1、全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報材料以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式XX集團 000年八月內(nèi)容提要一 . xx 集團基本概況二 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式提出的背景三 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式內(nèi)含與特征四 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作平臺五 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式步驟與程序六 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運行效果內(nèi)容提要在人類即將進入二十一世紀之際，以信息技術、網(wǎng)絡技術為代表的高新技術正全速把企 業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。在這種形 勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性

2、化需求，達到與顧客零距離、資金零占用、質量零缺陷的境 界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。這就要求企業(yè)員工的素質、生產(chǎn)能力、布局、組織 結構必須適應個性化的市場要求。個性化不是一句空話，沒有組織結構流程的改造，沒有與 個性化需求相適應的員工素質和責任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到 終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國 際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根 本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務流程進行重新設計和再造，提升業(yè)務流程響應市場的 速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責任心和創(chuàng)新

3、能力，建立起員工的責任心和 個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，把原來管理控制下建立起來的工作責任心轉變成自主 性的工作責任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機制，xxSST管理集成模式就是在這種背景下提出的。回顧xx15年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM19841991 ）到OECt理、“吃休克魚” 方式的企業(yè)重組（19921998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務流程再造（1999年開始）等三 個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質是尋求企業(yè)流程與員工素質與國際化企業(yè)全面接軌， 突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式 是指以索酬（S）、

4、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流 程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質量、 成本和周期等績效指標取得顯著的改善。索酬是通過市場鏈為服務對象服務好，從服務對象 處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘， 閘出問題

5、來。員工行為從過去只對長官負責轉變成現(xiàn)在的只對市場負責，最大限度地激發(fā)了 員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。xxSST管理集成模式實施一年來，大大提高了響應市場的速度，降低了管理費用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響， xx的實踐證明SST管理集成模式是成功的，同時也總結出適合中國特色的業(yè)務流程再造的經(jīng) 驗和模式，這對于中國大企業(yè)集團從整體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非 常好的示范效應和推廣價值。關鍵詞：市場鏈大企業(yè) 業(yè)務流程再造 SST 11 1 SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。其中跳閘是指一 xx 集團基本概況xx 集團是從一個虧損 147

6、 萬元的企業(yè)，經(jīng)過 15 年的發(fā)展迅速成長為 1999 年銷售收入達 268 億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領域于一體的國際化企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的 84 年到現(xiàn) 在平均每年增長 %，銷售收入從 348萬元發(fā)展到 1999年 268億元，品牌價值 265億元，居中 國家電品牌第一位。特別是1999年xx開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務流程進行了重 新設計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司 全面接軌,實現(xiàn)國際化的效率和效益 ,大大提升了 xx 國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。 1999年集團營業(yè)收入比 1 998年提高%；工業(yè)銷售收入

7、215億元，比 98 年提高%；利稅比 98 年提高%出口創(chuàng)匯億美元，比98年提高123%目前xx擁有58個系列，9200個品種的產(chǎn)品， 1999 年 xx 家電產(chǎn)品已達 980 萬臺。在開拓國際市場方面，打 xx 品牌的各類 xx 家電產(chǎn)品在全球 160多個國家和地區(qū)銷售， 海外營銷網(wǎng)點達到 36000個，售后網(wǎng)點 1900個，建立的工廠 6個，在建的有 8個，目前 xx 冰箱在美國的180升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了 25%在2000年1 6月份，xx出口創(chuàng) 匯億美元， 是去年同期的倍， 另據(jù)中國海關統(tǒng)計（占全國出口份額）：中國白色家電出口美國， xx占53%;出口歐洲，xx占%在開拓國

8、內(nèi)市場方面， xx 已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡。 全國有電話服務中心 29個，營銷網(wǎng)點萬個 ,售后網(wǎng)點 1 萬多個， 1999年 xx 集團共開發(fā)新產(chǎn) 品 287個，獲得 582項專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導消費者健康消費，設計降 低成本 5500萬元； 99 年勞動生產(chǎn)率達到 72 萬元/人.年，比 98年提高 30%；另據(jù)全國 1000 家大型商場銷售統(tǒng)計中， xx 冰箱、空調、洗衣機、冷柜四大主導產(chǎn)品始終保持市場占有率第 一的位置。（國家統(tǒng)計局中怡康公司 2000年 2月份統(tǒng)計數(shù)字）。鑒于 xx 在國際化經(jīng)營中取得的成就， 1999年 12 月，英國金

