1、本報告是嚴格保密的從新鴻基到帕爾迪從新鴻基到帕爾迪 萬科商業模式解析本報告是嚴格保密的。 無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發商的道路在前進。如今的萬科已經被行業喻為標桿企業，為什么萬科會成為企業學習的標桿呢？原因也是在于經過23年的探索，萬科形成了可引領企業持續發展的管理優勢。 對于萬科創造的業績，業界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而萬科恰恰相反，80%80%精力投入管理性決策上，精力投入管理性決策上，20%20%是是投資性的決策投資性的決策”。本報告是嚴格保密的。一、適時而變的企業發展戰略一、適時而變的企業發展戰略本報告是嚴格

2、保密的。萬科發展史上的四個階段萬科發展史上的四個階段階段階段時間時間主要事件主要事件戰略規劃戰略規劃11988-1991介入房地產領域，形成了商貿、工業、房地產和文化傳播的四大經營架構四大經營架構，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。確定綜合商社發展模式21992-2002確立了城市居民住宅開發城市居民住宅開發為公司的核心業務，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產公司。完成專業化戰略調整32003-2006動用資金36億，持有80%浙江南都股權，100%上海南都股權，100%鎮江潤橋股權，100%鎮江潤中股權和70%蘇州南都股權，后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元，主要用

3、于購買土地，支付土地開發工程款及并購其它公司所需費用基本完成珠江三角洲、長江三角洲、環渤海區域的戰略布局戰略布局42007-以后與大型國企的合作，發展出萬科公司管理輸出的新發展模式；簽訂多家戰略合作協議，儲備制造業人才，為住宅產業化打下基礎住宅產業化戰略住宅產業化戰略試點與實踐本報告是嚴格保密的。u2004年底，完成了第三個十年戰略規劃的制定：精細化和產業化，1000億和100億u2005年底，完成了戰略策略的內部梳理和對美國帕爾迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調整了流程，為大規模高速擴張提供了平臺：標準化、產品復制u2006年5月，開始調整組織架構，做實區域總部區域總部

4、，專業管理職能下放，正在建立“戰略總部、專業區域、操戰略總部、專業區域、操作一線作一線”的組織架構：職能集權、專業放權近年來萬科內部演變的主要行動近年來萬科內部演變的主要行動本報告是嚴格保密的。u20042014戰略目標 1. 凈利潤從2003年的5.4億元增長到100億元，增長18倍； 2.銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，增長15倍； 3.占全國住宅市場的份額從目前的1增長到3。 u2005-2008戰略目標 1.年均復合增長超過40; 2.凈利潤從2005年的13.5億增長到40億； 3.銷售額從2005年的140億元增長到400億元； 從萬科的發展戰略說起從萬科的發展戰略

5、說起本報告是嚴格保密的。萬科前二十年的業務鏈結構變化萬科前二十年的業務鏈結構變化u利潤利潤第二階段：專業化第二階段：專業化作作“減法減法”u以房地產為方向或核心的多元化業務第三階段：精細化第三階段：精細化（作（作“乘法乘法”）u三大地帶城鄉結合部的系列化精品與城市精品住宅(18個城市)u時間安排時間安排第一階段：多元化第一階段：多元化（作（作“加法加法”）u工業、商貿、房地產、文化傳播和股權投資五大業務80年代200490年代本報告是嚴格保密的。0404年萬科規劃的未來十年業務鏈結構變化年萬科規劃的未來十年業務鏈結構變化u時間安排時間安排u利潤利潤第二層面（增長第二層面（增長業務區域）業務區域

6、）u三大地帶集約化發展與精細化運營(30-40個城市)第三層面（種子第三層面（種子業務區域）業務區域）u新興城市圈(40-60個城市)住宅金融業務第一層面（現金流業務）第一層面（現金流業務）u三大地帶城鄉結合部的系列化精品與城市精品住宅(18個城市)200420142009本報告是嚴格保密的。按照按照0404年萬科的十年規劃，年萬科的十年規劃，20142014年達到年達到10001000億的億的銷售目標，則每年的復合增長率至少達到銷售目標，則每年的復合增長率至少達到30% 30% 19991999年年-2014-2014年房地產行業與萬科銷售額對比年房地產行業與萬科銷售額對比2004年-201

7、4年，行業銷售額根據建設部科技信息研究所預測，萬科年銷售額按復合增長率30%計算。行業CAGR=25.7%萬科CAGR=34.1%行業CAGR=13.1%萬科CAGR=30.0%（單位：億元）（單位：億元）規劃的規劃的10年目標年目標本報告是嚴格保密的。0707年銷售收入就超過年銷售收入就超過500500億億, ,按照按照30%30%的復合的復合增長率，增長率，20102010年可實現千億目標年可實現千億目標數據來源：數據來自萬科年報，08年按照最保守的增長速度50%估算萬科萬科CAGR=50.0%萬科萬科CAGR=30.0%按照30%的復合增長率，最遲在2010年實現千億目標按照50%的復合

8、增長率，最遲在2009年實現千億目標2007年萬科共銷售住宅4.8萬套，位居世界首位。2006年，該記錄保持者是美國四大開發企業之一的Horton， 2007年Horton僅銷售約3.4萬套。數據顯示，萬科的業績也跑贏了大市。過去三年，全國商品住宅銷售金額的復合增長率為33.7%，而萬科銷售收入的復合增長率則達到93.7%。市場占有率從2005年的不足1%，提高到2.07%。實際的發展情況實際的發展情況本報告是嚴格保密的。從萬科近年來的發展戰略來看，其發展軌從萬科近年來的發展戰略來看，其發展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續分析）跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續分析）u無論是私下還是公開場合，萬科

