1、目 錄引言1一、與員工流失相關的理論概述1(一)勒溫的理論2(二)卡茲的組織壽命學說2(三)庫克曲線3二、 高級管理人員流失原因4(一)企業因素4(二)個人因素7(三)社會因素7三、高級管理人員流失對企業的影響8(一)人才危機8(二)信譽危機8(三)信息危機8(四)士氣危機9(五)文化危機9(六)財務危機9四、 應對高級管理人員流失的對策9(一)提供多種升遷和培訓機會，創造成長發展空間9(二)建立可靠績效評估系統，提供有競爭力薪酬9(三)制定有效的激勵制度，滿足高管人員需要10(四)建設優秀企業文化，營造和諧團體氛圍10(五)制定合理離職制度，減少企業損失10結束語11附錄12參考文獻19謝辭

2、20引言 企業的競爭就是人才的競爭。而人才，從廣義上講就是指人力資源，即存在于勞動者自身，能夠創造價值和使用價值，可供開發利用的勞動能力的總和。從狹義上講則是素質層次較高的那一部分人。在人才的競爭中，對企業的發展影響最大的是企業核心員工的競爭。隨著企業競爭的加劇，企業核心員工的流失越來越得到了人們的重視，國內外理論界紛紛指出，企業應將對核心員工的管理作為企業人力資源管理的重點。 在企業的核心員工中，高級管理人員無疑占有十分重要的地位。他們從總體上把握著企業前進的方向，掌握著企業的核心資源，對企業的生存和發展具有舉足輕重的作用。正是由于他們的重要性，優秀的高級管理人員往往會成為企業爭奪的對象。其

3、他企業會以更優厚的待遇，更高的職位來誘使其離職。在現在的中國企業中，高級管理人員流失的現象屢見不鮮。大規模的高管人員流失甚至使得企業一蹶不振，最終走向破產。隨著改革開放的深化和市場經濟的發展，特別是中國加入世貿組織以來，越來越多的跨國公司進入中國，形成了國內競爭國際化的態勢，引發了員工流失的熱潮，特別是高級管理人才成為人才市場上的搶手貨。優秀高級管理人才的流失已經給一些企業造成了重大損失，對這些企業的發展產生了很大的影響。而長期以來，我國企業對核心員工的保護重視程度不夠，缺乏對人才流失的研究，致使在人才爭奪戰中處于不利的地位。如何吸引和留住高級管理人才成為當前我國企業面臨的一個重要課題。員工流

4、失是指“為組織的運行和發展發揮作用并從組織中獲取物質利益的個體終止其組織成員關系的過程”一般認為，合理的員工流失對企業是有益的，過高的流失則不利于企業的發展。尤其是核心人才的流失，不僅影響企業的正常運作，而且會對企業的生存造成影響。本文以相關人力資本理論和員工流動理論為基礎，論述了企業高級管理人才的特征和對企業的重要作用，分析了引起高級管理人才流失的原因及其對企業造成的影響，并針對以上原因，提出了應對高級管理人才流失的具體措施。一、與員工流失相關的理論概述 所謂員工流動理論，是在提取影響員工流動的主要因素而忽略次要因素的基礎上，而對員工流動原因、過程等進行的分析論證。對于企業員工的流動，中外學

5、者做了大量的研究，其主要理論包括：(一)勒溫的理論 美國著名的心理學家勒溫認為，人力能力與個人條件與其所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似于物理學中的場強函數關系。由此他提出了如下的個人與環境的公式： Bf(p,e) 式中，B為個人的績效 P為個人的能力和條件 E為所處環境 該函數式表示，一個人所能創造的績效，不僅與他的能力和素質有關，而且與他所處的環境有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中（如專業不對口，人際關系惡劣，辦公條件差，心情不舒暢，工資待遇不公平，領導獨斷專行，不尊重知識和人才），則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。而且一