9、融時報公布“全球 30 位最受尊重的企業(yè)家”排名， xx 首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第 26 位，這是中國企業(yè)家目前在世 界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽， 2000年 5月 19日，世界著名的管理顧問公司科爾尼管理顧問 有限公司在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運營最高效率的GEO獎（全球最佳營運企業(yè)獎），xx集團入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當中唯一一家亞洲的企業(yè)。 2000年 5月 26日，聯(lián)合國計劃 開發(fā)署、美國環(huán)保局聯(lián)合授予 xx 集團世界環(huán)保、節(jié)能最高獎全球氣候獎，以表彰 xx 集 團多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻。二以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式提出背景1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責

10、任心的激勵機制，追求 每個員工為企業(yè)實現(xiàn)用戶最大滿意度是提升 xx 國際競爭力的內(nèi)在要求xx 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是 xx 成為一個國際化企業(yè) , 進入世界 500 強，而目前與世界 500 強企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化 程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎 樣使員工的素質不斷提高。因為隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊伍將不斷擴大，經(jīng)營領域 將不斷擴展，使員工整體素質保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長， 就成為 xx 創(chuàng)世界名牌的一個最大 難題，所以 xx 集團認為： xx 的國際化實際上就是每位 xx 員工的國際

11、化，企業(yè)對內(nèi)外有兩方 面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個人價值的實現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對外就是怎樣滿足用戶需 求及潛在需求。結合國際化企業(yè)的特征 ,人的國際化首先最重要的是員工素質和工作責任心 , 把顧客滿意、真誠到永遠的責任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來， 這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。過去在計劃經(jīng)濟下有一種觀念叫大河有 水小河滿。這種觀念在市場經(jīng)濟下卻助長了員工吃大鍋飯的思想，員工會認為企業(yè)就是一 條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。 xx 集團結合 xx 的實際情況將這種觀念進行了創(chuàng)新， xx 認為企業(yè)還是大河，員工不是小河

12、了，而是大河的 源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應該是用戶。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責任心，就會不 斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里 的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯 定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。因此最關鍵的是源頭，也 就是員工的責任心和積極性，要把他們的積極性充分調動起來，這條河才能保證永不枯竭。 這就是 xx 集團提出的 “源頭論”。 既然源頭的關鍵是員工的責任心和積極性，因此必須建立 起一種用戶與源頭相咬合的機制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，

13、所以“源頭論”的提出為市場鏈機制的產(chǎn)生奠定了思想基礎。另一方面， 在今天以個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下， 從源頭上建立起發(fā)揮每個員 工創(chuàng)新能力和責任心機制，追求顧客滿意度最大化，是當今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。家電行業(yè)市場是中國競爭最激烈的行業(yè)市場之一，價格戰(zhàn)此起彼伏，競爭的壓力一方面 推動了企業(yè)不斷加快技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電企業(yè) 卷入價格戰(zhàn)的怪圈中，價格競爭幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競爭手段，在這種情況下， xx 如 何規(guī)避低層次的價格競爭給企業(yè)發(fā)展帶來的殺傷力，又要及時滿足顧客的個性化要求，謀求 多品種的規(guī)模經(jīng)濟，提升企業(yè)的競爭力，一個必然的選擇就是

14、把這種外部市場壓力傳遞給每 一個員工，使每一個員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每一個員工的創(chuàng)新力發(fā)揮 出來，追求顧客滿意度最大化，同時把企業(yè)發(fā)展的重任和市場生存的壓力由過去的僅僅由企 業(yè)領導人來承擔轉變成全員分擔，使每一個人都動起來，聚集出企業(yè)的整體活力，市場鏈模 式是實現(xiàn)這種轉變的最好方式， 這是 xx 集團“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式 產(chǎn) 生的背景之一。2 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治 “大企業(yè)病” 的良方， 另一方面 也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結構必須適應國際市場的個性化需求，其組織結構所造就的 業(yè)務流程必須能快速整合市場