9、都表示美國房地產巨頭帕爾迪是其學習標桿，那么從最初的學習標桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發展模式，萬科究竟在演繹一種什么萬科究竟在演繹一種什么樣的商業邏輯樣的商業邏輯？僅僅是因為規模的擴大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個超越目標使然？還是因為掩藏在背后的房房地產行業運轉的獨特規律地產行業運轉的獨特規律的必然要求的必然要求？50年起家于底特律，同時建造住宅和商用物業第一次業務整合，專注住宅建設；啟動區域擴張步伐；1969年上市上市后加速全國性擴張；79年進入到10主要區域市場80年并購ICM公司，在產融結合的模式下實現資產翻番公司轉向注重于質量管理和客戶細分，制定系列產品；收購或

10、結盟上游建筑建材企業公司在25個州、40個地區開展業務07年出現公司58年來首次虧損行業進入快速發展期，供不應求，住房擁有率提升至61.9%60-61年行業陷入蕭條，競爭日趨激烈，區域擴張顯著加快，誕生世界首個REITS60年代末行業又入低谷，貸款支持政策后行業回暖并至新高行業進入買方市場，大型房產商開始進入房地產金融領域行業持續繁榮，但競爭已逐步轉向內涵式增長的比拼，關注二次置業，同時呈現前端價值鏈進一步整合房價不斷走高，刺激金融機構貸款房價自高位持續回落，銷售萎縮次貸危機低利率新經濟形成后美國整體經濟的擴張83年解除抵押貸款利率限制，成為可調整的ARMs，解決了消費者按揭利率波動風險70年

11、房地美成立，政府通過第三方金融機構促進地產發展，居民購買力得到提升50年代末美國房地產業第一輪快速增長結束，地區市場開始趨向飽和戰后：1）經濟復蘇；2）城市化重新上升；3）政府“Housing Act”支持地產建設1950-19601960-19701970-1980 1980-19901990-20002001-20052007-帕爾迪發展歷程帕爾迪發展歷程行業景氣程度行業景氣程度宏觀背景宏觀背景奠定專業奠定專業化路線化路線全國性全國性擴張擴張客戶細分策客戶細分策略、產品系略、產品系列化列化本報告是嚴格保密的。起先，萬科選擇新鴻基作為標桿可能主要起先，萬科選擇新鴻基作為標桿可能主要是看中新鴻

12、基的風險控制能力是看中新鴻基的風險控制能力 區域標桿區域標桿企業企業 新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產企業的標桿 ，其成功經驗吸引大批國內外房產企業學習；風險控制風險控制能力能力 新鴻基的風險控制能力非常強，并且能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應對企業所面臨的風險，這個是萬科最為看中的成本控制成本控制能力能力 新鴻基對成本的控制意識 萬科也許更為注重的是一個企業內在的抗風險能力企業內在的抗風險能力。這與房地產市場的周期性與波動性有關。幾乎所有房地產企業所要面臨的共同問題都是如何讓企業能如何讓企業能夠避免受到房地產市場周夠避免受到房地產市場周期性的傷害期性的傷害。作為專業住宅開發商的萬科顯然并不

13、像新鴻基那樣，會更加注重多元化的業務構成。事實上在整個90年代，萬科一直在為自己做減法。 本報告是嚴格保密的。新鴻基地產業務物業銷售和物業租賃的收新鴻基地產業務物業銷售和物業租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業務盈利較穩定入幾乎各近一半，且租賃業務盈利較穩定資料來源：申銀萬國研究本報告是嚴格保密的。風險控制能力對房產企業在應對惡劣外部風險控制能力對房產企業在應對惡劣外部環境以及行業周期性時尤為重要環境以及行業周期性時尤為重要郎咸平在其標本一書中說：“香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當的風險管理風險管理策略策略。這些策略最終都可以表現為一點，那就是維持較高較高的現金流和較低

14、的負債率的現金流和較低的負債率。面對像亞洲金融危機、宏觀調控、外國投機性資金融入這樣不可控的外在風險，唯一能做的就是通過恰當的風險管理策略減少或者抵消這些風險給公司帶來的負面影響。香港地產公司均資本負債率（而不是資產負債率）基本維持在20%左右，而現金占總資產比例高達5%以上，這可以看作是這個行業的風險管理標準。” 本報告是嚴格保密的。但是新鴻基多元化的風險規避戰略模式顯但是新鴻基多元化的風險規避戰略模式顯然與萬科專業化的發展戰略格格不入然與萬科專業化的發展戰略格格不入u新鴻基降低負債及提高現金流動性的做法是多元化業務的組合多元化業務的組合。這種組合所要達到的目的是希望企業在面臨房地產周期調整

15、的時候有足夠的資金進行周轉，換句話說，新鴻基是在采用其他相關業務來彌新鴻基是在采用其他相關業務來彌補房地產業務缺點的方式來防范風險，多元化是新鴻基的選擇，但補房地產業務缺點的方式來防范風險，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業化戰略相悖的這顯然是與萬科專業化戰略相悖的 。 u新鴻基依然沒有解決房地產業務的流動性弱的問題房地產業務的流動性弱的問題。因而在周期性風險防范上，新鴻基依然要謹慎地投資。 u新鴻基注重拿地成本與業務利潤，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅產業化的口號提出之后，成本亦將提高，萬科節省成本的優勢在于其管理效率。u因而萬科沒有在房地產業務本身尋找

