1、好朋友，永久不氧化！ 燕京啤酒粵西攻略英年早逝的青島啤酒前董事長彭作義先生在數年前曾經講， 中國 的啤酒業是“前有狼，后有虎，中間一群小老鼠，打完老鼠打老 虎”。上世紀九十年代發動的中國啤酒業兼并整合戰。 使得在短 短十數年內， 曾經遍布全國的各自為戰大大小小數千家啤酒企業 整合到不足百家！ 大多曾經叱詫風云、 雄霸一方的品牌都大多已 被燕京、青島、華潤三大巨頭納入麾下。余者或與外強聯姻，或 被市場淘汰！或以攻代守、積極擴張、堅韌自保。 中國啤酒業 大局已定， 從群雄并起的戰國時代時期差不多進入打劫、 收宮時 期。主導這場整合的三大啤酒集團兼并擴張軌跡各不相同， 卻有著共 同的指向南下！廣東、

2、作為中國最為富庶的地區之一，啤酒的產量僅占全國的6.l%, 利潤占全國啤酒行業利潤總額的四分之一， 名列全國第一。 無疑所有有實力的啤酒品牌的必爭之地！因此、啤酒業內甚至有如此的講法：得華南者，得啤酒天下！ 戰局 此前、燕京差不多在通過兼并、收購等手段，在全國建立了數十 個生產基地，并完成了在華南市場對廣東的合圍福建“惠 泉”、廣西“漓泉”、都已被其納入麾下，并在江西、湖南建立 了強大的生產基地和市場基礎。 并組建了“華南事業部”， 將華 南作為戰略重點， 意圖擋住了青啤從華南向華中和西南進展的去 路，同時對青啤在華南的重點區域廣東形成包抄。廣東一戰的結果，這將決定燕京華南總體布局戰略的成敗！

3、敗，不僅意味著再次失去廣東，外圍湖南、福建、廣西市場必將 面臨青島更大的競爭壓力。勝，不僅能使燕京能獵取一塊利潤豐厚的市場， 同時也能將青島 困頓于華南一隅（珠三角），產生“圍魏救趙”的效果，一解湖 南、福建、廣西之危。擋在燕京前面的既有虎、也有狼一度位列中國啤酒業三強之列。 華南啤酒市場的傳統霸主的珠江 差不多盤踞多年，近幾年，雖在省外（湖南、廣西、福建等地） 受到燕京、青島等巨頭的強大壓力，其市場范圍逐步回縮。在廣 東一、二線市場的份額也被青島大量蠶食， 但憑借其多年形成的 市場和品牌基礎， 聯手 interbrew 后，依舊保持著作為廣東啤酒 業第一品牌的位置。反觀青島：進入廣東短短三四

4、年，憑借其規模、資金、品牌、營 銷、治理方面等的優勢，迅速在廣東全境鋪開。除其尚無法完全 顧及的部分二線都市 （茂名、云浮等）和大部分三線市場市場 （要 緊為珠江占據） ，在一線都市及部分重要二線都市 （中山、 佛山、 東莞、湛江等），奪取了相當份額，銷量直追珠江。中國啤酒業另一巨頭華潤啤酒一路并購， 按照其“搶占東北， 入 取川中，挺進華南”的打算，最終的目標在華南。但在華潤啤酒 在廣東生產基地建成之前， 也暫不足以形成對廣東市場構成大的 阻礙。曾風云一時的藍帶， 由于股權紛爭、 內部治理等方面緣故已呈頹 勢。金威，生力、嘉士伯也已難以有所作為。不足以構成大的威 脅！燕京在廣東一役，的真正有

5、力的戰略對手只有兩個：青島、珠江！破局相對在北京無處不見的燕京啤酒，那個地點大概是燕京的“白區”品牌認知率和親和度遠遠不及對手，廣告認知率在部分都市甚至排到十名之外,一周的市場走訪、 一個多月的深入的消費者調查研究， 我們發覺： 作為廣東啤酒市場傳統霸主珠江， 雖其在幾乎所有市場都有較佳 的表現，但在青島進入的市場，珠江市場份額大量被蠶食。青島 份額節節上升，已有反超珠江之勢。但青島在進入二線市場后， 大概放緩了其擴張的腳步， 以致在大 量的三線市場及個不二線市場，除珠江依舊保持其傳統主流地 位，大部分市場份額還為力加、藍帶、金威等相對弱勢品牌所占 據。這使得在粵西二線和三線市場之間， 品牌和

6、市場格局形成了 一道“分水嶺”，市場成熟度存在著相當的差距。這一格局的形成， 源于青島所采納的低成本擴張策略： 積極切入 并占據二線市場， 并以二線市場為基礎， 借助“青島”全國性強 勢品牌的阻礙力和二線市場對三線市場的品牌輻射力逐步向三 線市場滲透。青島所采取的這一策略無疑是特不成功的， 使得青島在粵西市場 乃至整個廣東有效的操縱了營銷成本， 并獵取了高額的利潤。 但 同時，這一進展策略，也暴露了其軟肋：1、基于對廣告費用投入的審慎， 未能搶先占據傳播制高點。 （戰 略高地）2、基于對銷售費用投入的審慎，未能搶先占據三線市場（戰略 縱深）這導致青島在粵西實際差不多處于上無傳播制高點的拉動，

