1、第一講 績效面談為什么難談（上）績效面談往往是主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷， 而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙 方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！因此，績效面談常常是比較難談的。績效面談難談的問題與困惑以及根源績效面談的問題與困惑 績效面談的問題與困惑主要有：部門主管忙于事務(wù)工作，認(rèn)為費時過多，未認(rèn)真對待 個別員工對待考核無所謂員工不認(rèn)賬考核標(biāo)準(zhǔn)不量化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)太高，不切實際 上下級不認(rèn)同對部門不認(rèn)同準(zhǔn)備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向?qū)α⒌木置?對過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺面談中缺少工

2、作中的實際例子績效面談難談的根源（一）績效面談難談的根源績效面談難談的根源主要包括技術(shù)性、錯誤的理念、缺少文化、目標(biāo)太高和只要結(jié)果。 技術(shù)性技術(shù)性在績效面談中是最關(guān)鍵的。在管理的各個模塊中，績效面談的技術(shù)性和績效體系的設(shè)計性特別重 要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出現(xiàn)了問題怎么辦，對高層特別總經(jīng)理有怎么樣的影響。技術(shù)性包 括怎么樣開第一次會，怎么樣設(shè)計這個指標(biāo)，不同行業(yè)的指標(biāo)怎么來設(shè)計，包括究竟用哪一種方法更好。錯誤的理念對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很 少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負(fù)責(zé)。績效管理實際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的

3、一種監(jiān)控，對于部 門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。缺少文化員工的綜合素質(zhì)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通比較困難。只做績效不做 文化，績效想成功一定要大打折扣。目標(biāo)太咼給員工定的目標(biāo)太高，他們覺得不論如何努力都達(dá)不到這個目標(biāo)，所以索性也就不努力了。只要結(jié)果現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結(jié)果，不管員工在工作中付出多少，只看有沒有一個好的結(jié)果！很少注重 過程。只關(guān)注結(jié)果，不要求過程，所以太多的以結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程是空白。例如管理者常說這 樣的話： 一個月能不能做好？ ”三個月不行就走人”我們要實現(xiàn)3個億” “應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績 沒有做好”。第二講

4、 績效面談為什么難談（下）績效面談難談的根源 （ 二）企業(yè)文化與績效的關(guān)系企業(yè)文化與績效的關(guān)系主要有：績效管理和企業(yè)文化的相同點兩者從管理的角度看，都是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內(nèi)涵。企業(yè) 和企業(yè)職工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，就談不上績效管理的實施，就 不可能有企業(yè)文化的形成。兩者的實施都要進(jìn)行復(fù)雜的準(zhǔn)備工作：準(zhǔn)備工作就是盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準(zhǔn)備， 將績效管理或企業(yè)文化實施中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業(yè)老總也不能例外 。實踐表明，在人的問題上，主要責(zé)任要分清，職責(zé)要劃清，不能導(dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)

5、文化或者績效管理方案流 產(chǎn)或流于形式。兩者均能提高企業(yè)的凝聚力：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們 目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把 企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強 大的凝聚力。通過良好的績效管理，了解企業(yè)員工未來的打算和計劃，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到 發(fā)展和完善，為員工的發(fā)展量體裁衣，并提出建議，使員工更有歸屬感。不能把績效管理等同于企業(yè)文化企業(yè)文化是基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立的，具有長期性。而績效管理相對企業(yè)文化的整

6、 個過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)管理 ，從而更快更迅速地形成良好的企業(yè)文化。績效管理是一種方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，經(jīng)理必須將這兩個方面很好地結(jié)合起來，在工作當(dāng)中 不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè) 文化。沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的明燈，就無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。如果說企業(yè)文化是一個企業(yè) 的靈魂，那么績效管理作為一種先進(jìn)的管理手段，則是企業(yè)與其他競爭企業(yè)競賽獲勝的法寶。通過良好合理 具有可執(zhí)行力的績效管理，加速企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。如何提高兩者的執(zhí)行力，依舊是目前管理者

