1、四. 組織工作（organizing）1管理者在做什么管理者做什么管理者做什么計劃計劃組織組織領導領導控制控制21.組織工作概述計劃工作 目標，途徑；為了實現目標 分工協作的結構 組織工作31.組織工作概述請考慮以下兩種物質有何關聯？金剛石石墨41.組織工作概述 兩種物質都是由碳原子構成的，但兩者的性質卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結構的不同。 社會化大生產的企業組織也是如此，由于系統內部分工和協作關系的不同，組織的效能會表現出巨大的差異。 51.組織工作概述結論：無論是自然界還是社會領域，事物的結構結構在一定程度上決定決定了其功能功能或效能。 6 1.組織工作概述步驟首先明確實

2、現目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關系到組織中的職位或崗職位或崗位的設計位的設計問題。其次，將這些活動進行組合，形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式的不同，就形成了各種不同的組織結構類型，稱為縱向和橫向設計縱向和橫向設計。71.組織工作概述步驟將各單位或部門所必需的職權授予各個單位的管理者。這主要牽涉到職權配置職權配置的問題。從縱橫兩個方面對組織結構進行協調和整協調和整合合，進一步明確和協調組織結構中上下左右的相互配合關系，使組織形成為一個精干高效的有機整體。組織結構是一個職位結構。在建立起這種職位結構后，下一個步驟便是為組織中的職位配備適當的人員，這就是管理中的人員配備

3、工作或人力資源管理人力資源管理工作。 81.組織工作概述主要內容 職位設計 縱向和橫向設計 職權配置 協調和整合 HRM91.組織工作概述 組織結構不是一成不變的，而是隨著組織內外部要素的變化而變化變化而變化的 所以，組織變革組織變革也是組織工作的內容之一101.組織工作概述內容職位設計縱向和橫向設計職權配置協調和整合HRM人力資源管理組織變革112.職位設計（job design）將若干工作任務（task）組合起來構成一項完整的職位（job）122.職位設計類別現實中有些職位是常規性常規性的、經常重復的,有些則是非常規性非常規性的。有些職位要求廣泛、多樣的技能廣泛、多樣的技能，另一些只要求范

4、圍狹窄的技能范圍狹窄的技能。有些職位規定了非常嚴格的程序嚴格的程序，另一些則具有相當的自由度相當的自由度。 132.職位設計專業化分工職位設計的變遷 ：按照專業化分工的原則設計職位效率專業化分工的程度142.職位設計專業化分工但規律的全貌卻是：效率專業化分工程度152.職位設計專業化分工的好處 提高人員的工作熟練程度 減少因工作變換而損失的時間 使用專用設備和減少培訓需求 擴大勞動者的來源和降低勞動成本等 162.職位設計過度專業化分工負面的影響工作枯燥、單調、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒；工作之間的協調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量。 172.

5、職位設計 早期，人們基本上都是致力于通過提高專業化和分工的程度來取得規模經濟和高效率。 后期的努力則轉向了如何克服由于過度的專業化和分工而產生的各種弊端上。 182.職位設計一個“好job”的特征？JMS（job motivate scores）=(技能的多樣性+任務的完整性+意義)/3x 自主性 x 績效的反饋193.縱向和橫向設計在明確了為完成目標所必須進行的各項活動之后，還必須按照一定的方式對之加以組合，通過縱向和橫向設計，形成組織結構。203.縱向設計管理寬度每一個管理者所能有效地直接指揮和監督的下屬的人數稱為“管理寬度”213.縱向設計一定意義上來講，正是由于管理寬度管理寬度的存在，

6、當組織規模擴大到一定程度時導致了管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作。隨著組織規模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作。由此形成了等級制或層次性管理結構等級制或層次性管理結構。 223.縱向設計從一定意義上來講，層次是一種不得已的產物，因為： 層次多意味著費用也多 層次的增加將加大溝通的難度和復雜性 層次將使得計劃和控制活動更為復雜 233.縱向設計管理層次和管理寬度的關系 當組織規模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反比例的關系。 管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就