16、防范風險的道路，他們最終選最終選擇的標桿是帕爾迪擇的標桿是帕爾迪。本報告是嚴格保密的。萬科選擇美國房地產企業帕爾迪作為標桿萬科選擇美國房地產企業帕爾迪作為標桿可能最主要的是學習其資金運轉能力可能最主要的是學習其資金運轉能力 跨區域開跨區域開發模式發模式 在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發，與萬科的全國擴張不謀而合，也是做大做強的必經之路；因而學習跨區域開發經驗對萬科很有必要持續盈利持續盈利能力能力 連續50年以上的盈利記錄，平均凈資產回報率在16以上，并能長期保持在18以上，持續的盈利能力是一個強大的公司所追求的重要目標成熟的開成熟的開發模型發模型 產品定型和開發模型成熟，比如市場分析工具城市

17、地圖、客戶的終身服務，值得借鑒萬科最終選擇的是專業化的住宅生產。因而萬科不可避免行業流動性差的天然屬性。萬科希望做的是如何在此基礎之上最大限度地提升企最大限度地提升企業資金的流動性業資金的流動性，因而萬科看中的資金周轉率，資金周轉率，及住宅產品的建設、開及住宅產品的建設、開發、銷售周期決定的資發、銷售周期決定的資金回籠速度以及資本市金回籠速度以及資本市場上的融資能力場上的融資能力，看中的是每一分錢的使用效率。 超強的資超強的資金運轉能金運轉能力力 帕爾迪能將資金周轉率維持在1.2的水平，這個水平遠遠超過萬科的0.56。如此之高的資金周轉率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經營效率 本報告是嚴格

18、保密的。回過頭來看萬科近年來的發展，可以說是回過頭來看萬科近年來的發展，可以說是帕爾迪的中國翻版帕爾迪的中國翻版第一個十年第一個十年第一個十年收縮業務，集中于住宅，培養住宅地產的經營能力，開始走住宅專業住宅專業化化；第二個十年第二個十年第二個十年在美國房地產行業增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區域性區域性地域擴張地域擴張；第三個十年第三個十年第三個十年通過上市重塑公司重塑公司治理結構與組織治理結構與組織管理結構管理結構，進一步加快區域性擴張第四個十年第四個十年第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產融結合的經營產融結合的經營模式模式；后一階段，第二代開始登場：通過現代化管理

19、方式與競爭方式，開始全國性戰略全國性戰略擴張擴張第五個十年第五個十年第五個十年開始圍繞客戶細分客戶細分培育核心競爭力，展開產業鏈整合產業鏈整合與國際化戰略與國際化戰略，進入新一輪增長12345帕爾迪發展史上的十年戰略帕爾迪發展史上的十年戰略本報告是嚴格保密的。經過二十多年的發展，萬科已經步入第三個十年的發展階段，每一個十年里，萬科都會根據不同的發展情況制定相應的發展戰略。 1984年萬科從經營貿易起家，很快業務拓展到出口、廣告、房地產、股票投資等13個領域。對于萬科的發展方向，王石先是提出了一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合綜合商社商社”模式模式；后來又提出了“以房地產為主

20、導，以貿易為基礎，以股權投資為支柱，以文化經營為門面，以工業經營為補充”的發展模式。（1 1）第一個十年戰略規劃：做）第一個十年戰略規劃：做“加法加法”（多元（多元化）化）萬科的十年戰略萬科的十年戰略第一個十年多元化發展戰略第二個十年專業化戰略第三個十年精細化戰略萬科發展戰略萬科發展戰略本報告是嚴格保密的。經歷了1994年改革的陣痛后，為了迅速做大房地產主業，王石帶領萬科開始做“減法”： 萬科實際戰略調整包括： 從多元化經營向專營房地產集中； 從多品種經營向住宅集中； 投放資源由12個城市向北京、上海、深圳、天津集中。萬科發展示意圖 專業化戰略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從12個

21、城市收縮至1999年的5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經濟發達、人口眾多的地域經濟中心進行規模開發，形成“點線”開發戰略（指在重要交通干線沿線選擇開發住宅的城市）。 （2 2）第二個十年戰略規劃：做）第二個十年戰略規劃：做“減法減法”（專業化）（專業化）本報告是嚴格保密的。（3 3）萬科發展戰略未來）萬科發展戰略未來1010年：做年：做“乘法乘法”( (精細精細化化) ) 萬科在完成“專業化”調整之后，從2000年開始第二輪擴張戰略，由“專業化專業化”向向“精細化精細化”轉型轉型。從過去的“點一線”戰略，調整到現在的“點線一片”戰略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠

22、珠三角、長三角、環渤海三大城市圈三角、長三角、環渤海三大城市圈和幾個內陸核心城市為重點發展區域，先后在16個城市進行項目開發，力求在一個特定的區域內實現各種資源的集約化經營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發格局。本報告是嚴格保密的。 相關鏈接相關鏈接 精細化，是針對房地產生產、銷售的每一個環節，特別是在開發過程中力求做到精細，使產品都一樣，盡量減少人為因素的影響，使其標準化，以保證住宅的品質。實際上，精細化，屬于房產工業化的一個部分，是工業化的初期階段。 對于萬科來說，精細化就是在其專注的住宅領域做到更專業、更優秀、更卓越，追求有質量的增長，這也可看作是萬科的第二次專業化。 本報告是嚴格保