15、資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。許多跨國公 司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結構在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身 的結構上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地， “大企業(yè)病” 就是一個很好的證明。 中國大 企業(yè)廣泛存在著“ 200 億現(xiàn)象”，就是“大企業(yè)病”的典形體現(xiàn)。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織 結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求，專業(yè)化分工帶來的 效率優(yōu)勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調所替代，不可能根除的“小 集團利益”使這種協(xié)調更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務單位信息交流不完 全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的

16、通病， 大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應市場需 求的速度 ，而在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)響應市場的速度是競爭力的關鍵 。其次，傳統(tǒng)的組織結 構所造就的業(yè)務流程中，員工的行為是向上級負責，而不是向市場負責和顧客負責，因此也 很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。企業(yè)經(jīng)營實踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從 根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程， xx 集團 1998 年銷售收入達到 168 億元，為了預防和規(guī)避“大企業(yè)病”對 xx 發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟帶來的電子商務的優(yōu) 勢，在整個集團范圍內(nèi)進行了業(yè)務流程再造， xx 把過去的金字塔結構推倒，對所有流程進行 了全面的、 突破性的重新設計

17、， 使之不支離破碎， 再造后的組織主要不是依靠 “分工”和“職 權”來運作，不是“誰大聽誰的” ，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關系來運作， 并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。并在基層設立了對流程工作全面負責的流程員和流程團 隊，不同的業(yè)務流程之間通過市場鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己 直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再 做”，即每一個流程都有一個市場， 每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場 支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應市場要求的速度。 這是 xx 以市場鏈為紐帶的大企 業(yè)管理流程再造模式 產(chǎn)生的

18、背景之二。3 xx 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和 15 年的管理持續(xù)創(chuàng)新使 “以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再 造模式“的產(chǎn)生水到渠成。xx 集團在 1999年 3 月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織 結構必須適應外部市場的變化、 造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。 圍繞這三條標準， xx 在 1999 年 3 月份就提出企業(yè)必須完成三種轉變，一是從職能型結構向 以市場鏈為紐帶的流程型結構轉變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉變及從制造業(yè)向服務 業(yè)轉變。從 xx15 年的發(fā)展歷史來看，這 15年也是管理創(chuàng)新的 15 年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略 (19841991)到

19、第二階段的多元化戰(zhàn)略( 1992 1998)，再到國際化戰(zhàn)略( 1999 年開始)， 在每個戰(zhàn)略階段， xx 都有和其戰(zhàn)略相適應的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質量管理(TQM )、獨特的xx文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴張和OEC管理、“三 工并存、動態(tài)轉化”的用人管理、到國際化戰(zhàn)略階段的以市場鏈為核心的業(yè)務流程再造管理。第一個階段圍繞xx名牌戰(zhàn)略的TQM利用七年的時間把xx品牌做成全國的名牌，培育和形 成xx做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的 OEC管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重 組，主要解決相關產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的市場擴張，共享技術、品牌、營銷網(wǎng)絡，實質是尋求實 現(xiàn)核

20、心競爭力的規(guī)模經(jīng)濟，同時也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點，第三階段的管理創(chuàng)新，實質 是實現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升 xx 的國際競爭力，解決企業(yè)經(jīng)營國際化過程中的倍速發(fā)展問題。沒有前二個階段的管理創(chuàng)新積 累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎和運作平臺， 同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動劑， 也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務流程再造模式，回顧 xx 的發(fā)展歷史，可以看出 xx 的管理創(chuàng)新始終 沿著市場的脈搏進行，同時持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎。三.以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式內(nèi)含與特征“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式”內(nèi)含主要是指以索酬（S）、