7、越多。 243.縱向設計管理寬度早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值，但現在一般認為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。 253. 3.縱向設計影響管理寬度的因素上下級雙方的素質與能力計劃的完善程度面臨變化的激烈程度 授權的情況溝通手段和方法面對問題的種類個別接觸的必要程度下屬的空間分散情況下屬承當責任的意愿以及對風險的態度 263.橫向設計部門劃分的基本方法按照職能職能劃分按照產品產品劃分按照地域地域劃分按照顧客顧客劃分按照過程過程劃分根據技術或設備技術或設備劃分按照時間時間劃分按照人數人數劃分273.組織結構兩類結構形態：高聳型或錐形扁平型283.組織結構一般來說，傳統的企業結構傾

8、向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結構被認為比較靈活，容易適應環境，組織成員的參與程度也相對較高。 293.組織結構近年來企業組織結構有一種由高聳向扁平演化的趨勢： 303.組織結構典型的組織結構的類型 直線制組織結構 直線職能制組織結構 事業部制組織結構 矩陣制組織機構 虛擬或網絡型結構 水平型結構313.組織結構兩大類結構1. 機械式組織結構，其中包括職能制結構、事業部制結構等；2. 有機式結構，其中包括直線制結構、矩陣制結構、虛擬結構、水平結構等。323.組織結構兩大類結構優缺點 機械式組織結構正規化程度較高，注重內部的效率和紀律，靈活性和適應性要差一些。 有機式結構正規化程

9、度較低，但靈活性和適應性均較機械式結構為好。33組織結構的選擇簡單復雜穩定變化穩定復雜變化復雜穩定簡單變化簡單344.組織中的職權配置 直線職權和參謀職權 授權 集權與分權 活性化（賦能）354.組織中的職權配置直線職權能夠對下屬發布命令做出指示的職權參謀 職權能夠提供咨詢和建議的職權364.組織中的職權配置授權（delegation of authority）上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監督之下，有一定的自主權和行動權。授權三部曲委派任務給下級并明確應當取得的成果。將完成任務所必需的職權授予下級。下級做出接受授權的承諾。37 4.組織中的職權配置在授權過程中，責任是不可下授的。上

10、級管理者即使授權于下屬去完成某項任務，但仍然負有對于該項任務的責任。 責任的絕對性原則384.組織中的職權配置集權：決策權集中到較高的層次分權：決策權分散到較低的管理層394.組織中的職權配置賦權或活性化（empowerment） 員工具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權和意欲 員工對其行動后果以及對企業成功所作貢獻承擔有責任 40員工的活性化1. 做出決定做出決定采取行動采取行動知識知識技能技能職權職權意欲意欲41員工的活性化自身行動的后果自身行動的后果對企業成功的貢獻對企業成功的貢獻責任責任責任責任責任責任員工員工424、活性化與技能要求活性化活性化 自我管理團隊自我管理團隊 對過程對

11、過程程度程度 決策承擔責任決策承擔責任 跨職能小組跨職能小組 決策決策 質量小組質量小組 參與決策參與決策 提出建議提出建議 參考意見參考意見 工作豐富化工作豐富化 沒有決策權沒有決策權 技能要求技能要求435.組織機構的協調與整合協調與整合組織是一種有機的生命體。簡單的相加或堆砌并不能構成一個高效的組織。管理者必須利用職權關系和信息系統，對組織的各種組成要素、各種活動、各種力量進行有效的協調和整合，使之形成一個高效精干、協調一致的有機的整體。445.組織機構的協調與整合協調與整合縱向協調與整合的手段組織等級鏈程序、規則和其他計劃形式增加職位縱向的信息系統455.組織機構的協調與整合協調與整合

