）作好人力資源儲備19 、你的團隊不缺能人但缺乏活力根本原因：（ 1 ）員工不明確自己的結果； （ 2 ）公司 激勵機制和淘汰機制不完善。 導致后果：（ 1 ）員工有能 力，沒有發揮出來解決方案： （ 1 ）把員工的個人發展戰略和企業的發展結 合在一起；（ 2 ）設立完善激勵機制、淘汰機制。20 、關鍵人員 “ 叛逃” 造成巨大損失根本原因：（ 1 ）制度不完善； （ 2 ）授權與監督不平衡（ 3 ）能人體系； （ 4 ）核心員工的管理 導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失 解決方案

17、：（ 1 ）完善人力資源制度；（ 2 ）授權與監督平衡；（ 3 ）儲備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；（ 4 ）加強對核心員工的管理21 、協調的事很多，卻越協調，事越多 根本原因：職責不明確、都在以自我為中心，沒有以公司 結果為導向。導致后果：部門間相互推卸責任，相互扯皮，造成企業內 耗。解決方案：（ 1 ）明確公司結果，統一目標； （ 2 ）明確 職責；（ 3 ）建立完善的工作流程 22 、小企業犯大企業 病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等根本原因：（ 1 ）組織結構臃腫，以顯示企業管理的水平 ； （ 2 ）各部門以自我為中心。 導致后果：（ 1 ）企業內 部溝通不暢，部門之間互相設

18、置障礙，效率不高。解決方案：（ 1 ）有效簡化組織架構； （ 2 ）以客戶價值 為導向，統一企業核心文化。 23 、存在著大量的花拳繡 腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象根本原因： （ 1 ）管理層對員工做事的結果沒有清晰的定 義；（ 2 ）沒有檢查和監督；（ 3 ）沒有明確的獎罰機制導致后果：（ 1 ）“好 人主義 ” 導致企業的權謀文化， 都去搞人際關系，而不提供結果 （ 2 ）員工不能提供結果， 導致企業無法生存解決方案：（ 1 ）把工作流程化，標準化，規范化；（ 2 ）設立監督和檢查機制；（ 3 ）制定獎罰制度24 、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功

19、的現象屢見不鮮根本原因：（ 1 ）職責不明確、范圍界定不清楚； （ 2 ）獎懲不明確導致后果：員工失去工作動力，企業發展緩慢。解決方案：（ 1 ）設定一對一的責任； （ 2 ）明確獎懲標準25 、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益； （ 2 ）老板通過這種方式得到過好處導致后果：（ 1 ）如果企業有難，沒有員工會與企業同舟共濟；（ 2 ）員工沒有忠誠度和責任心。解決方案：（ 1 ）用好的“ 結果” 引導員工；（ 2 ）用不 好“ 結果” 的事例警醒員工。 26 、員工沒有安全感，缺 少忠誠度、歸屬感根本原因：（ 1 ）員工的付出沒有得到利益和價值的

20、支撐；（ 2 ）企業沒有遠景、核心價值觀、戰略目標導致后果：（ 1 ）員工流失量大 ；（ 2 ）員工工作不盡 力員工工作不全力以赴。 解決方案：（ 1 ）樹立公司遠景、 核心價值觀、戰略目標，并跟個人發展戰略相結合 （ 2 ） 有情的領導；（ 3 ）建立激勵制度。27. “嫡 系部隊 ” 領導“非 嫡系部隊 ” ，上下級之間很難 建立起真正意義上的信任 根本原因：（ 1 ）企業晉升機制、 利益分配不公平；（ 2 ）企業中倡導的是人制文化，而不是法制文化；（ 3 ）沒有嚴格按制度、按流程辦事。導致后果： （ 1 ）上下級之間不信任，使公司戰略執行打 折扣。（ 2 ）“ 非嫡系部隊 ” 人才流失；