21、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人（流程） 都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、 每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。具體主要包括以下幾個方面：（一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核激勵機制。以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核機制實質是解決員工創(chuàng)新活力問題。流程再造前，xx員工工作行為是圍繞著 OEC管理標準完成企業(yè)下達的目標任務，工作的 動力就是上級下達的目標，目標完成了，動力也隨之結束了。如何進一步提高效率和工作 目標是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可

22、以了。就其機制本身沒有產(chǎn)生進一步創(chuàng)新的動 力和活力。這樣就不能及時響應快速變化的市場需求。流程再造后，不管是管理者還是普 通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責，更重要是對用戶負責， 并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要 求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。它的主要思想是根 據(jù)國際化的運做和xx員工的實際情況，要全面提高員工的素質，最大限度地發(fā)揮每一個人 的工作潛力和責任心，必須使每個人都成為一個市場主體，以OECt理為平臺，通過市場鏈 把每個員工自己的目標和企業(yè)的目標有機地結合起來。每個人都有一個市場，每個

23、人根據(jù)市場的需求（與市場簽定SST合同/契約）確定自己的主項指標和輔項指標,并且量化指標 及酬勞,通過三E卡（OECI理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到 位，每天都有索賠，每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能獲得較高的收入員工市場鏈激勵機制經(jīng)歷了二個發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示:效果酬勞個人 目標主項目標輔項目標圖1崗位市場鏈整合機制示意圖上圖所示的整合集成機制的特征可以用一句話來表達：即每一個人都有一個市場， 每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。第二階段：從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我xx集團在市場鏈運行過程中，如何進

24、一步把市場鏈對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng) 營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度，首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的 時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績 效為何？因此無論理論上或務實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應該放在結果的定義上；不是“管理”人而是“領導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到 發(fā)揮。那么如何更進一步地使每個人的長處和知識都得到發(fā)揮呢？XX提出了負債經(jīng)營的理論：每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你

25、管轄范圍內(nèi)的所有資 源提供給你作為你的負債，你必須通過經(jīng)營使資源增值。所以作為管理者首先就必須明確自 己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標的形式讓更有能力的人上 崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負債人通過創(chuàng)新進行資源再增值，他 的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標的基礎，自己為自己不 斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。負債經(jīng)營的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。圖2負債經(jīng)營圖示與國際水平對比創(chuàng)新、目標比同期要提高資源要增丄 值SST機制-經(jīng)營合同（二）職能型組織結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構企業(yè)的組織結構是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎和

26、保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。因此企業(yè)組織結構能否追 隨經(jīng)營戰(zhàn)略和適應市場變化的需求對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當今的“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（XX觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結構必須不斷的創(chuàng)新。XX的組織結構是隨著戰(zhàn)略的轉移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現(xiàn) XX名牌戰(zhàn)略的職能式結構、實現(xiàn)XX多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結構到實現(xiàn) XX國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡結構，體現(xiàn)了 XX組織創(chuàng)新之路。其中流程型網(wǎng)絡結構 是一種對傳統(tǒng)組織結構徹底的創(chuàng)新，達到世界大企業(yè)組織結構創(chuàng)新的尖端水平。為國際化企業(yè)提供了業(yè)務流程再造的成功經(jīng)驗和模式，實 現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型

27、組織的轉變。如圖3、圖4所示：冰箱電工本部冰箱事業(yè)部資材處銷售公司空調電子本部上事海爾集團推進本部核心流程表二：流程再造后的組織機構圖職能中心技術中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源發(fā)展中心法律中心表一：流程再造以前的組織機構圖1999年8月12日，xx集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構進行戰(zhàn)略性調整，對原有的職能結構和事業(yè)部（圖5所示）進行了重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務流程。整個集團在 整合的基礎上，形成集團新的業(yè)務流程體系（如圖6所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成xx集團的核心流程體系，

28、企業(yè)基礎設施、研發(fā)（R&D）、全面預防維修（TPM、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團的支持流程體系。市場化的業(yè) 務流程再造使我們的管理組織機構由原來金字塔式的直線職能性結構改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒蹋碌牧鞒腆w現(xiàn)出兩大特點： 一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連 續(xù)、信息暢通的市場鏈。分 供 方1企業(yè)基礎設施研發(fā)（R&D）全面質量管理（TQC）全面預防維修（TPM） 人力資源開發(fā)企業(yè)文化 、資Z:金流信息流物流< J 售前服務-售中服務-售后服務二> 國內(nèi)商流（商流推進本部）