7、下無 寬敞的三線市場密集網絡戰略縱深支撐的危險境地。 也使得在粵 西最寬敞的三線市場并感受不到到青島作為一個“大品牌”的 存在，青島的這一策略，給燕京騰出了巨大的進展空間。針對關于青島所暴露出的弱點，與燕京方面迅速達成共識： 對粵西啤酒市場傳播制高點的占據， 必須要取得絕對優勢， 從高 空的電視媒體， 到地面的終端包裝和促銷， 從氣概上必須要全面 壓倒對手。迅速占據三線市場，必須在最短的時刻內，獵取最大 的網絡覆蓋率和終端占有率， 對三線市場完成整合。 以此為基礎， 對“青島”形成“上頂下壓”之勢， 將“青島”真正封堵在二線 市場。湛江，啤酒市場競爭已趨白熱。青島、珠江、力加在湛江數年的 纏斗

8、，形成現有相對穩定的市場格局。但由于其所處地理位置、 在粵西區域內的中心地位及戰略意義， 成為首先必須拿下的最為 重要的“橋頭堡”。全面啟動并占據湛江市場進：能夠東攜茂名，鞏固燕京在粵西的市場基礎。打壓住青島在 粵西的增長勢頭， 取得粵西啤酒市場主流地位， 建立廣西珠三 角之間通道，成為全面占據廣東啤酒市場的“跳板”。守：與青島在“家門外”的纏斗，遏制青島“西進”步伐！保障 了廣西本土市場的相對穩定。而茂名：在燕京已取得相對優勢，青島根基尚淺的現狀下，需迅 速啟動搶占三線（縣級）市場。完成對三線市場的整合，擴大并 鞏固既有優勢地位及市場份額。陽江：基于其市場容量、戰略地 位方面考慮， 在各方面

9、條件及資源同意情況下， 在戰役的第一時 期同時兼顧，迅速拉動。布陣終端、歷來是啤酒營銷最為重要的陣地和競爭的焦點！ 啤酒要緊 的兩大類消費終端的形態中， 現飲終端是燕京新品牌、 新產品的 導入的最佳突破口。但通過數輪激烈競爭后，優質渠道資源（實 力經銷商、現飲終端）已差不多被競品瓜分、壟斷。這一現狀使 得燕京在網絡構建過程中面臨極大的困難和阻力。我們先來看看我們的對手們他們是如何做的：力加：公司型營銷網絡：由廠家直接操縱并治理渠道， 經銷商僅作為輔助補充， 市場和渠 道的把控能力最為強勢， 終端的包裝及戶外媒體廣告氣概上差不 多超出了珠江和青島。 但力加所采取的這一模式， 廠家將幾乎所 有的市

10、場培育的工作承擔了下來。 導致經銷商對廠家的依靠和主 動、能動性的不足；也導致了相應營銷成本的高企。同時、由于力加品牌（海南地域品牌）和品質（產品口味認同度 較低）的先天劣勢，市場份額相對有限。不足以對燕京的入市形 成大的障礙。珠江：松散型營銷網絡：由于地域和歷史的緣故， 珠江在粵西區域內網絡布局的廣度和深 度無人能及， 也使得其總體市場份額高居榜首。 然而，由于總廠、 分廠產權結構不同， 在同一個市場兩支不同的銷售隊伍存在， 且 之間缺乏即時的溝通， 已是自亂了陣腳。 使得青島短期內輕易占 據了湛江市區主流市場地位。 其渠道利潤的微薄， 也使得經銷商 也無力阻擊競品的進攻； 發動一場有效的反

11、擊更是無從談起。 兩 套不同的體系，同時也導致了產品線的混亂和傳播的混亂。盡管珠江差不多在改變這一局面， 如廠家對二批的直控 （特約二 批），公司對PG的直接投入和治理，但在總廠、分廠兩個體系 還未整合情況下， 渠道之亂還將接著下去， 短期內難以有所作為。珠江渠道設置示意圖：LJ 一一1皇廠勢廠11 1 1ft1Wt£711二ItLJ需饌丄 丄背豹一lltljft青島：治理性營銷網絡青島所采取的分產品總經銷方法特不有用，青島通過基礎權利（品種經銷權），品牌吸引經銷商追隨、參與合作；組成營銷網 絡并協調治理市場。這一渠道模式極大降低了廠家的治理成本和 風險的同時，促進了經銷商之間的有序

12、競爭。但其弊端要緊在于：由于廠家將所有的風險全部轉嫁給經銷商， 渠道和市場完全由經銷商建設、培育和治理，缺乏廠家的支持。導致經銷商更為重視短期利益的回報，尤其是在湛江市區，經銷商差不多取得相當的市場份額， 享有豐厚的利潤的現狀下， 經銷 商更為重視與其利益直接相關的終端客情維護及促銷，而忽視品牌建設、培育等長期性投入。更為滿足現有市場的維持與收獲， 缺乏主動開拓和進攻的動力。當市場相對穩定，廠家和經銷商都有利可圖的情況下， 這一現狀 尚能維持，一旦遇到強有力的外力沖擊時， 也可能引發廠家和經 銷商之間的矛盾的爆發。青島渠道設置示意圖: r11i1=1tF 甲J1 r1縣*業巨1i1分析了競爭對手的渠道特點后，鑒于現有燕京經銷商多為方便 面、飲料等非現飲終端產品的經銷商，運作缺乏現飲終端市場相應的網絡與經驗的實際狀況，我們制定了：縮小區域劃分范圍； 消減縮短網絡鏈條；降低經銷商門檻；實施渠道扁平化，實施渠 道精耕；強化終端治理的差不多網絡設計原則：?實施小區域經銷制：以二級市場的排檔、士多、酒吧為主 攻市場，要求經銷商必須是終端型的經銷商，實行小區域 代理。?治理重心下移：利用人力資源的優勢，在市場一線與經銷商并肩作戰，參與經銷商的經營治理，直接把控終端。并治理、引導、輔助經銷商實施深度分銷，提升經銷商的素 養和經營能力。?渠道扁平化：