1、XXXXXXX貨物運輸有限公司員工績效管理體系的研究XXXXXXX貨物運輸有限公司（中文簡稱XXX公司），是一家民營第三方物流企業。在多年的發展中，始終堅持以物流為主導。近幾年以來雖然，XXX公司的業務、規模都在迅速發展。但是XXX公司作為一家由家族企業發展起來的民營物流企業自誕生之日起就存在人才、管理等方面的先天不足，人才瓶頸和管理誤區導致其在快速發展中逐漸后繼乏力。因此，XXX公司如何建立起適合物流企業發展的、開放的、完備的員工績效管理體系，并且使之能夠有效的運作，從而調動員工的積極性，充分提高員工績效，達到吸引、留住和用好人才的目的，成為擺在XXX公司面前的重大課題。一、績效管理的概述（

2、一）績效管理的基本概念績效管理是指管理者與員工之間根據組織目標對員工的工作技能、工作活動和工作產出進行持續地溝通與評價，進而保證組織目標有效實現的管理方法與過程。該過程是由員工和他的管理者之間達成承諾來保證完成，并在協議中對下面有關問題有明確的要求和規定：期望員工完成的工作目標：員工的工作對公司實現目標的影響：員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工績效：工作績效如何衡量，即衡量標準是什么；指明影響績效的障礙并提出排除或尋求排除的辦法。（二）績效管理的主要內容個人認為績效管理的主要內容可分為以下幾點：第一、績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通

3、的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。第二、績效輔導指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。第三、績效考核，又稱績效考評，它是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行觀察、分析、

4、評估和傳遞的過程。員工績效考核是一項經常性的人力資源管理活動，是按照一定的標準，采用科學的方法，對員工的品德、工作業績、能力和態度進行綜合地檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理辦法。績效考核本身不是目的，而是手段，其實質是為人力資源管理開發提供現有員工信息，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學的依據，它的合理與否，將深刻影響企業的經營管理與發展。第四、績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的是為了讓員工了解自己在本績效

5、周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。二、XXX公司績效管理的現狀（一）XXX公司當前的基本情況上海XXX貨物運輸有限公司創建于1995年，從公司創建之初的家族運輸企業開始，經過了短短十二年的拼搏，現已逐步發展成了一家初具規模的民營物流企業。公司主要以IT產品運輸為主并且其經營范圍

6、也從從原有單一的貨物運輸，發展到現在的公路快件、干線運輸、貨物倉儲、物流配送、包裝、貨物分檢及物流加工等多個領域。上海XXX貨物運輸有限公司坐落于上海普陀區現有員工125人，始終本著以“信譽至上，品質至上，顧客至上，一流服務。”的企業宗旨和戰略目標持續的發展著。近期公司為了進一步便利與客戶在上海普陀區自建了12000余平方米的自有倉庫以及配備了6000平方米的貨物分檢操作室；以及全封閉廂車50輛；半掛車25輛；半封閉車21輛并進行24小時全面服務隨時都可調配，形成了一個初步的小型的綜合物流服務網絡。公司結構詳見附錄一。（二）XXX公司當前人力資源的狀況第一、薪酬制度概況。管理人員的工資結構：月

7、度崗位工資+年度效益工資，具體解釋為：管理人員的工資分為兩個部分，一部分是月薪，另一部分是年薪。月薪是依據崗位設置，在什么崗位上拿什么崗位的工資，同崗同酬；年薪最高管理者依據會計年度的效益情況，從凈利潤提取10%-25%作為管理人員全年薪分配基數。每個人的分配額度，由總經理依據每個管理人員的績效情況以“紅包“形式發放。一線人員工資結構：月薪+項目完成獎。月薪依據崗位設置，在什么崗位上拿什么崗位的工資，同崗同酬；項目成獎由項目經理根據從項目總獎金中提取85%作為項目組員工的獎金基數，每個人的分配額度，由項目經理依據每個人員的績效情況以績效工資形式當月發放。公司的考核體系由行為考核與經營目標考核兩

8、部分構成，職能部門的經營目標考核占總體考核的50%，業務部門的經營目標考核占總體考核的60%。部門經理以下的員工月工資=基本工資+績效工資。其中，績效工資=基本工資×（行為考核得分×權重+經營目標得分×權重）。部門經理以上員工月工資=基本工資+績效工資。其中，績效工資=基本工資×（行為考核得分×權重+經營目標得分×權重）。年終獎根據業績另算。第二、公司的培訓概況。目前的培訓計劃制定都是依據傳統的習慣，比如：新人進公司培訓、員工轉崗培訓等。由于公司目前的管理還較為粗放，對崗位的任職資格及技能要求缺乏科學分析，很難依據崗位分析及績效考核結