29、 v/采購一即時系統(tǒng)一制造1（JIT）事/ 出口開拓一三位一體本土化一國際名牌f j國外商流（海外推進本部/ /|業(yè)部-Z/>市場資源支持流程與核心流程之間的關系： 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得 更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、 互為市場的關系。 流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每 一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得 。流程型網(wǎng)絡結構是 “業(yè)務流程再造” 的結果，90 年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命， 雖然理論界和企業(yè)界對其的研究傾注

30、了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的 研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗和模式， xx 集團成功地提出并實施了 SST 管理集成模式， 實現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實的飛躍，成為一場真正的管理革命。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的功能型結構企業(yè)中，每個人都習慣“對內(nèi)”向各自所承擔 的專業(yè)化工作負責，“對上” 遵照上級的指示執(zhí)行， 沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展 負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導致整個 工作過程協(xié)調的機構和人員大量增加， 加重了企業(yè)運作的成本負擔， 降低了應變市場的能力， 而流程型結構它強調以首尾相接的、完整連

31、貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職 能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客” （是指內(nèi) 部顧客和外部顧客） ，為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做” ，而不是等待向上 級請示后再做。XX在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來， 結構的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，xx的實踐證明，流程后企業(yè)達到三個效果，即顧 客零距離、資金零占用，質量零缺陷，使xx的經(jīng)營進入更高的層次上，達到前所未有的好的 效果。（三）XX內(nèi)部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機制縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分

32、工。例如,企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營 銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。XX集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效 益。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合，納入國際化供應商，實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合，xx集團提出了“商家設計，xx制造”的與市場零距離營銷模式。如下圖 7所示圖7.業(yè)務流程縱向整合市場鏈示意圖物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關重要。分供方

33、作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。物流整合開始后， 第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的 供應商，在全球范圍內(nèi)采購質優(yōu)價廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保 持了產(chǎn)品質量的一致性。上半年通過納入國際化供應商減少不合格的分供方約500家，使供應商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與xx的產(chǎn)品設計，通過與國際化 分供方建立起密切合作的伙伴關系，實現(xiàn)了采購JIT。同時在內(nèi)部實施了 ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、 財務、

34、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經(jīng)過機構的調整與業(yè)務流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機時間降低了65%在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%運輸不良率由整合前的3%。降低到目前的。，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通 過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT 送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線 為目標，生產(chǎn)線用量往往達不到 2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時 間一長就會變成呆滯

35、造成浪費，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標是零庫存資金 占用，在這個思想的指導下，推行了 4HJIT 送料，即控制物資在線時間不得超過 4 個小時， 超過4小時立即退庫查明原因，按照 SST契約進行處理，1小時之內(nèi)的立即補料，使現(xiàn)場明 亮整潔，呆滯物資減少了 50% 1999年9月15日國際化的xx物流中心啟用，物流中心擁有 9160個庫位，采用世界最為先進的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實行“ JIT”生產(chǎn)模式管理。 目前儲備能力提高了 13 倍，取貨效率提高 16 倍，精確率達到 100%。為 xx 產(chǎn)品的國際市場 競爭力打下堅實的基礎。商流與銷售渠道的市場鏈整合xx 成立商流的

36、目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流 通過程中運行費用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、 售后三部分 , 商流由海外推進本部和國內(nèi)推進本部二大部分構成。海外商流與國內(nèi)商流整合 程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。下面首 先主要介紹海外商流的整合機制。海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務流程的整合。整合前 , 各進出口公司同產(chǎn)品 事業(yè)部是一家 , 訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標準 ,而且各部有各部的“土辦法” 。整合初，新成立的海 外推進本部對業(yè)務流程進行了再造，從客戶洽談、技術確認、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成