23、密的。九大中心九大中心“變法變法”四條主線四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎上“變法”為四條主線：產品產品線、運營線、管理線、監控線線、運營線、管理線、監控線。（4 4）精細化具體措施）精細化具體措施持續重視戰略先行持續重視戰略先行持續重視客戶忠誠度提升持續重視客戶忠誠度提升持續重視品牌并細分品牌持續重視品牌并細分品牌持續重視人才持續重視人才持續重視投資者、股東回報持續重視投資者、股東回報持續重視網絡資源績效化持續重視網絡資源績效化持續重視社會關注實效化持續重視社會關注實效化持續重視海內外融資渠道持續重視海內外融資渠道持續重視樹立對標企業持續重視樹立對標企業精細化戰略精細化戰略本報告是

24、嚴格保密的。有質量的增長三個方面有質量的增長三個方面第一，企業占有資源的回報水平要上升：一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。第二，萬科的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷的買萬科的產品，這也是從萬科的標桿普爾特那里學來的。 第三，萬科的產品和服務的創新。萬科要有屬于萬科的自主知識產權，關成立專門的研究部門，負責產品的創新。從產品導向到客戶導向從產品導向到客戶導向 萬科對整個集團的組織結構做了調整，一方面加大了產品本身研究的力度，另一方面加深了對客戶的研究。專門成立了一個部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。（4 4）精細化具體措施）精細化具體措施本報告是嚴格保密的。二、精準有效的

25、實施策略二、精準有效的實施策略本報告是嚴格保密的。從戰略到策略從戰略到策略u戰略突破口均好中加速，有質量增長 1. 產品研發前置 2. 產品生產復制u戰略實施策略 1.客戶細分創造客戶價值，實現終生鎖定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.產品創新標準化、產品庫、工廠化本報告是嚴格保密的。萬科精細化戰略三大措施萬科精細化戰略三大措施客戶細分客戶細分以客戶價值為中心的運營方式；從客戶內在價值出發，按客戶不同生命周期，建立梯度產品體系；為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。 城市圈聚焦城市圈聚焦以珠三角、長三角、環渤海城市圈和幾個內陸核心城市為重點發展區域；先后在16個城市開發。產品創新

26、產品創新在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；工廠化生產，提高住宅品質及性價比。 本報告是嚴格保密的。客戶細分萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。1 1、精細化具體措施之客戶細、精細化具體措施之客戶細分分本報告是嚴格保密的。家庭結構、生命周期、

27、購房資源家庭結構、生命周期、購房資源家庭價值、生活方式家庭價值、生活方式房屋特房屋特征需求征需求房屋價值認同、房屋價值認同、購房動機購房動機 消費行為消費行為 消費動機消費動機 價值觀價值觀/ /價值取向價值取向 社會生存狀態社會生存狀態萬科從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體系客戶細分方案客戶細分方案本報告是嚴格保密的。房屋房屋價值價值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期房屋房屋價值價值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期對中國目前住宅消費者行為的聚類分析對中國目前住宅消費者行為的聚類分析u家庭生命周期家庭生命周期u家庭收入家庭收入u房屋價值房屋價值n

28、彰顯地位的成功家庭n注重自我享受的職業新銳n關心健康的老齡化家庭n注重家庭的望子成龍家庭n價格敏感的務實家庭通過三個維度的指標，得到五類人群劃分。資料來源：華通市場調查公司房屋消費市場細分研究報告2004本報告是嚴格保密的。細分市場和細分市場和規模規模核心房屋價值核心房屋價值對房產的需求特征對房產的需求特征（相對需求特征 top 3）家庭生活形態特征家庭生活形態特征( (top 3)top 3)家庭和人口統計學特征家庭和人口統計學特征（高收入成員及家庭情況）（高收入成員及家庭情況）彰顯地位的彰顯地位的成功家庭成功家庭9%9%社會標志社會標志體現社會地位，爭得面子1.能夠體現身份和實力的房屋和小

29、區2.小區居民經濟和文化背景和我家接近3.足夠的停車位和良好的停車管理1.到健身房健身2.國內其他省市旅游3.國外旅游1.學歷最高，69大專及以上學歷2.67企業業主3.51非常忙，經常加班4.66開車上下班5.年收入25萬元6.66有汽車，41計劃買車注重自我享注重自我享受的職業新受的職業新銳銳25%25%獨立空間和品味體獨立空間和品味體現現獨立和個性空間，享受生活；社交娛樂社交娛樂釋放工作壓力，朋友聚會1.有名氣的開發商2.有升值潛力3.好的戶型4.靠近城市中心商業區1.外出吃飯2.去酒吧泡吧3.親友聚會1.學歷其次，48大專及以上學歷2.42經常加班3.21開車上下班4.年收入7.7萬元

30、5.20有汽車， 26計劃買車注重家庭的注重家庭的望子成龍家望子成龍家庭庭18%18%小孩成長小孩成長孩子健康成長的地方，獲得安全感1.高質量的幼兒、小學和中學教育2.距離父母近3.周邊道路順暢，不堵車1.外出購物2.打乒乓球、或踢足球、或打籃球、或打網球3.做家務1.47大專及以上學歷2.29經常加班3.年收入6.3萬4.16有汽車， 26計劃買車關心健康的關心健康的幸福晚年家幸福晚年家庭庭22%22%照顧老人照顧老人老人安享晚年，方便照顧老人1.靠近公園2.附近有大型超市或購物中心3.附近或小區里有小規模的便利店、商店、超市1.在家看VCD，DVD等電影2.做家務3.散步1.44大專及以上