6、般而言，個人對環境往往無能為力。改變的方法只能是離開這個環境，轉到另一個更適應的環境去工作，這就是員工流動。(二)卡茲的組織壽命學說 美國學者卡茲從保持企業的活力的角度提出了組織壽命學說。他是在對科研組織的壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內信息的溝通情況有關，與獲得成果的情況有關的。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。如圖1所示。曲線表明在一起工作的科研人員，在1.5到5年的時間，信息溝通最多。獲得的成果也最多。而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得的成果也不多。這是因為相處不到1.5年，組織成員尚不熟悉，尚難敞開心扉，暢所欲言。而相處超過5年，大家成為老相

7、識，互相失去了新鮮感，可供交流的信息減少。而且由于大家過于熟悉，在思維上已經形成定勢，會造成反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現出老化和失去活力，這也就是成員應該流動的時候。卡茲曲線告訴人們，一個科研組織和人一樣，也有成長、成熟、衰退的過程，組織的最佳年齡區為1.5到5年。超過5年，就會出現溝通減少。反應遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過員工流動對組織進行改組。卡茲的組織壽命理論從組織活力的角度證明了員工流動的必要性，同時指出人員流動也不宜過快，流動間隔應大于兩年，這是適應組織環境和完成一個項目所需要的下限時間。一般而言，人的一生流動7到8次是可以的，流動過多反而會降低效率。值得指出的是，這一

8、理論是針對科研組織提出的，對企業不能簡單套用。盡管這一理論對分析員工的必要性有一定意義，但也不是任何企業、組織中的員工要流動7到8次。 1.5年 2 3 4 5 X年 組織的的最佳年齡區 組織成立年限Y(獲得成果的質量和質量)組織內的信息交流水平 圖1 組織壽命曲線(三)庫克曲線 美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何發揮員工的創造力的角度，論證了員工流動的必要性。如圖2所示，庫克曲線是根據對研究生參加工作以后創造力發揮情況的統計繪出的。圖中OA表示研究生在3到4年的學習期間創造力的增長情況；AB表示研究生畢業后參加工作初期（1.5年），第一次承擔任務時的挑戰性，新鮮感以及新環境的激勵，促使其

9、創造力加速成長;BC為創造力發揮峰值區，這一峰值水平大約可以保持一年左右，是出成果的黃金時期；隨后進入CD期，即初衰期，創造力開始下降，持續時間為0.5到1.5年；最后進入衰弱穩定期即DE期，創造力繼續下降并穩定在一個固定值。如不改變環境和工作內容，創造力將在低水平上徘徊不前。為激發研究人員的創造力，應及時變換工作部門和研究課題，即進行研究人員的流動。如圖所示，創造力較強的時間大約有4年（AD）人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，來激發和保持自己的創造力的，即走完一個S曲線，再走下一個S曲線。 A B C D EY創造力發揮程度 O3年 1.5 1 1.5 時間 圖2 創造力發揮變化曲線

10、以上理論是關于員工流動的一般理論，對研究高級管理人員的流失也是有意義的。勒溫的理論表明高管人員之所以作出跳槽的決定，除了其個人因素以外，很重要的一個原因是對所處環境的不滿意。因此要想留住優秀的管理人才，企業必須創造各種條件，努力營造一個適合高級管理人員的環境。當發生高管流失時，不能把責任都歸咎于員工身上，而要多從自身找原因。卡茲的組織壽命理論從組織活力的角度證明了員工流動的必要性，同時指出人員流動也不宜過快，高級管理人員的合理流動有利于企業不斷吸收新的思想，避免思維定勢和認識趨同化。流失過快的話則會影響企業的溝通效率，造成不必要的損失。庫克曲線則從保持人的創造力的角度指出高管人員流動的必要性。