7、為之努力的方 向。績效面談中的溝而不通績效是一個非常專業(yè)的溝通。下面從幾個方面來論述：簡單溝通 簡單溝通就是在非常短的時間內(nèi)達(dá)成共識。有效溝通 有效溝通就是把話說得能與別人達(dá)成共識。高效溝通 高效溝通就是在較短的時間內(nèi)與人達(dá)成共識或是你一說就能讓人明白。溝通不當(dāng) 溝通不當(dāng)就是指在溝通中有不良的行為，如亂發(fā)脾氣。沒有溝通 沒有溝通指根本沒有溝通這個行為。溝而不通 溝而不通指面談后沒有達(dá)成共識。 有的上司做得很好，他靠的就是溝通，因為他是一個溝通的高手。所以經(jīng)常在企業(yè)里遇到一個這樣的事 情，同樣一件事，交給兩個部門，讓兩個人同時去負(fù)責(zé)，最后結(jié)果不一樣，這就是溝通的原因。同樣一件事情，同樣在推行考核

8、，推行績效面談，同樣企業(yè)所有的都是一樣的，那么為什么會出現(xiàn)這樣 不同的結(jié)果呢？其原因很大的程度在于今天經(jīng)理的能力。這個能力里邊很不可忽視的一個能力，就是溝通能 力。溝通應(yīng)該是： “時不同、地不同、人不同、法不同 ”。不同的人，不同的地點，不同的時間，溝通都有所 不同。可怕將問題留在工作之中1. 員工心中有本賬 事關(guān)員工利益的各項工作如出勤記錄、生產(chǎn)產(chǎn)量、考核情況、工資標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放，都要進(jìn)行公開，讓員工 人人心中有本明白賬。另外，在下達(dá)績效指標(biāo)時大多數(shù)員工心里已經(jīng)有了自己的一本賬。【案例】某員工經(jīng)理給他定了 10 萬元的銷售額，而他自己給自己定了一五萬元，其實他心里已經(jīng)反復(fù)算過了，也許和同事都溝通

9、 過了，才下這樣的指標(biāo)，所以一定不能忽視了員工心里這本賬。2. 溝而不通 溝通是一個雙向互動的過程，無論是信息發(fā)出者和接受者的主觀原因，或是外在的客觀因素，都會導(dǎo)致 溝通的失敗，使得雙方無法就某一信息共享受或達(dá)成一致的認(rèn)識，從而 “溝而不通 ”。影響溝通的因素主要有以下幾個方面：情緒因素 由于身體狀況、家庭問題、人際關(guān)系等因素而導(dǎo)致的情緒不穩(wěn)定，波動性大，從而影響溝通正常的進(jìn)行。 過分怯場、膽怯、緊張、慌亂，沒有充分理解上司的指示、意圖，留下了不好的印象。表達(dá)方法 說話的語氣令聽眾反感。自大、諷刺、嚴(yán)厲的批評，都會令對方難以接受你的觀點，即使你的觀點是對 的，談話也會不歡而散。個人因素 世界是

10、多元的，每個人的成長背景、性格、人生經(jīng)驗、教育程度、文化水平、價值觀念是不同的，這導(dǎo) 致對同一信息的閱讀有不同的理解。這樣的情況下，求同存異是最好的做法。環(huán)境因素 在溝通過程中，選擇不適當(dāng)?shù)臅r間、地點等，都會直接影響到信息傳送。在午休的時間談?wù)撓乱徊降墓?作計劃，在大辦公室里談?wù)撔匠陠栴}，都是不合適的。3. 缺少過程管理 明確績效管理是一個過程管理，而不是結(jié)果管理，在過程中管理績效，而不是在結(jié)果中管理績效，注重 的是過程，通過過程來控制結(jié)果。僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大家覺得反感績效面談是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、有效激勵員工和提升員工能力的有效手段，如果企業(yè)沒有績效面談或者 面談效果不好，