21、（ 3 ）員工工作動力不足；（ 4 ）權謀文化轉移了員工工作的目標：注重拉關系，而 不是結果。解決方案：（ 1 ）從“ 人治” 轉向“ 法治” ； 2 ）晉 升機制、利益分配與結果掛鉤。28. 部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ” ，一肚子不滿和憤 懣根本原因： （ 1 ）晉升機制、利益分配機制沒有公開、公 平、公正；篇三：企業常見問題企業常見問題 :1、領導總是沒時間，而下屬總是沒工作根本原因：（1）老板不懂得授權與監督；（2）沒有鎖定責任；（3）員工沒有工作的動力。導致后果：老總沒時間思考公司的戰略，導致公司發展戰 略不清晰。老板能力太強，導致員工能力得不到提升，很難 把公司戰略執行出結果

22、。責任總在老板身上，員工得不到成 長，打造不出一支有利于公司長遠發展的執行力團隊，限制 企業做大做強。解決方案：（1）明確監督和授權的平衡；（2）明確一對一責任，制定獎懲；（3）培養下屬的思考及解決問題的能力；（ 4）公司戰略和個人戰略一體化。2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向 根本原因：戰略與執行脫節，老板有戰略，溝通不到位， 員工不知道如何去執行。導致后果：有好的戰略，因執行不到位，達不到預期的結 果。解決方案：（1）老板要與員工溝通企業的戰略，讓每個員工清楚自己 的努力方向；（2）制定戰略目標時，要具體量化、有可操作性；3、企業高層思想不統一，各自為政，互相拆臺根本原因：（1）企業

23、遠景、戰略目標、價值觀不明確、不統一；（2）高層以自我為中心，而不以公司的結果為導向。 導致后果：（1）戰略無法執行，達不到結果；（2）企業失去凝聚力，導致內耗增大。解決方案：（1）通過明確企業遠景、戰略目標、價值觀，使高層思想 統一；（2）把高層個人發展跟企業遠景、戰略目標相結合；（3）根據遠景、 價值觀、 戰略目標制定企業的制度和規范。4、在渡過創業階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重， 內耗出血根本原因：（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀也 大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業中培養親信， 并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應商和渠道商和老板談條件及加薪；（2）企業沒有

24、更加長遠的戰略；（3）企業沒有建立短期和長期的激勵機制。 導致后果：企業中拉幫結派，形成不良文化，導致制度變 形。解決方案：（1）制定績效考核及晉升機制， 能者上， 平者讓， 庸者下；（2）老板要有狼性，企業要形成狼性文化。5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思 想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業失去活力 根本原 因：（1）在老板層面及元老層面不以結果為導向，而以過程為 導向，元老沒有危機意識；（2）老板人性化管理嚴重，缺乏狼性精神；（3）老板缺乏憂患意識。導致后果：給新員工設置障礙，新的管理方法無法執行，企業管理方法陳舊落后，跟不上時代的發展。 解決方案：（1）老板要有狼性，

25、企業形成狼性文化，（ 2）制定淘汰機制，制造危機意識。6、企業越做越大，管理者越來越累根本原因：（1）管理者不懂授權；（2）公司治理結果需要改變；（3）制度流程還不健全。導致后果：（1）管理者沒有時間去做自己應該做的事，不能很好地把 企業戰略執行下去。解決方案：（1）領導者要學會授權；（2）建立合理的治理結構；（3）完善企業的制度流程。（4）建立合理的責、權、利制度7、領導相互牽制， “三個領導一個兵 ”，下屬做事，不是 右為難 ”，就是 “進退兩難 ”根本原因：（1）崗位職責不明確 導致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責任無法一對一。 解決方案：（1）明確崗位責任； （ 2）責任一對一。8、“

26、張飛 ”領導“諸葛亮 ”，不懂裝懂，對專業人士指手畫腳， 評頭論足根本原因：（1）領導沒有自知之明，利用權力，妄加批評。導致后果：（1）影響執行的結果，下屬因為懼怕領導權力， 有可能把對的做成錯的。解決方案：（1）領導做對的事，下屬把事情做對。（2）對事情結果負責任。9、人才結構老化、 多數不勝任者占據公司的主要領導職位； 人才戰略產生管理內耗根本原因：（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創業元老，礙于面子問 題，不愿下手；（2）人力資源儲備不足，不敢下手。導致后果： （1）不勝任者占據位置，能人有能力沒有發揮余地，人才 內耗；（2）員工不進步，企業逐漸喪失戰斗力，甚至倒閉。 解決方案：（1）企業