11、一些高管人員為了保持自己的創造性會主動選擇流動，而企業為了充分發揮高管人員的創造力也應該有意識的對其進行企業內部和外部的流動二、 高級管理人員流失原因 從總體上考察，高級管理人員流失的原因可以分為三個方面：企業因素、個人因素和社會因素。人員的流失是三種因素作用的結果。本文將由于企業管理方面的原因而導致的人才流失的因素歸結為企業因素。(一)企業因素1.發展空間不足高級管理人員屬于知識型員工，與普通員工相比，他們具有較高的職業抱負和期望，其在組織中的發展空間與流動性成反比例關系。缺乏晉升機會會導致其職業生涯發展的挫折感，增強其流動的愿望。高級管理人員感受不到在企業中的發展空間又分為兩種情況：一種是

12、企業確實提供的培訓晉升機會很少。高管人員職業生涯空間有限。盡管在工作崗位上表現得十分出色，但他們沒有太多的進一步提升的空間，為了人更好的發展，他們只有選擇離開。另一種情況是企業實際上為高管人員設計了完整的職業發展和崗位接替計劃，但出于對相關計劃保密的心理，沒有與這些高管人員溝通，告訴他們企業對他們未來發展的打算，特別是重要崗位的變動，一般不會讓員工知曉，從而使他們感覺不到發展的空間，高管人員的流失就不可避免了。2. 薪酬制度不合理高級管理人員具有良好的知識和技能，是企業的重要資源，他們與一般員工相比工作更加努力，效率更高，創造的價值也更大，可以說他們創造了企業相當一部分的利潤，其本身的薪酬期望

13、也較高。但在一個不合理的薪酬制度中。他們得到的往往是同樣比例的加薪或者獎金。例如某企業的薪酬制度規定，每年員工的加薪幅度為個人基本工資的2%-3%，最高加薪比例為5%。無論員工工作多么努力，他們與人相比是沒有太大差別的；但是為了吸引外部的優秀管理人才，給于跳槽著的薪酬卻比當前企業的實發工資高10%，結果出現了新進入企業的員工工資高于同等級老員工的現象。當高管人員看到這種現象時，便會產生內部與外部縱向與橫向的不公平感，于是人員的流失就很可能發生。3.企業文化沖突與普通員工相比，高級管理人員具有較高的教育水平和文化素養。他們在選擇工作的時候不但考慮物質利益，而且追求個人價值觀和企業文化的和諧。一些

14、企業只追求經濟利益而忽視了企業文化的建設，使得企業缺乏一種吸引力和凝聚力。高管人員覺得留在企業中只是單純的利益原因，而沒有一種歸屬感。他們雖然有豐厚的報酬，卻激發不起工作的熱情和動力。另一種情況是企業所宣揚的文化與高管人員的個人價值觀產生強烈的沖突。例如企業宣揚的是一種嚴謹的文化觀念，規章制度十分嚴格，而其某高管人員則天性自由開放，希望不受約束的開展工作。兩者之間就會產生很強烈的沖突。出現這兩種情況，都會降低高管人員對工作的滿意度，引起他們的流失。4.教育培訓機會少 企業常見的誤區是急功近利，希望企業員工最大限度的發揮作用，卻忽視持續教育對保持員工競爭力的重要作用。現代人力資源觀則認為對人力的

15、投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷得到回報。國外許多知名企業在這方面做的非常成功。摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的培訓收益大約是投資的三十倍。而我國很多企業還是只重視短期投資回報率，將培訓視為一種額外開支，沒有樹立長期投資人才回報觀。高級管理人員大都具有比較強的學習欲望，希望通過各種培訓不斷充實自己，而企業不能滿足他們的這種需求，只是單純的使用他們，這樣高管人員就看不到自己和企業一起成長，只能重復過去的知識和技能，而面臨著被時代淘汰的危險。很多優秀的企業之所以吸引人才，正是因為員工在里面有較多的培訓機會，有更大的成長和發展空間。5.管理方式落后目前很多企業中還