31、學歷2.26經常加班3.年收入6.5萬4.15有汽車， 19計劃買車價格敏感的價格敏感的務實家庭務實家庭26%26%生活保障生活保障留給后代的財產，未來生活的保障1.房屋質量好2.價格便宜的物業費用3.小區里有良好的綠化1.在家看電視2.散步3.去公園或附近鍛煉1.學歷低，37大專及以上學歷2.30經常加班3.年收入6.4萬4.12有汽車， 18計劃買車資料來源：華通市場調查公司房屋消費市場細分研究報告2004細分人群特征細分人群特征本報告是嚴格保密的。萬科客戶細分戰略四大步萬科客戶細分戰略四大步建立在客戶細分基礎上的運營解決方案第一步：按目前客戶細分模型第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的

32、客戶群進行對對現有項目的客戶群進行對應的調研分析應的調研分析第二步：按支付意愿與購買能第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式力建立消費者行為模式第三步：建立中國消費者生命第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值周期下特定的客戶價值第四步：從產品（項目）標準化，第四步：從產品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案上的解決方案找到合適角度理解消費者行為找到合適角度理解消費者行為運營解決方案本報告是嚴格保密的。第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的客戶群進行對

33、應的調研分析客戶群進行對應的調研分析四季花城系列四季花城系列城市花園系列，城市花園系列，花園新城系列花園新城系列金色家園系金色家園系列列其它精品系其它精品系列列不成體系系不成體系系列列彰顯地位的成彰顯地位的成功家庭（功家庭（9%9%）注重自我享受注重自我享受的職業新銳（的職業新銳（25%25%）注重家庭的望注重家庭的望子成龍家庭子成龍家庭（18%18%）關心健康的幸關心健康的幸福晚年家庭福晚年家庭（22%22%）價格敏感的務價格敏感的務實家（實家（26%26%）示意示意本報告是嚴格保密的。第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式行為模式社會標志品味體

34、現社交娛樂照顧老人孩子成長棲身之所支付能力支付能力支付能力中支付能力強成功家庭成功家庭（9%）職業新銳職業新銳（25%）望子成龍家庭望子成龍家庭（18%）務實家庭務實家庭（26%）幸福晚年幸福晚年家庭家庭（22%）支付意愿（需求遞進）支付意愿（需求遞進）支付能力弱本報告是嚴格保密的。第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值其他中老年核心家庭中年三口之家與老人生活的青年家庭小太陽家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力強成功家庭成功家庭（9%）職業新銳職業新銳（25%）望子成龍家庭望子成龍家庭（18%）務實家庭務實家庭（26%）幸福晚年幸福晚年家庭家庭（2

35、2%）家庭生命周期家庭生命周期支付能力支付能力本報告是嚴格保密的。第四步：從產品（項目），市場機會，土地投資回報率，第四步：從產品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案產品贏利與創新產品贏利與創新市場機會市場機會土地投資土地投資客戶滿意客戶滿意彰顯地位的成功彰顯地位的成功家庭（家庭（9%9%）注重自我享受的注重自我享受的職業新銳（職業新銳（25%25%）注重家庭的望子注重家庭的望子成龍家庭（成龍家庭（18%18%）關心健康的幸福關心健康的幸福晚年家庭（晚年家庭（22%22%）價格敏感的務實價格敏感的務實家庭（家庭（2

36、6%26%）我們當前的產品結構滿足了哪些客戶的要求我們應該側重于哪些產品？應當如何改善我們是否應該開發新的產品/服務？我們是否足夠把握了客戶變化創造的贏利機會我們是否有重點地選擇客戶？我們是否具備把握未來客戶的能力？我們是否根據客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否創造了最大價值？我們今后選擇土地的重點應當在哪里？我們當前的客戶結構是否合理?我們向這些客戶群提供服務的吸引力多大？我們應當側重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?本報告是嚴格保密的。所以所以, ,要將客戶細分當成一個過程看待要將客戶細分當成一個過程看待, , 根據根據市場成熟程度逐步細化市場成熟程度逐步細化第二層面：四個細分市場第二層面

37、：四個細分市場第三層面：五個細分市場第三層面：五個細分市場1.職業新銳（）2.望子成龍家庭（）3.成功家庭（）4.幸福晚年家庭（）5.務實家庭（）第一層面：三個細分市場第一層面：三個細分市場1.綜合性價家庭（）2.職業新銳（）3.成功家庭（）2004(需求旺盛期)2014(需求飽合期)2009 (需求理性期)萬科核心能力成功家庭（成功家庭（9%9%）職業新銳（職業新銳（25%25%）望子成龍家庭望子成龍家庭（18%18%）幸福晚年家庭幸福晚年家庭（22%22%）務實家庭（務實家庭（26%26%）成功家庭（成功家庭（12%12%）2 2職業新銳（職業新銳（30%30%）望子成龍家庭（望子成龍家庭