27、家要有狼性，以結果為導向，建立淘汰機制（優 勝劣汰）；（2）人力資源的儲備；10、員工總是不盡力根本原因：（1）員工付出與回報不成比例；（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；（3）缺乏做事的流程和考核標準。 導致后果：員工只做任務，不做結果。 解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠景；（2）讓所有員工明白：員工與企業是商業交換的關系，交 換的是結果；（3）讓每個部門制定工作的詳細流程；（4）用淘汰機制激發員工行動能力。11、制度一條條，執行沒辦法 根本原因：（1）制度太復雜；（2）流程可操作性不強；（3）監督不到位。導致后果：制度形同虛設，達不到結果 解決方案：制度制定

28、后，執行力實施的三化原則：（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化。強調什 么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；（ 3）操作化： 把明晰的流程做成可操作的、 有數量目標的， 還要有行動措施12、總有許多理由讓你的決定在執行一半時放棄 根本原因：（1）執行中追求完美； （2）老板對結果不夠堅定。導致后果： 0< 過于追求完美的結果往往等于 0. 解決方案：（1）執行中，速度第一，完美第二；（2）階段性地檢查結果；（ 3）真正的執行型人才三大標準：一、信守承諾二、結果導向 三、永不言敗13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥根本原

29、因：（1）議的結果不明確；（2）沒有設立流程 導致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形 式。浪費時間，影響效率。解決方案：設立會議流程（1）會議前：準備好會議所需資料。定義會議結果，一切 以結果為導向。（2）會議中：只談與結果有關的話題。（3）會議后：總結，作出具體實施方案。14、付出比計劃多 10 倍的精力，可往往只得到計劃中 10% 的結果根本原因：（1）沒有定義好階段性的結果； （2）計劃太完美，執行沒有重點；（3）缺乏監控流程。 導致后果：付出很多，計劃沒有得到預期的結果，因為企 業是靠結果生存，長期沒有結果，企業就無法持續。 解決 方案：（1）跟執行層溝通計劃的意義，明確計

30、劃所要的結果；（2）定義好階段性的結果，并檢查與監督；（ 3 ）根據結果設立計劃實施的流程15、部門之間相互推諉，人人規避風險，沒人對結果和業 績負責根本原因：（1）責任沒有鎖定好；（2）獎罰不明確 導致后果：企業內部形成推諉、扯皮風氣，導致團隊喪失 凝聚力，業績滑坡。解決方案： （1）明確部門責任，界定清楚（一旦出現錯誤，沒有推卸 責任的機會） ；（ 2）對主動承擔責任、 對結果負責的員工予以嘉獎或肯定；（3）培養或選擇愿意主動承擔責任的人作為晉升對象，樹 立榜樣。16 、員工總有很多 “道理 ”，讓你覺得他沒有做好事情是有原 因根本原因：（ 1）老板對結果的定義不明確； （2）員工只是在做

31、任務沒有做結果。導致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結果；（2）效率低下。解決方案：（1）領導者要明確結果。（2）員工跟上級溝通上級想要的結果。3 ）明確執行力的定義：任務 結果個17、有些制度、規章在老員工身上執行時就會拐彎、變形 根本原因：熟人文化，凡事 “情在前，理在后 ” 導致后果：制度形同虛設解決方案：（ 1）領導者觀念要突破，凡事 “理在前，情在后 ” （2）制度的執行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業績就滑坡。 根本原因：（1）老板過于依賴能人；（2）人力資源儲備不足導致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲備19、你的團隊不缺能人但缺乏活力 根本原因：（1）員工不明確自己的結果； （2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。 導致后果：（1）員工有能力，沒有發揮出來 解決方案：（1）把員工的個人發展戰略和企業的發展結合在一起； （2）設立完善激勵機制、淘汰機制。20 、關鍵人員 “叛逃 ”造成巨大損失 根本原因：（1）制度不完善；（2）授權與監督不平衡（ 3 ）能人體系；（ 4）核心員工的管理 導致后果：給企業造成人力、物力、財力等巨大損失 解決方案：（1）完善人力資源制度