16、存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法，創新思維缺乏，創造意識不強。許多單位對人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，企業運轉依靠的是規章制度，給予管理者自由發揮的空間很小，管理者的行為受到條條框框的限制，個人創造性和主動性受到了很大的打擊。部分企業只知道一味給高管人員下達工作任務，讓他們完成企業的預定目標，卻不考慮他們的感受、需求和個人發展等問題，使得高級管理人員感到得不到企業的尊重、信任和認可，最終產生跳槽的愿望。部分企業在用人上缺乏明確的選擇標準，在職位的更替和任免中沒有具體的資格要求，所作出的決定沒有令人信服的理由，或者是在用人方面存在著任人唯親，求全責備，論資排

17、輩等現象。一些高管人員雖然工作十分出色卻不能得到企業的認可，其對企業的信心會受到很大打擊，對企業的忠誠度也會受到影響。6.工作壓力過大工作壓力是人們在從事工作的時候的過程中感受到的心理負擔或由此產生的危機感。壓力過大時，如工作難度過大，工作負荷過重，工作難見成效，工作時間過長，上級要求嚴格等，都有可能促使高級管理人員選擇流動。高級管理人員一般負責著企業的某一部門，他們既要向企業高層負責，又要對下屬承擔責任，其表現與公司的業績息息相關。激烈的市場競爭使得企業對其內部各部門的要求十分嚴格，而作為領導人員的高級管理人員則要承擔很大的責任。近幾年，高管人員因過度疲勞而猝死的事件時有發生，正是其壓力負擔

18、過重的突出表現。高工作壓力使高管人員在生理和心理上一直保持超負荷運轉，逐漸失去對工作的熱情，最終選擇離開。7.人際關系緊張人際關系是企業員工在日常工作中所形成的以情感為紐帶的相互聯系、人際關系的好壞是相互溝通的結果。最近，美國國家訓練發展協會董事兼會議主席史考特公布了使用管理才能評鑒測試世界各國經理人的綜合能力的情況。在過去六年中，中國有6000多名經理人進行了這項測試。結果顯示，中國經理人的12項關鍵管理能力的平均分數為48，而加拿大為55，美國為56，英國為57。其中中國經理人的行政能力明顯比歐美高，目標與標準設定高達75。至于溝通能力，中國卻遠遠不如西方。缺乏溝通意味著高管人員與他人的信

19、息交流不充分，其一個可能的后果就是導致人際關系的緊張。員工與同事和上級關系緊張，則流動的可能性大為增加。高級管理人員大都具有較強的個性，且又都處于領導職位，在企業戰略的制定實施上很容易出現分歧，引起高級管理人員的出走。(二)個人因素隨著時代的發展和自身素質的提高，大多數人已不再局限于一個組織中發展來實現自己的價值。通過轉換不同的職業和崗位以尋找自身職業發展的人員越來越多。一般來說，導致企業高級管理人員流動的個人因素主要包括以下幾點：1.高級管理人員的流動情結。正所謂“藝高人膽大”，高級管理人員由于具有較高的素質和技能，往往渴望到更好的環境中施展自己的才華，而不是一崗定終生。發達國際的研究表明，

20、專業技術人員的等級越高，其跨地區流動的比率越高。如果他們覺得工作不具有挑戰性，不能激發他們的潛能來獲得成就感，他們就有可能產生外流的心理。2.道德風險問題的存在。在企業高管的流失中，也包括由于道德風險引起的跳槽現象。一些高管人員竊取企業的商業機密到別的企業另謀高就或者惡意泄漏給企業的競爭對手以牟取不正當的利益，還有一些高管人員在熟悉產業流程和技術機密后另立門戶與原企業對抗。3.壓力承受能力，北京易普思企業咨詢服務中心曾經與財富中文版聯合，對576名高管人員作了一項健康調查，結果顯示近70的高管人員感覺到自己當前承受的壓力較大。其中21認為自己承受的壓力極大。高管人員面臨的壓力主要來自于兩個方面