9、果滿足員工培訓需求。第三、考核內容和權重。公司員工考核內容主要有四個方面，包括：德，主要考核員工的主動性、責任感和團結協作意識：能，主要考核員工的業務知識技能和解決問題的力：勤，分為、兩個指標；績，主要考核崗位職責執行及工作任務完成情況。對應的考核表格詳（見附錄二）其具體的考核方法為：考核結果分為四個等級，優秀為90-100分，良好為80-89分，合格為60-79分，不合格為60分以下，考核采取個人自評、直接上級領導評分。主管領導的評分權重是80%，自評的權重是20%。部門主管的考核：月考核按基本考核要求辦理，考核依據主要參照各部門的考核細則，總經理批示核準，年度考核評分比例為月考核占80%，

10、年終考核占20%。一般員工的考核：月度考核由部門主管根據崗位職責、工作業績和表現打分。年度考核：一般員工的年度考核評分由月度考核分數加權平均。全體員工考核結果優秀原則上不超過10%，不及格原則上不低于3%。第四、考核周期。對部門主管采取月度、半年度和年度考核，對其他員工實行月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。員工月度考核：月度考核采用打分制，每月30日前由員工如實填表后變給部門主管，部門主管在每月2-5日前將員工考核結果交人力資源部，季度考核每季度第三個月的30日前交給部門主管，年中考核在7月中旬進行，年度考核在次年元月進行。第五、員工考核結果的運用。對評為年度優秀的員工，發放1000元

11、-15000元的獎金。對于評為不合格的員工給予警告，連續兩年評為不合格的員工，予以辭退。三、XXX公司績效管理存在的主要問題和原因（一）XXX公司績效管理存在的主要問題1、薪酬制度分配不合理我們從公司人力資源管理現狀中不難發現公司對員工的薪酬分配是完全不合理的，因為實行了同崗同酬的分配方法以后勢必造成員工的積極性大大折扣，并且針對基層員工的薪酬制度分配過于單調這使得無法對員工起到激勵的效果。2、考核內容和權重分配不具體雖然在考核辦法中明確規定了德、能、勤、績相關內容，但太籠統不具體，考核者與被考核者都不清楚企業對自己的期望是什么、用什么尺度來考核自己。在年度考核中，考核者要對被考核者一年工作業

12、績進行評估，但在實際考核中，究竟考核哪些項目，沒有量化指標，考核者僅憑主觀印象對被考核者進行評估，定性主觀考核大于定量客觀評價，最終的考核結果也就有失偏頗。3、考核結果應用過于片面性在上述現狀中我們不難發現公司考核結果更本不是全面以員工的晉升、調動、加薪、培訓等提供決策依據，主要應用在發獎金、辭退員工這些方面。而且人力資源部門制訂了獎金分配制度，該項制度也非常地明確規定了每一項工作的獎勵或者扣罰的金額或尺度，各下屬部門也都相應制定了更為精細的獎勵或扣罰規定，這導致員工對考核的不信任和冷淡，使員工對考核心中存在某種恐懼，最終導致員工的業績不升反降。績效評估報告就員工的優點和缺點未能給予明確的反饋

13、信息，沒能傳達出公司的期望，也不能了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發展。由于員工績效考核與激勵機制不能有機結合，導致員工積極性不高，競爭意識不強、工作效率低下，對企業生存、發展的責任心不夠。員工沒有長期的職業規劃，很難認同企業文化，對公司自然缺乏歸屬感，從而影響公司核心人才的培養。（二）XXX公司績效管理存在問題的主要原因按道理來講一個完整的績效管理評估制度應該包括：評估的宗旨和目的、評估原則、評估對象和范圍、評估的組織和領導、評估執行關系、評估周期、評估手段和方法、評估程序與步驟流程、評估結果的要求、評估結果運用與反饋、評估注意事項、評估申述渠道、評估資料的保管、評估制度解釋權限等

14、內容。如果以上各項制度不完善，則很容易出現績效考評中的常見問題，其包括近因效應、暈輪效應等。從現在的績效管理工作來看，XXX公司還沒有建立真正意義上的績效管理體系，所做的工作還是指標設計、考核內容、考核周期等，仍停留在績效考核初級階段。并且公司缺乏完整科學的考核指標體系，其主要表現為：首先是員工考核指標及權重設置過于統一，目標定位過于籠統、空泛，不能較全面的體現員工的績效情況。其次是所采用的績效指標通常是經營指標的完成情況，但對于職能部門由于其考核指標難以量化，對這些部門的績效管理往往更是流于形式。績效標準模糊不明確，使得評價者績效考核時尺度很難把握，容易造成考評不公平現象。主管為了緩和人際關