11、直接影響績效管理的效果。什么是績效面談1. 績效面談的概念 績效面談主要反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時進(jìn)行的面談和雙向溝 通，以激勵下屬不斷進(jìn)取，改進(jìn)提高。2. 對績效面談的理解績效考核 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考 核是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職 責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。是雙向互動的溝通過程 溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。加強企 業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一

12、定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬 也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，我們的企業(yè)才可 能發(fā)展得更好更快！要激勵下屬 領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng) 造性，在工作中做出更大的成績。要不斷改進(jìn) 如果前邊運行得好，就繼續(xù)的用下去，如果前面的績效運行得不好，馬上就把它改成我們認(rèn)可的方式。績效面談有哪些好處績效面談的好處有下面幾點：1. 找出問題根源 通過績效面談可以找出企業(yè)存在的問題。因為它和每一個人的利益有關(guān)。如果你連問題都不談出來，就 更談不到去解決了。

13、那么你的利益，你的各方面都要受到影響。績效面談它的威力也就體現(xiàn)在這個里面。所 以說，它的效果一定是高效溝通，甚至于說卓越溝通。2. 探討解決思路與辦法 通過績效把企業(yè)面臨的問題歸類、排序和解決。哪一個問題是輕，哪一個是重，哪一個是緩，哪一個是 急。這種思維是自然而然推動你做的，不用有人引導(dǎo)你，從而找出解決問題的思路和辦法。3. 明確企業(yè)需匹配資源下屬會跟你探討資源，你也會和上司探討資源匹配，從而明確企業(yè)真正需要那些資源。4. 約定績效改進(jìn)時效績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當(dāng)期的考評結(jié) 果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個拿過來代替整個考核期

14、的績效進(jìn)行評估。這要求績效數(shù)據(jù)與 考核時段相吻合，約定績效來改進(jìn)時效。績效面談的作用績效面談是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。1“解壓器”的功能特別在沖突的時候，經(jīng)常會引爆很多的事情，無論是會議、面談，還是平時都會有。就會發(fā)覺一個很奇 妙的問題，如果真的把面談做的好，會發(fā)覺這些吵架的人，至少在10天到半個月之間，一般不會發(fā)太大的火。2“兵器庫”的功能兵器里有矛就有盾，而這個矛和盾，恰恰都裝在績效面談里。在溝通里，除了矛都是盾，也就是非常難 點的問題在這里，因為簡單的不會拿到這個層面上來談。既然兵器庫裝了這么多的矛和盾，面談中那就可想 而知，多么的難談和復(fù)雜。3“蓄水池”的功能有些員工非常努力和認(rèn)真的做了事

15、情，但做的并不好。當(dāng)你引爆他情感的這條線以后，他真的是很委屈 ，淚留滿面，這就是蓄水池的功能。能談到這種境界的人，真的很優(yōu)秀。三種重要的績效面談（三種重要的績效面談包括定期面談、隨時隨地的面談和績效會議。1. 定期面談定期面談，每一次面談解決不同的問題，也可以及時了解員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在 每次面談開始，管理者應(yīng)該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進(jìn)展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題”。企業(yè)應(yīng)將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效。例如讓員工了解到企業(yè) 實施績效管理

16、的改革非常重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產(chǎn)生了什么影響。也就是 說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。三種重要的績效面談（二）2. 績效會議會議是指三個或三個以上的人（其中一個為主持人），為發(fā)揮特定功能而進(jìn)行的一種面對面的多向溝通。 會議是一種溝通和協(xié)調(diào)的管理工具，會議的主要功能是：公布各部門考核結(jié)果公布各部門績效的整體評價發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法提出績效改進(jìn)的意見與建議認(rèn)為需要討論的其它相關(guān)問題形成會議紀(jì)要啟示： 考核指標(biāo)的制定要是努力能達(dá)到的，不是理想狀態(tài)。 公司要定期對指標(biāo)進(jìn)行修訂。3. 隨時隨地面談 隨時隨地的面談指管理人員在工作