38、（15%15%）幸福晚年家庭（幸福晚年家庭（20%20%）務實家庭（務實家庭（2020% %）市場成熟程度市場成熟程度利潤利潤綜合性價比家綜合性價比家庭庭望子成龍家庭成望子成龍家庭成為新增長點為新增長點幸福晚年家庭幸福晚年家庭成為新增長點成為新增長點本報告是嚴格保密的。城市圈聚焦萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲，珠江三角洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，成為三大區域市場領導者。2 2、精細化具體措施之城市圈聚、精細化具體措施之城市圈聚焦焦本報告是嚴格保密的。萬科確定了到2008年的戰略目標是利潤每年增長30%，在全國各地實現銷售約5

39、00萬平方米。這些面積將來自于全國3035個城市的6070個項目。選擇并進入更多具進入更多具備房地產市場發展潛力的新備房地產市場發展潛力的新城市城市，成為萬科實現這一目標的必然選擇。 “點點線線片片”的的“沃爾瑪沃爾瑪”式擴張式擴張 在各地項目中，遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。改跳躍性投資為密集性投資，改隨機性投資為計劃性投資，把目標盯在中心城市群帶。本報告是嚴格保密的。（1 1）全國性思維，本土化運作）全國性思維，本土化運作 在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，在整個全國性的發展中，萬科的核心就是堅持全國性的思維和本

40、土化的運作。 全國性的思維指的是統一的價值觀念、管理方式和公司品牌。 本土化運作就是能夠融入當地，培養本土的人脈，將員工隊伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。（2 2）“沃爾瑪沃爾瑪”式擴張式擴張 所謂的“沃爾瑪沃爾瑪”式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產品式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產品進行規模化復制進行規模化復制。萬科在不同城市郊區大規模的拷貝，產品單一化，目標客戶極其準確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區“連鎖開店”，如今萬科生產房子就象沃爾瑪開店一樣，已經形成大規模復制的能力。“點點線線片片”的的“沃爾瑪沃爾瑪”式擴張式擴張本報告是嚴格保密的。萬科的競爭或擴

41、張戰略圍繞城市群經濟圈而不是行政區中心萬科的競爭或擴張戰略圍繞城市群經濟圈而不是行政區中心城市城市, ,這是萬科這是萬科2424年房地產全國戰略中重要的一個戰略思想年房地產全國戰略中重要的一個戰略思想北京上海廣州香港哈爾濱長春沈陽大連煙臺南通青島無錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門汕頭天津石家莊太原濟南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽昆明南寧海口深圳長沙南昌大同以深圳以深圳,廣州為龍頭的廣州為龍頭的珠三角經濟圈珠三角經濟圈以上海為中心的長江三以上海為中心的長江三角洲經濟圈角洲經濟圈以京津地區和遼東半島為重以京津地區和遼東半島為重點的環渤海灣經濟圈點的環渤海灣經濟圈本報告是嚴格保

42、密的。9090年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統一成熟的產品是其主要原因市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統一成熟的產品是其主要原因成都成都廈門廈門北海北海深圳深圳武漢武漢北京北京上海上海青島青島石家莊石家莊天津天津鞍山鞍山沈陽沈陽大連大連立足深圳立足深圳, ,實施實施”跨地域發展戰跨地域發展戰略略”, ,擴張到全國擴張到全國1313個城市個城市實行實行“地域收縮戰地域收縮戰略略”, ,將房地產業務將房地產業務完全回調至到完全回調至到5 5個區個區域性經濟中心城市域性經濟中心城

43、市深圳深圳深圳深圳北京北京上海上海天津天津沈陽沈陽1988-19901990-19941995-2000p 以機會為主導, 選擇了一些發展規模和經濟發展程度不高的城市及地區p 產品多元化,缺少核心產品p 以項目為核心p 管理跨度大p 資金分散缺少戰略層面上的考慮缺少戰略層面上的考慮20世紀90年代初期萬科在地產業的首次擴張由于擴張以機會為主導，缺少戰略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力；從1995年開始，萬科開始實施收縮，到2000年之前房地產業務基本上完全調回幾個區域性中心城市本報告是嚴格保密的。從從20002000年開始萬科陸續開始了第二次擴張：在一些經濟發達、人口眾多年開始萬科陸續

44、開始了第二次擴張：在一些經濟發達、人口眾多的內地大城市進行住宅開發建設，并根據自身成熟的產品線開拓市場的內地大城市進行住宅開發建設，并根據自身成熟的產品線開拓市場成都成都深圳深圳武漢武漢北京北京上海上海天津天津鞍山鞍山沈陽沈陽大連大連長春長春南昌南昌南京南京廣州廣州東莞東莞佛山佛山中山中山無錫無錫昆山昆山深圳深圳北京北京上海上海天津天津沈陽沈陽自自20002000年開始，陸續在經年開始，陸續在經濟發達、人口眾多的內地濟發達、人口眾多的內地大城市進行第二次擴張大城市進行第二次擴張核心城市核心城市 二線城市二線城市p土地儲備p業務拓展p進行一些個性化產品的實踐p根據以往經驗對成熟產品進行深入推廣有

45、意識地由區域有意識地由區域中心向外擴張中心向外擴張聚焦區域中心城市聚焦區域中心城市本報告是嚴格保密的。20022002年以后萬科的發展進入區域集約化階段，實施年以后萬科的發展進入區域集約化階段，實施“點點線線面面”的全國的全國化發展戰略：業務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環渤海灣三大區域，由區化發展戰略：業務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環渤海灣三大區域，由區域中心城市向周圍域中心城市向周圍200km200km半徑拓展市場半徑拓展市場環渤海灣區域：以天津環渤海灣區域：以天津北北京京沈陽為中心，向長春、大沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展連、鞍山拓展長江三角洲區域：以上海為中長江三角洲區域：以上海為