21、：一是僵硬的企業文化，以業績為標準和缺乏人性化的管理使員工倍受壓抑。二是多邊的環境和激烈的競爭。高管人員不斷要面對多變的經營環境，激烈的市場競爭和利潤空間的不斷壓縮，而且他們還要承受來自上司和股東的壓力。來自部署和同事的挑戰以及企業經營策略轉變帶來的風險。這些壓力長時間得不到有效緩解，就有可能引起高管人員的流失。4.家庭原因。高級管理人員的家庭問題如兩地分居等會促使員工重新選擇工作從而導致其流失的發生。(三)社會因素從企業所處的環境來分析，可能導致核心員工從企業流失的原因主要有以下幾條：1.國家鼓勵人才流動的政策，在客觀上為核心員工的流動提供了有利的條件。隨著我國社會主義市場經濟制度的建立，我

22、國人力資源管理也逐漸社會化，企業員工由原來的“單位人”變為“社會人”，既使企業可以按照自己的要求在有關法律法規要求下自主招人、留人、辭人，也使員工可以按照自己意愿在有關法律法規要求下自主擇業。而從宏觀角度分析，國家提倡人才的合理流動可以提高人力資源在全社會的配置效率。因此，國家提倡人才的合理流動，并采取一系列措施以促進人才的合理流動，如加大人才市場的建設力度，取消阻礙人才流動的限制條件等，都為高級管理人員的流動提供了優良的環境、2.高管人員的稀缺性，使其成為眾多企業爭奪的對象。市場經濟要求人力資源合理配置，而高管人員的短缺的現象日趨嚴重，獵頭公司發展迅速，更是加劇了高管人員的流動。隨著我國改革

23、開放的進一步深化，尤其是在加入WTO后大批跨國公司蜂涌而入。這些跨國公司進來后，積極實施人才本土化戰略，廣納賢才，加大了市場對高素質人才的需求，造成了高管人才供不應求的局面，從而加劇了高管人員的流動。三、高級管理人員流失對企業的影響合理的流失率有利于企業保持活力，但過高的流失率則會使企業陷入危機，高級管理人員由于其位置的特殊性，其過度流失會產生更復雜的問題，給企業發展帶來很大的負面影響。具體來說表現為以下幾個方面：(一)人才危機高級管理人員具有較高的知識和技能，是人力資本市場中的稀缺資源。高級管理人員大量流失，企業很難在短時間內尋找到合適的替代人選，從而導致企業陷入無人可用的局面，引起企業人才

24、鏈條的中斷和管理上的混亂。(二)信譽危機企業信譽是企業在長期的服務過程中所形成的，是企業寶貴的無形資產。員工的高流失率和人才的大量流失，會給企業整體形象和名聲帶來損害，影響企業的信譽。高級管理人員由于其位置的特殊性，其流失具有更強的影響力，集體性的高管人員流失更具有地震式的效果，對企業聲望造成巨大的打擊。如果處理不當，容易形成墻倒眾人推的危機局面。 (三)信息危機高級管理人員掌握著企業的商業秘密，熟悉公司的內部情況，是企業重要信息的載體。他們的流失必然引起企業信息的流失，甚至可能導致商業機密泄露給競爭對手，對企業的生存發展產生重大影響。(四)士氣危機高級管理人員的流失會在其他員工中引起強烈的心

25、理沖擊波，如揣測離職員工離職的原因，對上級管理能力產生懷疑，進而對自己未來的工作感到擔憂。長此以往，會導致企業內部人心渙散，企業凝聚力下降，員工士氣受挫，降低員工對企業的歸屬感。集體性的人才流失更是對企業士氣的重大打擊。(五)文化危機優秀的高級管理人員的流失不利于企業創新精神的培養，導致企業文化向表面化空洞化方向發展，對企業文化的建設產生不利的影響。(六)財務危機高級管理人員的流失不僅給企業業務上造成損失，而且增加了企業的人工成本。這包括重新招聘、考察、培訓管理人員和適應期損失等。大量流失會對企業財務造成影響。四、 應對高級管理人員流失的對策(一)提供多種升遷和培訓機會，創造成長發展空間 知識