17、期間要經(jīng)常地到員工的工作地點附近走動，與員工進(jìn)行績效方面的交 流并解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關(guān)心以減輕他們 的壓力。這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者 監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通 形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進(jìn)人辦公室與管理者進(jìn)行交談，說出自己的想法和意 見。因此可以總結(jié)隨時隨地的面談主要面談下面幾個內(nèi)容： 下屬遇到的問題與困惑 下屬工作的進(jìn)度與成效 下屬需要的支持與資源其它對于績效的影響因素績效面談中的五

18、種角色績效面談中的角色主要包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰(zhàn)者和報復(fù)者。1. 審判官 面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足；或者包辦談話，下屬只是聽眾的角色 。這樣造成員工對面談發(fā)怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批斗會，成了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主 管的權(quán)力，口服心不服。2. 一言堂的長輩 面談?wù)咭谎蕴茫唤o下屬發(fā)言的機會，上司將商討問題變成了下達(dá)指示，沒有給下屬說話的機會，這根 本就不是績效面談。3. 老好人 有的主管老好人傾向嚴(yán)重，怕得罪人。結(jié)果是打分非常寬松，每一個人的分?jǐn)?shù)都很高，績效面談成了大 家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。4. 挑戰(zhàn)者5. 報

19、復(fù)者 主管心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的員工往往不拘小節(jié)，而一些主管拼命揪其 “小辮子 ”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重。績效面談的時間 不同的企業(yè)，在進(jìn)行績效面談的時間是不同的。首先是分月度的、季度的，還有年度的。考核周期的不 同，決定了溝通時間的不同。另外，如果第一次推行績效，和推行績效很長時間也依然不同。因人而異掌控時間有些人就是 5分鐘，有些人 10 分鐘就可以了，而有些人可能要談一個小時。談出效果來不要看多少時間 ，特別第一次進(jìn)行績效面談，一定把第一次做好，那么半年之后時間會慢慢遞減。也就是應(yīng)該越談越少，如 果越談越多了，那可能是在哪個階段里，也就是在設(shè)定績

20、效的一個時間以后問題太多了，但是問題的解決也 應(yīng)該是越來越少，所以這條線通常是三個月之內(nèi)由上去然后再下來，最后這條線越來越低，這個時間是正確 的。可以有多次面談 因為溝通沒有定式，不需要一定會怎么樣，如果談得好，可以不用談，也可以談一次；談不好可以談兩 次、談三次、談五次，終究要談到上下級認(rèn)可。誰和誰談主要指上對下談、優(yōu)對優(yōu)談、差對差談、個別對個別談和人力資源部抽樣訪談。上對下 績效一定是上對下，績效所有的面談是上級對直屬下級談，千萬不要跨越式的談，一家是企業(yè)沒有這個 成本，另外一個沒有效果。因為最了解下屬的人是頂頭上司。優(yōu)對優(yōu) 在績效區(qū)分的時候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把優(yōu)和差放在

21、一起，特別是剛談的時候，因 為有一些效應(yīng)讓大家感覺不好，好的對好的，才能做的更好。差對差 就是比較差的放在一起，單獨的一起做溝通，然后統(tǒng)計分析時才比較好做。個別對個別 績效比較個別的，個性比較個別的，或者是老員工，或者特殊員工等等，要找個別的人跟他談，這個個 別的人有可能是總經(jīng)理，有可能是部門的經(jīng)理，有可能是績效的專員等等。總之溝通就是誰跟他談得最好就 讓誰談，而不一定必須嚴(yán)格的去遵守什么定律，否則不一定有效果。人力資源部抽樣訪談 不管這個部門的績效面談多好，部門一定要抽樣，特別是跨公司或分子公司，因為這是最好的了解員工 心聲的方法。績效面談在哪里談通過調(diào)查，大多企業(yè)績效面談選擇在辦公室、會議