46、中心，向南京、無錫和昆山拓展心，向南京、無錫和昆山拓展珠江三角洲區域：以深圳為中珠江三角洲區域：以深圳為中心心, ,向佛山、東莞、中山和廣向佛山、東莞、中山和廣州拓展州拓展北京北京天津天津沈陽沈陽鞍山鞍山南京南京無錫無錫昆山昆山上海上海深圳深圳東莞東莞廣州廣州佛山佛山中山中山武漢成都成都武漢武漢萬科萬科3+X3+X區域發展模型：區域發展模型：3大區域：長江三角洲、珠大區域：長江三角洲、珠江三角洲、環渤海灣江三角洲、環渤海灣武漢、成都等區域中心城市武漢、成都等區域中心城市+本報告是嚴格保密的。近年來萬科的結算面積及收入占比可以說是三大近年來萬科的結算面積及收入占比可以說是三大區域三分天下，但利潤

47、占比長三角遠不如珠三角區域三分天下，但利潤占比長三角遠不如珠三角開工計劃開工計劃竣工計劃竣工計劃地區年初目前增幅年初目前增幅珠三角247214-13.40%204171-16.20%長三角310234-24.50%222213-4.10%環渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合計848683-19.50%689586-14.90%08年萬科調整后的開竣工計劃 單位：萬平方米0808年下半年的計劃調整表明萬科在短期內最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大）年下半年的計劃調整表明萬科在短期內最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大）本報告是嚴格保密

48、的。 萬科的收益模式是當年投資，當年銷售當年投資，當年銷售，把所有前期的成本都透明化。它解決了房地產企業異地開發中的三個問題：產品的標準產品的標準化、異地控制、異地管理化、異地控制、異地管理。這種開發模式使萬科目標顧客定位精準，優勢品牌得以完全彰顯，高質量的人才資源和嚴謹高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發成本最快地占領異地市場。品品 牌牌 產產品品材材料料采采購購產產品品復復制制品品牌牌產產品品營營銷銷創創造造產產值值“沃爾瑪”式價值鏈“沃爾瑪沃爾瑪”式價值鏈促進萬科快速異地擴張式價值鏈促進萬科快速異地擴張本報告是嚴格保密的。萬科過去及未來幾年的區域擴張結構路線萬科過去及未來幾年的區域擴

49、張結構路線第二層面（增長業務區域）第二層面（增長業務區域）杭州、蘇州、常州等長三角城市群珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群大連、青島、唐山、保定、石家莊等環渤海城市圈第三層面（種子業務區域）第三層面（種子業務區域）沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈第一層面（現金流動業務區域）第一層面（現金流動業務區域）長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山200420142009u利潤利潤u時間安排時間安排本報告是嚴格保密的。聚焦工具聚焦工具城市地圖城市地圖1715131414254420

50、2354322423332116141510宏觀市場宏觀市場子市場子市場居民區市場居民區市場小區市場小區市場逐步聚焦過程：城市圈聚焦城市聚焦市場聚焦客戶聚焦，對城市深耕細作的過程逐步聚焦過程：城市圈聚焦城市聚焦市場聚焦客戶聚焦，對城市深耕細作的過程本報告是嚴格保密的。城市地圖城市地圖宏觀市場宏觀市場子市場子市場居民區市場居民區市場小區市場小區市場u 針對目標客針對目標客戶，鎖定戶，鎖定A A土地土地u 研究子市場研究子市場適宜人群適宜人群u 各類客戶的各類客戶的分布狀況分布狀況u 深入分析市深入分析市場內的機會場內的機會u分析競爭對手分析競爭對手u驗證主要客戶類型驗證主要客戶類型u深入分析客戶

51、需求深入分析客戶需求u了解土地資源分布了解土地資源分布u決定是否進行開發并決定是否進行開發并明確主要客戶類型明確主要客戶類型u 判斷市場機會判斷市場機會 城市是否有機會城市是否有機會 市場機會在哪里市場機會在哪里 各子市場機會大小各子市場機會大小u 拆分城市子市場拆分城市子市場本報告是嚴格保密的。“城市地圖城市地圖”流程流程城市發展城市發展空間分析空間分析片區市片區市場劃分場劃分重點片重點片區選擇區選擇重點片區重點片區定位分析定位分析劃分劃分組團組團適宜人適宜人群確定群確定重點片區可利用土地資源分析重點片區可利用土地資源分析組團發組團發展排序展排序公司總體公司總體發展策略發展策略城市地圖流程城

52、市地圖流程本報告是嚴格保密的。u 逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市場聚焦客戶聚焦u 客戶導向重視競爭對手u 尋找A地塊u 解決城市布局和項目獲取盲目性u 建立較完整的市場研究體系u 客戶和產品研究及定位工作前置城市地圖的作用城市地圖的作用以客戶為導向以客戶為導向戰略指導拿地戰略指導拿地提高項目發展質量提高項目發展質量縮短項目開發周期縮短項目開發周期城市地圖的作用城市地圖的作用本報告是嚴格保密的。產品創新萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。3 3、