26、經濟時代，高級管理人員已經不再是為了生存而工作，他們渴望能力的發揮和自我價值的實現。他們與企業更多的是合作關系。企業應該深刻認識到企業與員工是一種雙贏的關系，承認和體現出員工的價值，才能吸引和留住優秀的高級管理人員。 企業應該根據自己的實際情況，關注高級管理人員的職業發展，提供職業生涯機會的評估，制定具體的計劃和措施，營造出一種員工和企業共同發展的氛圍，讓高級管理人員對未來充滿希望。企業為高級管理人員提供多樣化的培訓機會，促進其個人計劃的實現，這樣就大大提高了他們對企業的忠誠，因而能安心于本企業工作，并努力發揮最大潛能。(二)建立可靠績效評估系統，提供有競爭力薪酬 高級管理人員一般都希望自己的

27、能力能夠得到充分發揮，自己的工作能夠得到充分的認可，在事業上有成就感和滿足感。良好的績效評估系統可以及時對高級管理人員的工作作出客觀公正的評估。同時績效考核的實施也可以為高級管理人員設定努力的目標，引導高級管理人員的工作。通過績效考核，成績優秀的高級管理人員可以獲得豐厚的報酬，從而對優秀的高級管理人員產生吸引和激勵作用。 期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現著人才的市場價值，是人們充分發揮能力的物質動力。對于企業的高級管理人員，首先要給予與績效掛鉤的合理薪酬。一方面，設立績效浮動獎金，有選擇的公開他們的績效考核結果，并根

28、據簡單有效的等級分布制來確定績效。另一方面，根據高級管理人員的等級和績效，制定相應的年薪制，股票期權制等，在為高級管理人員提供具有絕對競爭力的薪酬的同時，還要滿足他們的個性化要求。其次要給予員工以公平競爭的合理薪酬，避免薪酬制度上的不公平現象。對于高級管理人員來說，他們創造的價值要大于企業員工平均創造的價值，他們的薪酬水平也要高于企業平均薪酬。因此，高級管理人員的薪酬應隨行就市，確保其薪酬與創造的價值相適應，甚至不能低于競爭對手的出價，只有這樣，才能防止優秀的高級管理人員被競爭對手挖走。(三)制定有效的激勵制度，滿足高管人員需要 企業應該制定各種激勵制度，滿足高級管理人員的需要，使企業對他們產

29、生吸引力。一是決策自主權。高級管理人員具有較強的自主性，他們通常在自己的業務中不喜歡被干涉，更強調工作的自我引導。企業應該在工作中充分授權，使高級管理人員有一種被信任的感覺，使他們對工作有更大的熱情。二是提供挑戰性的工作。高級管理人員看重自我價值的實現，渴望企業和社會的認可，挑戰性的工作可以很好的滿足他們的這種需要，使他們對工作產生極大的熱情。三是彈性工作制，在適宜的位置上可以推行彈性工作制，使管理人員可以比較自由的支配工作，有利于提高士氣，減輕高級管理人員的壓力。(四)建設優秀企業文化，營造和諧團體氛圍 企業文化建設是現代企業管理中的重要內容。國內外經驗表明，成功的企業一般都具有優秀的企業文

30、化。企業文化可以使員工建立共同的價值觀念和行為規范，在企業內部形成巨大的向心力和凝聚力，使員工產生一種自我激勵和自我約束。優秀的企業文化可以營造一個健康和諧的工作環境和積極上進的工作氛圍，對人才產生強大的吸引力和凝聚力。 企業應該從各個方面加強企業文化的建設，擺脫過去企業文化建設形式主義的誤區，努力形成積極向上的文化，用企業文化來吸引和留住優秀的高級管理人員。(五)制定合理離職制度，減少企業損失合理的離職制度可以有效的降低高級管理人員的流失，即使員工離開，也能最大限度降低員工的損失。這些制度包括一加強溝通，同高級管理人員進行暢所欲言的對話，了解他們的需求和不滿，解決工作中出現的問題，避免員工的