22、室，比較少的在外面談。面談首先設(shè)到經(jīng)理級以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地方談， 有更好的條件輕松的談。不同的下屬選擇不同的地點，有的下屬要到辦公室里談，因為有些上司坐在自己的那張椅子上，感覺最 好，能找到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺，感覺那時候發(fā)揮更好，所以就在那里談。但是另外一些選擇在會議室，感覺那里 可能更開放一些，而且都是很的一個環(huán)境。還有一些員工是問題類的、吵架類的，像這樣的員工面談應(yīng)該選 擇在上班以外，如家里。做好績效面談的準(zhǔn)備通過這個案例，我們可以知道張經(jīng)理在績效反饋這個環(huán)節(jié)上犯了以下幾個錯誤：績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時間，讓經(jīng)理和下屬雙方都準(zhǔn)備相

23、關(guān)的資料，并對績效目 標(biāo)的完成情況各自先做評估，并對面談中可能發(fā)生的情況做準(zhǔn)備。張經(jīng)理對于此次績效面談沒有做好充分的 準(zhǔn)備，以至于他 “今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，于是我把 他從預(yù)算會上叫了出來 ”。試想一個經(jīng)理和下屬都沒有做好面談的準(zhǔn)備，而且還是把一個正在會議中的下屬 叫出來面談又能取得什么樣的成果呢？面談準(zhǔn)備有三個要項：1. 明確面談目的，面談至少應(yīng)明確以下幾個目的： 雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； 指出被考核者優(yōu)點之所在； 辯明被考核者的不足與努力方向； 共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。2. 確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考

24、核者方便的時候。3. 選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由 溝通交流的地方。績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化 。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁 ,增強員工的凝聚力。1. 融洽的題外話 簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進(jìn)感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝 通。閑聊很關(guān)鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好

25、。2. 拉近距離 稱呼上的拉近因為面談時不需要太多的約束，這樣可以拉近很多的距離。距離上的拉近要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點，這個非常關(guān)鍵。有的 上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全的非常態(tài) 的。如果下屬看經(jīng)理像一個檢察官，非常的嚴(yán)肅，這樣很難進(jìn)行績效面談，氛圍開得很不好。3. 環(huán)境面談應(yīng)該在一個無打擾的環(huán)境中進(jìn)行，面談不應(yīng)該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進(jìn)行。還有就是周圍環(huán)境。4. 用道具 道具就是器，器在溝通中意義非常之大。比如遞茶、

26、遞水、遞煙，一切公司允許的其他東西。用提問調(diào)整面談的方向（一）提問的方式1. 開放式提問開放式提問迫使經(jīng)理非回答不可， “頭如何提升我的績效呢？ ”、 “我想聽一下你的意見？ ”。開放式提問 是最正確、應(yīng)用最多的問話方式。2. 封閉式提問封閉式的提問就是只允許回答 “是”或者 “不是”。 “頭，不知道我這樣對不對？ ”、“頭，這個月的業(yè)績受影 響只是我的原因嗎？ ”能夠確認(rèn)對某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答。3. 限定式提問 限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時間，限定地點，限定條件，限定員工的思維很發(fā) 散。這在績效面談中比較常用。（二）回答的方式1. 直接式回

27、答 有很多問題本身很簡單，如果繼續(xù)用簡單的應(yīng)答給解決了，會縮短原本對面談時間的計劃。這種情況需 要我們有積極的參與意識和努力提高面談質(zhì)量的意識及能力。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問上司 ：“我不知道這樣做得對不對？ ”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2. 反問式回答 當(dāng)有的問題你本身還沒有結(jié)論或者你不愿意回答，將問題反彈回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮 球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。3. 報告式回答 有很多問題的內(nèi)容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達(dá)，有的甚至需要長篇大論。 例如： “你解釋一下你對這個產(chǎn)品的銷售策略。 ”“