15、系，造成考核人為的平均主義傾向。另外績效考核以業績為導向，由于各部門績效指標設置的不同；各部門只關心本部門的指標；且過于注重短期結果從而忽視了長期或者過程績效。雖然短期內的績效可能達到了，但對關系到公司的核心競爭力的長期指標如組織學習、知識積累、服務質量、企業文化等投入不夠，失去了持續的績效提高。四、XXX公司績效管理的改進建議（一）改善員工薪酬制度個人認為根據公司不同員工應采用不同的考核內容和手段，建議采用以下不同的績效薪酬激勵措施。首先是部門經理：將各部門的考核分數直接作為部門經理的成績，按照部門性質分類進行比較，每一類別都要捧名，由于對部門經理的考核是季度考核，而且部門經理對所在部門的業

16、績負責，所以根據名次來決定各部們經理下一個考核周期的績效工資額度。其次是管理人員和行政人員：可采用三級制：劃分為優秀、合格、不合格這三個級別。詳細參考內容為：對考核分數在85分以上的為優秀，在70-85分之間為合格，70分以下的為不合格，每個級別的績效工資額度也不等。最后是基層員工：采用相對簡單的“強制正態分布法，將全廠員工的考核成績排名后強制分成比例對稱的五個等級，即A(5%)、B(25%)、C(35%)、D(30%)、E(5%)。然后使員工的績效工資發放額度強制性地落在這五個等級里，比如：在員工成績排名中處于A等級的為4000元，處于B等級的為2000元，處于C等級的為1000元，處于D等

17、級的為500元，處于E等級的為200元。增強了報酬的激勵作用，使員工以更高的熱情投入到工作之中，充分發揮薪酬“調節器"的作用。（二）增加相應的權重項目和考核內容1、對基層增加的相應權重項目和考核內容應該具體添加考勤、勤奮性、服從安排、遵守紀律、成本意識等項目內容而不要單一籠統的幾個字就草草帶過了。這樣做的好處是能讓員工知道自己具體哪里出了問題并可以有效的加以指導和督促其改正錯誤。2、對中層增加的相應權重項目和考核內容應該具體添加遵守工作規則、團隊合作意識、崗位責任心程度、崗位的執行力、成本的控制能力等項目內容。因為他們不僅是分解上層管理戰略目標的重點角色又是輔導基層員工和評估他們的必

18、要角色，所以必須要有一個非常明確明細的考核內容和權重項目來支持整個企業績效管理體系。3、對高層增加的相應權重項目和考核內容應該具體添加全局觀念、進取熱情程度、變革意識、文化理念、堅持原則等項目內容。因這樣做可以提高整個公司績效管理的監管力度和可執行力度。而且個人認為在具體實施的過程中公司最好分層次的去進行考核即上級管理層對中級管理層進行相應的指標考核，然后在由中級管理層對下級管理層進行考核，下級管理層對基層進行考核，基層則通過建立一個有效的反饋面談機制與上級管理層直接進行溝通和交流，使得公司全體上下都能形成一個全方位的績效管理體系。（三）明確績效考核結果的應用1、職級調整和聘用公司應該據績效考

19、核的結果來決定員工的晉升、降級或者是淘汰，使這些人事調整工作有科學依據，同時也會鼓勵員工為了保證穩定的工作并獲得發展而不斷地努力工作，提高自身的工作能力和績效水平。2、崗位轉換公司應該通過對績效考核結果進行分析，去主動的了解并發現員工工作的表現和對職位的不適應問題，并以此為依據對員工的職位進行相應的轉換，幫助員工找到更適合自己發展的位置。3、教育、培訓通過現行的公司培訓情況我們不難發現培訓教育的體系形同虛設一般，但公司如果重視并通過平時分析累積考核結果記錄的話就一定能發現員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時的來組織相關的培訓教育活動，這樣就可以不斷的開發和提升員工的各項能力了。4、建立員工

20、的職業生涯規劃體系公司要長期的發展就必須根據員工目前的基本素質狀況和績效水平，參考長期以來的績效提高過程，和員工共同協商制定的一個長遠工作能力和工作績效改進提高計劃，以及對其未來在企業中的發展前途所做出的承諾。并且這樣做也能使員工有一種歸屬感可以起到很大的激勵作用。5、加強績效管理的執行力度對符合公司績效考核標準的員工進行表彰、調薪、晉升等措施，而對那些未能符合公司績效考核準的員工進行輔導、督促、降級、罰款、通報批評等措施，并且公司一定要全力的跟蹤績效考核的結果。一來是有助于掌握了解公司整體的運營情況；二來是為了讓全體員工形成統一口徑為企業建立文化打基礎；三來讓公司的整個績效管理體系能夠在員工心目里扎根，從而來規范員工們的操作行為等形成一支強而有力的團隊來應對公司未來發展的需要。再者無論我們擁有一個在完美在無瑕的績效管理體系，如果沒有強硬的執行力度那一切就都是紙上談兵毫無意義的。總之，績效管理是一個系統的、動態的管理過程，同時也是是一個連續積累、不斷創新的過程，好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善。物流企業在實施績效管理時必須根據企業自身情況，深刻認識在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念去建立一個有效的績效管理系統，注重在績效管理過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣物流企業才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。附錄一：車