53、精細化具體措施之產品創新、精細化具體措施之產品創新從首次置從首次置業到終身鎖定業到終身鎖定本報告是嚴格保密的。房屋價值層次論房屋價值層次論社會標志社會標志品味體現品味體現社交娛樂社交娛樂照顧老人照顧老人孩子成長孩子成長工作場所工作場所獨立空間獨立空間生活保障生活保障棲身居住棲身居住情感性需求情感性需求功能性需求功能性需求安全性需求安全性需求生理性需求生理性需求房屋價值層次房屋價值層次價值需求價值需求本報告是嚴格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes學習產品戰略之一學習產品戰略之一: :細分客戶的不同細分客戶的不同需求需求, ,目的在于找到不同客戶不同的最大價值點目的在于找到不

54、同客戶不同的最大價值點Single parent familySingle parent familyWith kidWith kid（s s）支付能力支付能力生命周期生命周期SingleSingleFamily StarterFamily StarterWithout kidsWithout kidsFamily StarterFamily StarterWith kid 12With kid 12Mature familyMature familyWith kidsWith kidsEmpty NesterEmpty NesterActive AdultsActive Adults低低中中

55、高高常年工作流動常年工作流動人士人士首次置業首次置業單人工作丁單人工作丁克家庭克家庭有嬰兒的夫婦有嬰兒的夫婦單親家庭單親家庭富足成熟富足成熟家庭家庭空巢家庭空巢家庭活躍老年人住宅活躍老年人住宅成熟家庭成熟家庭雙人工作丁雙人工作丁克家庭克家庭大齡單身貴族大齡單身貴族Pulte Homes公司產品戰略之一公司產品戰略之一:客戶細分客戶細分本報告是嚴格保密的。關鍵是針對每一個市場展開綜合的需求分析：關鍵是針對每一個市場展開綜合的需求分析：發現供需之間最大差距發現供需之間最大差距p理解消費者群體p兩個有力的指標：需求（愿望）與能力p前者是隨著人生命的不同階段而變化。住房需求對一個學生和一個成年人或者一

56、個家庭而言是大不相同的。p后者就是收入能力。人們總是希望能買他們能夠負擔得起的任何住房。在任何情況下，人們也不可能去買他們無能力購買的房子。p根據客戶群的不同特征，結合其具體的生活和行為、感情需要，為消費者設計不同的定位的產品。p針對每一個市場展開綜合的需求分析：發現供需之間最大的差距是什么p在同一個社區中建設面向不同客戶群的住房，更大限度地發揮社區的有效空間。p將客戶細分過程融入精細化生產過程中，保證客戶需求的滿足。確定主要的生命階段以更好地了解特定的購買者的需求包括：u單身未婚u丁克家庭u有嬰兒的夫婦u至少有一個12歲以下兒童的家庭u成年人家庭（最小的孩子已經超過12歲）u單親家庭u大齡單

57、身人士u常年工作流動人士u大齡夫婦第一步第一步第二步第二步第三步第三步本報告是嚴格保密的。向向Pulte HomesPulte Homes學習產品戰略之二學習產品戰略之二: :戰略指導戰略指導下的本地化下的本地化在市場份額最在市場份額最高的前高的前20個市個市場場,地域不同地域不同,目目標客戶各有不標客戶各有不同同,從而產品也從而產品也不同不同Pulte Homes公司產品戰略之二公司產品戰略之二:本地化本地化本報告是嚴格保密的。戰略指導下的本地化戰略指導下的本地化: :在地域市場特點與客戶定位基礎上在地域市場特點與客戶定位基礎上, ,建立運營戰建立運營戰略規劃略規劃(Operation St

58、rategic Planning),(Operation Strategic Planning),進而拿地與設計產品進而拿地與設計產品將對目標客戶群的研究融入生產規劃的流程中去！將對目標客戶群的研究融入生產規劃的流程中去！宏觀市場指標宏觀市場指標客戶細分客戶細分地域市場研究地域市場研究供應分析供應分析競爭分析競爭分析OSP運營戰運營戰略規劃略規劃持續改進流程持續改進流程Floor Plan設計設計流程流程土地獲取過程要土地獲取過程要素素基于基于OSP 結果的結果的戰略方向方陣設計戰略方向方陣設計流程信息更新流程信息更新多元化社區規劃本報告是嚴格保密的。向向Pulte HomesPulte Ho

59、mes學習產品戰略之三學習產品戰略之三: :通過客戶通過客戶細分細分, ,本地化運營本地化運營, ,實現客戶終身鎖定實現客戶終身鎖定重復購買/推薦購買客戶比例重復購買重復購買/ /推薦購買的前提是推薦購買的前提是基于客戶價值的產品解決方案基于客戶價值的產品解決方案支付能力支付能力生命周期生命周期SingleSingleFamily StarterFamily StarterWithout kidsWithout kidsFamily StarterFamily StarterWith kid 12With kid 12Mature familyMature familyWith kidsWit

60、h kidsSingle parent familySingle parent familyWith kidWith kid（s s）Empty NesterEmpty NesterActive AdultsActive Adults低低中中高高常年工作流動人士常年工作流動人士首次置業首次置業單人工作丁克家庭單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦有嬰兒的夫婦單親家庭單親家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活躍老年人住宅活躍老年人住宅成熟家庭成熟家庭雙人工作丁克家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族大齡單身貴族客戶細分客戶細分本地化本地化終身鎖定終身鎖定Pulte Homes公司產品戰略之三公司產品戰略