37、26 步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部 的關系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了訂 單的執(zhí)行效率。二是搭建商務操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國 際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范 統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，整合商務平臺，即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào) 易平臺，指導海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺 的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了 xx 集團的國際形象，提高了市場效果。通過 業(yè)務流程再造和

38、平臺的搭建，整合后海外推進本部的商務人員由原來的 54 名減至現(xiàn)在的 40 名，但市場效果卻提高了倍。三是推出市場鏈整合機制。為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活 員工的能動性。因此整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn) 品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任，同時用 SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根 據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的 SS結果，同時跳閘，不但使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大 提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人 的指標和激勵標準，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板” ，經(jīng)營好壞，兌現(xiàn) 結果在各人帳戶余額一

39、清二楚，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛 圍和群體， 在人員沒有增加反而下降的情況下， 實現(xiàn)了倍速發(fā)展， 取得了非常好的效果， 1999 年在海外 87個國家建立了 3 萬個營銷網(wǎng)點， 1999年 1 至 1 2月份出口比去年同期增長 123%， 2000 年 16 月份出口創(chuàng)匯億美元，是去年同期的倍。xx 商流在內(nèi)部業(yè)務流程整合的基礎上，形成了 xx 能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務平臺，提出了基于電子商務平臺的“商家設計，XX制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。2000年7月12日在青島召開的“ 20

40、00年xx集團B2B商務合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會”上，來自全國各 地商業(yè)系統(tǒng) 1 0大連鎖店、 80家大商場、 10 大專買店的近 300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在 市場消費者習慣和地域特點的需求來設計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否 透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設計與要求， xx 根據(jù)商家的設計與要求來組織制造 生產(chǎn)。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場會上變成了 家電產(chǎn)品的設計者，它們根據(jù)本地區(qū)消費者的習慣與特點提出了許多個性化的設計方案，對 這些個性化的設計要求，xx均以簽約的方式進行確認，僅半天時間，xx集團就與商家簽定了 218 萬臺（

41、套）各類 xx 家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場的代表非常興奮地說：“xx 推出的這種商家設計、廠家制造的營銷新模式反映了 xx對自己開發(fā)設計能力和柔性制造能力的信 心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費者的消費水平和區(qū)域特點定制的，所以我們對 自己定制的xx產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。xx 的這種“商家設計、 xx 制造”的營銷模式實質上就是 xx 商流充分整合營銷渠道的市 場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過市場鏈的整合無差異的傳遞到xx，實現(xiàn)xx與市場的零距離銷售。 2000年3月 10日 xx 在家電企業(yè)中率先推出電子商務開放式交易平臺， 2000年4月18日，B2B采購、B2

42、C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。xx利用“一 名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡、支付網(wǎng)絡“的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在 xx的網(wǎng)站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化 定制、產(chǎn)品智能導購、新產(chǎn)品在線預定、用戶設計建議，這些模塊為用戶提供了獨到的信息 服務，并使網(wǎng)站真正成為 xx 與用戶保持零距離的平臺。案例： xx 商流東北事業(yè)部與營銷渠道的市場鏈整合“屋漏偏遇連陰雨” ：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內(nèi)、外 家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰(zhàn)，爭奪為數(shù)不多的消費者。這時，東北事業(yè) 部的 xx 彩電

43、80'系列占事業(yè)部總庫存的 46%，成為十分突出的負債產(chǎn)品，面對這種情況， 那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道 ,使得五月份彩銷售額完成計劃的 111%的呢？ 面對彩電市場嚴峻的形勢，東北事業(yè)部強化市場鏈索賠咬合機制，并將抓現(xiàn)場的管理作 為實施咬合機制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責 和目標，從而達到提升現(xiàn)場零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場鏈咬合 機制的試點工作。4 月 27 日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對商場的走動， 因為節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索 賠