12、橫向協調與整合的方法信息系統直接的接觸交流任務小組（Task Forces）專門的協調人員或部門團隊466.人力資源管理（ HRM ）用合格的人力資源對于組織結構中的職位進行填充和不斷填充填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，對現有的人力資源進行摸底，以及招募、選選拔、安置、提拔、考評評、獎酬、訓練和培培養等一系列的活動。476、團隊為什么需要解決復雜的問題（復雜程度超過了個人和部門）問題需要多種技巧，團隊解決更有效使團隊成員滿意，通過參與和決策提高士氣和主人翁精神跨部門的問題更容易有效解決建議更容易實施（相對于個人建議）486、成功團隊的特征 清晰一致的目標 公開與坦誠相見 相互支

13、持與信任 有合作有沖突 良好決策 適宜的領導 總結團隊活動過程 良好的團隊間關系 個人有發展機會西游記中的團隊 唐僧 孫悟空 豬八戒 沙和尚 白龍馬497.組織變革組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。當組織的內部條件與外部環境出現不和諧時，就產生了變革的需要。 507、過程的含義歷史 工業革命以來多年間，組織是按照職能分工的原則建立起來的 組織是以一種碉堡的方式來運營的517、過程的含義歷史這種組織的欠缺：不能更快更好滿足顧客 需要生產制造工藝開發研究開發市場營銷售后服務527、過程的含義歷史炸掉碉堡生產制造工藝開發研究開發市場營銷售后服務537、過程的含義歷史面

14、向過程生產制造工藝 開發研究開發市場營銷售后服務顧客的需要547、過程的含義圖示過程：活動的集合輸出輸入557、過程的含義定義 所謂過程就是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合；一個組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進行描述。 567、過程的含義特征q連鎖性，組織作為整體的輸出是經由眾多彼此相連的過程而實現的，一個過程的輸出常常構成為下一個過程的輸入q多重性，組織中的大多數過程總是同時擔負著兩個以上的職能或作用，一個過程會有多個輸入，同時又會產生出多個輸出q展開性，一個過程總是可以分解為若干個更細的子過程。 577、過程的含義 過程概念的意義：過 程顧客滿意587、過程的含義過

15、程是理解當代管理的一把“萬能鑰匙”597、企業再造（BPR）含義Business Process Reengineering 為了在諸如成本、質量、服務和速度為了在諸如成本、質量、服務和速度這些這些關鍵的當今績效指標方面實現的當今績效指標方面實現劇劇烈烈的改進，而對業務過程進行的的改進，而對業務過程進行的根本根本的再思考和的再思考和激進激進的再設計。的再設計。 哈默哈默 ，錢皮，錢皮 The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in

16、critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993607、企業再造實例1 IBM Credit的再造實踐再造前:承接客戶申請信用調查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準貸款617、企業再造實例1 IBM Credit的再造實踐再造后:客戶代理商批準貸款綜合處理team專家系統627、企業再造實例1 IBM Credit的再造實踐再造后，平均每個case的處理時間縮短為4小時效率提高了100多倍！637、企業再造實例2

17、 Ford應付帳款處理部再造前:采購部供應商倉庫應付帳款處理部647、企業再造實例2 Ford應付帳款處理部再造后:采購部供應商倉 庫On-line database657、企業再造實例2 Ford應付帳款處理部再造后的人數由原先的500人減少為100人，工作效率有了革命性的提高！667、企業再造特點 革命性的變革，而非修修補補 面向過程,而非部門 以IT為物質基礎672.4 企業再造發生的變化 工作單元：從職能部門到過程團隊 工作：從簡單到復雜 員工角色：從被控制到賦權 工作準備：從崗前培訓到系統教育 業績和報酬的關注點：從重活動到重結果 管理者：從監督到教練 組織結構：從等級到扁平 最高管理者：從打分者到領導者68 7、企業再造成功的經驗 You dont need to be an expert to