31、流失。同離職員工進行溝通，請他們指出企業存在的不足加以改正。二是定期評估。每隔一個季度或一年，對高級管理人員的現狀進行評估，根據評估結果，完善各種管理制度。三是注重知識產權和商業秘密的保護。企業通過與高級管理人員簽訂“商業秘密保密協議”和“就業競止協議”防止高級管理人員的流失造成商業機密的泄露。四是適當分權，避免少數高級管理人員在長時期內控制企業的核心資源。五是做好人才梯隊建設，在人力資源規劃中對重要崗位要有儲備計劃，防止高級管理人員的突然離開造成混亂。六是增加高級管理人員的離職成本。包括約定高違約費用和培訓損失費，使員工不得不考慮離職的高成本，結束語 隨著我國市場經濟的進一步發展，企業之間的

32、競爭日益激烈，人才的重要性越來越顯現出來。企業間對人才的爭奪也日益激烈。高級管理人員在很大程度上掌握著企業前進的方向，對于企業的生存和發展具有舉足輕重的作用。如何吸引和留住優秀的高級管理人員成為企業人力資源管理部門不得不面對的重要課題。本文首先分析了引起企業高級管理人員流失的各種因素，其次指出了高級管理人員的過度流失對企業所造成的損失，最后提出了應對高級管理人員流失的具體措施。希望這篇文章能夠對企業人力資源工作有所幫助。附錄英文文獻SIMPLY RECRUIT FROM THE RANKS TO WIN THE WAR FOR TALENTThe so-called “war for tale

33、nt” has a few things in common with the so-called “war on terror”. Both involve an anxious, extended search for something that is hard to pin down. Both are expensive. And both allow leaders to indulge their weakness for hyperbole.Failing to hire and retain the most able staff is sometimes made to s

34、ound as dangerous as waving al-Qaeda operatives through passport control without adequate security checks. But bosses who talk in this way betray poor judgment as well as a poor grasp of English. (The really risky thing to do is to declare war on an abstract noun. Wars generally involve death and de

35、struction, and unless that is what you are looking for it would be better to avoid the word altogether and stick to more peaceful pursuits.)The debate on talent has become horribly overblown. As Lucy Kellaway pointed out in these pages a few weeks ago, the word has been devalued by being used as a s

36、ynonym for “people”. Orson Welles now, he had talent. John Lennon. Michelangelo. But 350 of your senior managers marked out for possible future leadership positions how talented are they?Still, you can see why everyone gets so worked up about talent, real or imagined. We can all now proclaim in our

37、sleep that “our people are our biggest asset”. And as far as some of “our people” are concerned, that can sometimes be true. In a knowledge economy you need to attract and hold on to people who know a lot.A couple of recent flurries at the top end of the labour market show how worried leadership tea

38、ms can get when star performers appear to be on the verge of leaving. Anthony Thompson, retail director at the reinvigorated Marks and Spencer, was rumoured to be about to quit until Stuart Rose, chief executive, managed to persuade him to stay, for the time being at least. Perhaps Mr Thompson has b

39、een offered the chance to run J. Sainsbury, should Mr Rose's half-suppressed dreams of acquiring the supermarket chain be realised.In the City of London, Goldman Sachs's star media banker Sebastian Grigg did decide to jump ship, heading off to start work with Credit Suisse this June. These m

40、oves (or, in the case of Mr Thompson, a non-move) were the subject of much media coverage and quite intense public scrutiny.Why all the attention? Because here were two pretty rare examples of light being let in on the usually murky business of “talent retention” and “acquisition”. Although journali

41、sts like nothing more than being rung up to be told about the latest comings and goings at executive level, it does not happen nearly often enough.On this occasion, though, we had weekly updates on Mr Thompson's frame of mind and possible imminent departure. Mr Grigg's defection was also tra

42、iled (in this newspaper) before finally becoming fact. Employers hate seeing their internal affairs being analysed publicly in this way. But then, if you really believe we are in a “war for talent”, you should expect the odd bit of war reporting.Speculation around Mr Thompson's very public waver

