1、基礎工作的管理定位基礎工作的管理定位技術環(huán)境技術環(huán)境競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢顧客需求顧客需求組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)工作崗位工作崗位組織環(huán)境組織環(huán)境市場定位市場定位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇低成本低成本創(chuàng)新歧異化創(chuàng)新歧異化實現(xiàn)組織實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，運戰(zhàn)略，運營過程如營過程如何安排，何安排，投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出如何設計如何設計集權(quán)化分集權(quán)化分權(quán)化權(quán)化部門化部門化(職能部門職能部門化還是事化還是事業(yè)部部門業(yè)部部門化化)工作崗位工作崗位應該履行應該履行什么職責什么職責人力資源基礎工作人力資源基礎工作 組織設計組織設計（含義、任務、形式、變革與發(fā)展）（含義、任務、形式、變革與發(fā)展） 工作分析工作分析（含

2、義、流程、方法、成果、術語）（含義、流程、方法、成果、術語） 崗位評價崗位評價（含義、內(nèi)容、方法）（含義、內(nèi)容、方法） 工作設計工作設計（含義、方法）（含義、方法） 戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位分析戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位分析為什么要講組織機構(gòu)設置？為什么要講組織機構(gòu)設置？ 戴明領導手冊戴明領導手冊 所有致力于授權(quán)、激勵、建立團所有致力于授權(quán)、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系力，都不足以彌補組織機能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。為本只不過

3、是空洞而無意義的空話。第一節(jié)第一節(jié) 組織設計組織設計一、組織的含義一、組織的含義組織：即為達到一定目的由分工和合作而形成的權(quán)責結(jié)構(gòu)。（目的、分工合作、權(quán)責）組織設計：它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結(jié)構(gòu)的設計和再設計，是把任務、流程、權(quán)力和責任進行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。組織設計組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)部門職責部門職責職位設置職位設置工作分析工作分析實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的職責進行所需的職責進行逐級分解并進行逐級分解并進行有序化的有機整有序化的有機整合過程。合過程。職位說明書職位說明書二、組織設計的任務二、組織設計的任務工作劃分建立部門管理幅度職權(quán)關系

4、完善組織三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制直線制 職能制職能制 直線直線職能制職能制 事業(yè)部制事業(yè)部制 模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制 矩陣制矩陣制（一）直線制（一）直線制最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。特點：特點：各領導關系按各領導關系按垂直系統(tǒng)垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。不直線排列，上級對下級直接管理。不設專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。設專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； 責權(quán)關系明確；責權(quán)關系明確； 橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；橫向聯(lián)系少，內(nèi)

5、部協(xié)調(diào)容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務依賴于少數(shù)幾個人，要求：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理的全才。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。理的重大問題。適用性適用性：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整

6、修組備料組直線制組織結(jié)構(gòu)圖直線制組織結(jié)構(gòu)圖（二）直線職能制（二）直線職能制特點：特點：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法。入管理工作專業(yè)化的做法。具有直線式的特點具有直線式的特點：總經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直線下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔全部責任；具有職能式的特點具有職能式的特點：職能部門是總經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督。與業(yè)務部門是指導關系，而非領導關系。優(yōu)點：優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)

7、點，設兩套系統(tǒng)：指揮系統(tǒng)（直線式）與職能系統(tǒng)（參謀式）。也即：以直線制為基礎，在總經(jīng)理領導下設置相應的職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點：缺點：規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；總經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：適用于：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。 總經(jīng)理扳金車間包裝車間注塑車間操作組整修組備料組人力資源部財務部直線職能制組織機構(gòu)圖事業(yè)部制事業(yè)部制分權(quán)制結(jié)構(gòu)分權(quán)制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是在直線職能制基礎上演變而成的。 特點特點：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自

8、負盈虧，并可設立職能部門；集中決策，分散經(jīng)營。-總原則 總公司主要負責總公司主要負責：研究和制定重大方針政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督權(quán)，通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。 事業(yè)部必須具有三個基本要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。 事業(yè)部制的優(yōu)缺點事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)點優(yōu)點：權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；有利于高度專業(yè)化；責權(quán)利明確。缺點缺點：機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益適用：適用：經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)。（三）（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)

9、理總經(jīng)理人力資源部人力資源部財務部財務部事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C人力資源部人力資源部財務部財務部行政部行政部車間車間B車間車間C車間車間A 戰(zhàn)略投資中心戰(zhàn)略投資中心利潤核算中心利潤核算中心成本核算中心成本核算中心產(chǎn)品部門化（產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向由縱向職能部門系列和橫向的和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點優(yōu)點：縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；

10、能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便；較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務執(zhí)行不再困難；為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點缺點：組織關系比較復雜。適用：適用：創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。總經(jīng)理總經(jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)

11、品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)： 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心； 按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心； 按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。

12、一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分

13、開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司和分公司區(qū)別：子公

14、司：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。企業(yè)集團 是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層q企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖v 依托型組織職能機構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)

15、的職能機構(gòu)主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)兼任兼任v 獨立型組織職能機構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。v 智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務的機構(gòu)。v 非常設機構(gòu)linjar五、組織變革與發(fā)展五、組織變革與發(fā)展 組織變革 組織發(fā)展 趨勢學習型組織扁平化、虛擬化組織設計 過程：1、公司發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位） 2、公司核

16、心業(yè)務流程 3、部門核心業(yè)務（職責）定位及其流程 4、崗位脈絡圖 * 崗位編碼表 *崗位清單 5、組織機構(gòu)圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想組織能力設計： 1、建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會按照他們所說的做并努力維持這種聲譽。 2、無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動。 3、應變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性。 4、學習能力。 信息溝信息溝通通職權(quán)明確、溝通迅捷、有序傳遞、專人負責、保持連職權(quán)明確、溝通迅捷、有序傳遞、專人負責、保持連續(xù)續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)經(jīng)營戰(zhàn)略略管理體管理體制制企業(yè)規(guī)企業(yè)規(guī)模模技術特技術特點點技術復雜度、技術穩(wěn)定性技術復雜度、技術穩(wěn)定性初級階段（直線制）發(fā)展階段（直線職能制）初級階段（直線制）發(fā)展階段（直線職能制）高級階段（事業(yè)部制）高級階段（事業(yè)部制）行政手段為主行政手段為主市場手段為主市場手段為主在職換崗、離職下崗、求職上崗在職換崗、離職下崗、求職上崗 環(huán)境變環(huán)境變化化決定組織機構(gòu)形式、規(guī)模和復雜性決定組織機構(gòu)形式、規(guī)模和復雜性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境影響，隨環(huán)境改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境影響，隨環(huán)境改變復雜穩(wěn)定環(huán)境復雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝唱片、玩具、服裝環(huán)境的復雜程度高低環(huán)境的變動