44、的決議，他抱著試著看的想法想從對產(chǎn)品的索賠中抓出市場效果。打好這個主意時，他已 經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準備 ,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識方面的情況， 發(fā)現(xiàn)直銷員對新品了解的很少，詳細查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓，產(chǎn)品經(jīng) 理雖然有對直銷員的培訓，但卻流于形式，簡單的敷衍了事，針對性不強，直銷員并沒有真 正掌握產(chǎn)品的知識。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培 訓一事被索賠 20 元。按規(guī)定，被索賠一方若不在 12 小時之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權繼續(xù) 索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當天便組織彩電直銷員進行整改培訓。而同樣 為了提高秋林的

45、直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場后，認為 xx 彩電的賣場較差，并根據(jù) 索賠標準向區(qū)域經(jīng)理提出索賠， 要求 xx 彩電展臺必須是全商場最亮、 最高、位置最好的展位。經(jīng)過近半個月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對直銷員， 每周至少培訓兩次，并研究對手，針對“降價”制定人員的激勵措施，大大提高了直銷員的 積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術” ，開展即買即送即安裝活動，秋林商場的零售 量提高了 80%。隨后，整個東北事業(yè)部全面推廣。取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的 80系列，截止至 6月 10日已達到了降低

46、庫存的目的，銷售額在四月份排 名第二位的基礎上，進一步增長，排名上升為全國第一。四以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作平臺1 xx 企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。2日清日高管理平臺五以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務流程再造模式運作步驟1 創(chuàng)新觀念的確立xx 認為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營觀念和思想的創(chuàng)新，就談不 上有其它的創(chuàng)新。從 1998年 8 月開始通過不斷地培訓、溝通，使全體管理者和員工接受和認 同觀念創(chuàng)新是先導，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術創(chuàng)新是手段，市場創(chuàng)新是目的 的創(chuàng)新體系。市場鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負債經(jīng)營 的

47、觀念在全體員工思想中的確立。通常人們都這樣認為，只要正常出工，不管工作的質量如 何，企業(yè)都應該發(fā)工資，而在 xx 的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工 作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶 索賠，進一步的講，每一個員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當于 你有多少負債，那么在外部市場效應內(nèi)部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，如 果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，當然就應該自己掏錢索賠，這就是負債經(jīng)營的觀 念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就 出來閘出問題來，這就是

48、跳閘，即 形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都 與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付 。在這種經(jīng)營觀念下，市場鏈模式能使每一 位員工成為獨立經(jīng)營的主體，形象的講，就是“人人都是老板” 。同時，索賠的觀念、跳閘的 觀念和負債經(jīng)營的觀念，使 xx 成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有 能力，來體現(xiàn)和追求自己的價值，從而達到 經(jīng)營自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實現(xiàn) 不斷地超越自我 的境界，催生著 xx 永遠處在創(chuàng)新的軌道上。2 業(yè)務流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng) 營的商流推進本部、物流本

49、部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一結算。第二步把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、 信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公 司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基 礎設施、研發(fā)（R&D、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場 鏈連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與 市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機制。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契

50、約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機” ，如下圖 8 所示：信息法律技術安保設備人力海爾文化OEC管理備注：圖8.海爾集團市場鏈“鏈動”示意圖1商流、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合一核心流程2核心流程與職能中心、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合一支持流程3最終通過鏈條1、鏈條2、鏈條3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門 公司將接到的動力轉化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動力整合成為集團滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動力顧客至上資金流物流推進本部鏈條2物流資金流鏈條3信息流來自 市場 的信 息產(chǎn)品事業(yè)部鏈條1外推進本部動力輪（來自

51、帀場的需求、信息等）整合后的商流從市場獲得信息就是訂單，傳遞給產(chǎn)品本部轉化成生產(chǎn)訂單，產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計算所需采購的信息， 然后傳遞給物 流本部，進而轉化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關系。整合后的服務性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務， 這些公司的服務必須得到被服務部門的認可才能得到相應的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的服務達不到被服務部門的要 求就將被被服務部門索賠。核心流程和支持流程之間的SST機制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖 15所示：圖9. xx集團市場鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號合同雙方說明序號合同雙方說明1商流與448

52、4個商業(yè)網(wǎng)點簽定合同11 13法律與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定法律事務代理合同2商流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同14 16安保與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務代理合冋、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定安保事務代理合同321個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17 19信息與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個推進本部和其他 6個職能部門簽定信息合同4物流與1306個分供方簽定基本供貨合冋20 21技術與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術合冋、與物流推進本部合冋57資金流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務代理合同，與2個推進本部和其他6個職能部門簽定財務代理合同22.