43、ing was accompanied by the strong hint that he had been “in talks with headhunters”. And here we get to the heart of the matter. When business leaders think “talent” they often think “headhunters”. But this still rather mysterious trade seems to be part of the problem as much as it is part of the so

44、lution.According to industry experts, one in three search assignments, on average, is never filled. That is a lot of unsatisfied customers. And there is a glaring paradox here, of course. This is supposed to be an age of measurable performance, of results. Businesses need good people to achieve thos

45、e results. But the intermediaries who exist to help find those people find it difficult to do that.Critics of conventional headhunting point to one or two serious flaws in the process. They say that the industry is full of “second careerists” people who may (or may not) have succeeded in one area, b

46、ut who may also have no particular aptitude or discipline for spotting talented individuals. They have their own personal network of contacts, but perhaps not a lot else.Worse, the truth of “search” is that the best people are rarely available to fill your vacancy. “Good people are always well looke

47、d after,” says Martin Armstrong, head of AMG, a new “agency model” business, which keeps senior executives on its books as its clients, rather than corporations.Mr Armstrong describes a process whereby a corporate client ends up having to make do with the fifth or sixth best candidate, because that

48、is the person they can get. “If companies went about targeting acquisitions in this way, they would not achieve a great return, yet this is precisely how companies set about finding people,” he says.Some of us dream of getting headhunted. But, if that call ever comes, we should not be so naive as to

49、 think that the headhunters are working for us: they are working for their corporate clients. As John Purkiss explains in his useful book How to be Headhunted: “To put it bluntly, if search consultants spent all their time helping people with their job searches, they would not be in business for ver

50、y long.”In the long run, growing your own talent, and then holding on to it, is always going to be a cheaper and more effective approach than stepping outside to find it in a noisy and uncertain marketplace. Remember that helpful gardening tip about the foolproof way to produce perfect asparagus: “F

51、irst dig a trench, three years ago.”WHY MANAGERS NEED TO ENGAGE WITH GRUMPY EMPLOYEESHere is a statement you are unlikely to find in any staff newsletter or company annual report: "The engagement is announced between Mr Timothy Cruickshank, son of the late Mr Reginald and Mrs Elsie Cruickshank,

52、 and the Engulf and Devour Corporation. No time limit has been set on this engagement but seasoned observers are not expecting an extended stay. No flowers."Management has a genius for doing violence to the English language, taking half-decent ideas and ruining them. "Empowerment" has

53、 been given a good going over in the past couple of decades while "authenticity" was strangled at birth. Next in line for this sort of treatment is "employee engagement".This is not to say that managers should not be concerned about how committed and excited people are about work

54、ing for their business. It is just that, many years after academics and gurus started talking about the need for engagement, evidence suggests that a lot of organisations are no nearer to creating any of the stuff, no matter how much they may go on about it nor how energetically they "communica

55、te" with their staff.New research into the UK workforce, to be published this week, reveals that the British malaise is as serious as any. The online market research group, YouGov, has surveyed 40,000 employees working at all levels in all sections of the economy. Only half (51 per cent) feel f

56、ully engaged by the company they work for. Less than two-thirds (63 per cent) say they feel loyal to their employer and an even smaller proportion (51 per cent) believes their employer deserves any loyalty.What explains this lack of connection? Andy Brown, who led the research work for YouGov, says

57、that, even where there is adequate recognition and reward for good work, larger problems ensure that staff remain resolutely disengaged. Unsurprisingly, poor leadership fails to capture the imagination of a hard-stretched workforce; it is pointless to engage with leaders who are making little positi

58、ve impact on the organisation's consciousness. But a second problem is less obvious: the lack of rigorous performance management.When employees see managers failing to deal with poor performers and displaying blatant favouritism towards a select few, you can forget about their developing any kind of meaningful engagement - except, perhaps, with the select few. The "forced ranking" techniques made famous by General Electric can be harsh - the bottom 10 per cen