53、設備公司與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設備代理合同合計整個集團共簽定22類合同，總共6020個合同通過上述SST標準契約關系，在OEC管理平臺基礎上，把集團所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的SST標準列表如下:表2主要流程之間的SST標準咬合表類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1. 產(chǎn)品事業(yè)部每年 10月20日下午下 達年度計劃，每月15日下達月計劃，每 周四12點下達周計劃2. 物流根據(jù)計劃進行物資采購并配送貨物到位，保障生產(chǎn)，供貨保障率100%物流按照計劃的目標送貨物 到工位，產(chǎn)品事業(yè)部按照約 定的價格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達計劃拖期，按照合冋約 定物流

54、向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時導致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn)，產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失，按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施 對策不能按時完成、供 貨能力不足、分供方供 貨網(wǎng)絡混亂、庫存儲備 超標等情況出現(xiàn)，跳 閘。資金流與物 流1. 應付閘口：執(zhí)行三個月付款原則， 帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低 材料價格。2. 應收閘口：執(zhí)行應收帳款當月到期 款的日收款，加速資金循環(huán)。3. 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負率， 爭取政策，減少資金流出，依法納 稅4. 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資 金需要，降低資金使用成本5其它：培訓、咨詢、會計核算、財1. 對整合前的財務進行核 對，每對清一戶向物流索酬。2. 對

55、整合前的應收帳款每對 清 戶，按照標準向物流索 酬。3. 減免稅額的 50%作為資金 流的索酬。4. 按照標準收取部分籌資費5. 按照銷售收入進行一定額 度的項目效益分成1 .預算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付 款、超期入帳的，物流按標準向資金流索 賠；物流發(fā)票遲交、預算外付款資金流按 標準向物流索賠2 日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不 能按時交納而物流不反映，資金流向物流 索賠。3項發(fā)票業(yè)務員提供不及時、資金問題 導致稅款交納不及時，物流按標準向資金 流索賠。4 資金流籌款不利，導致無款支付，按 照標準物流向資金流索賠。日收款失控、虧損材料 定價、瞀外付款、超合 理儲備付款、不規(guī)范發(fā) 票、不符

56、合集團和國家 規(guī)定的業(yè)務處理、經(jīng)營 指標隨意調整等出現(xiàn)， 跳閘。務分析、會計監(jiān)督等代理5代理不按照標準執(zhí)行，物流向資金流 索賠人力中心與 產(chǎn)品事業(yè)部（以空調事 業(yè)部為例）按照年度方針目標提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際171萬元/人年，2000年目標：206萬元/人年按照提咼效率產(chǎn)生的效益進 行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準， 產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務標準向人力中 心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策， 人力中心按代理索賠標準向產(chǎn)品事業(yè)部 索賠。合同未簽人數(shù)、未投保 人數(shù)超過10%勞動爭 議敗訴、檔案丟失、員 工滿意度下降5%投訴 超過2人等，跳閘。商流與產(chǎn)品 事業(yè)部（以

57、空調事業(yè)部 為例）1 . 2000年米購額計劃 653353萬兀， 力爭702154萬元；2. 新產(chǎn)品上市一年銷量大于 5萬套；3. 商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術服務，并給乙方提供 可靠的市場信息及分析；空調產(chǎn)品 社會故障率小于8%年內(nèi)社會返修 率小于%商流按照約定價格支付產(chǎn)品 事業(yè)部貨款。產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、計劃、質量、交貨期、 信息等方面不能按照約定的標準執(zhí)行，商流按照 標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在結算、新品訂單、 訂單計劃、信息等方面不能按照約定的標準執(zhí) 行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標準向商流索賠。產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、 退換機率、質量事故、 信息等方面達不到約定的標準，商流按照標準向 產(chǎn)品事業(yè)部索