28、能不能講講你的具體計劃？ ” 我們要問問題，就要弄清楚需要怎樣回答。要回答，就要弄清楚對方問話的目的。（三）不讓下屬在面談中找“理由”為了不讓下屬在面談中找 “理由 ”，上司經(jīng)常要用到下面幾種語言： 我們看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找點自己的原因呢？你看我怎么能夠幫到你？你怎么覺得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 這件事不做好你不需要找點原因嗎？ 你說的這個觀點值得我考慮？ 我不覺得這個事我有責(zé)任？面談時盡量避免極端化字眼。極端化字眼包括 “總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、 絕對”等語氣強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結(jié)果的描述中：一方面員工認(rèn)為主管進(jìn)行的績

29、效評價缺乏 公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計 劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語 氣。如果下屬用下面幾種方式來提問，主管怎么回答呢？用數(shù)據(jù)來說話用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必 須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以 “得理不饒人 ”的感覺。應(yīng)該通過舉出實例、分析實例，態(tài)度誠懇的 幫助員工共同找出問題，以改進(jìn)其工作，實現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實說話,管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。面談中要控制你自己面談中自己是

30、主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。下面從四個方面來談：1. 控制面談節(jié)奏 有些上司不能控制面談節(jié)奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細(xì)節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者 被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關(guān)緊要的生活細(xì)節(jié)，收集大量的無效信息；或者 過分關(guān)注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員 工產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于“面子 ”，容忍員工一再延長談話時間等等。凡此種種，皆是突破時間設(shè)置的常見原因。2. 控制面談的目標(biāo) 不要指望所有面談都能達(dá)成一致，這是很現(xiàn)實的規(guī)律。績效面談的目標(biāo)不能定為與所有員工達(dá)成一致。 通過面談，確定考核

31、目標(biāo)，評價目標(biāo)達(dá)成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的 態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有激勵導(dǎo)致的公 司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等，這么多問題。就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。 這就要控制目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題，最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰 解決，要清楚面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。3. 情緒調(diào)整 面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩(wěn)定。如果經(jīng)理人員處理不當(dāng)，員工則會產(chǎn) 生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的

32、初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工 的情緒，適時進(jìn)行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進(jìn)行。4. 情緒控制 績效面談常常是經(jīng)理們最頭疼的事。有這種感覺是有原因的，因為不是所有的績效評估都是積極的，因 此不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進(jìn)行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)表 明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進(jìn)行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進(jìn)行推 諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對于這種情況，經(jīng)理人一定要控制好自己的情緒，不要發(fā)脾 氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。面談中異議的正確處理面談中難免會存在異議，那怎么來應(yīng)對呢？1. 投石問路在定指

33、標(biāo)時，要多聽聽下屬的想法，也就是先 “投石問路 ”。其實最好的溝通方式，就是提前要投石問路，先清楚員工是怎么想的，因為首先讓他自己衡量一下自己 心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一個交點。2. 拿出績效證據(jù) 必須拿出確定績效好壞的事實依據(jù)，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達(dá)到了他們的工作目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)所以，必須搜集和建立一系列的有關(guān)員工績效信息的數(shù)據(jù)信息。績效證據(jù)包括投訴單、 上司的記錄、部門之間的會議記錄，還有雙方做的一些承諾等等。只要書面的證據(jù)，口頭的數(shù)據(jù)在績效中一 概不算證據(jù)。3. 說出他所擔(dān)心的問題 有些下屬擔(dān)心說出意見后，對自己有影響。一般

34、下屬一定會有心里話，例如薪酬、公司給多少提成等等。這些都是員工所關(guān)心的，說出他所關(guān)心的，或擔(dān)心的問題，非常關(guān)鍵。只要你點破了他，他自然會慢慢說 出來，如果始終讓他放在心里，永遠(yuǎn)有心結(jié)，這就是障礙。4. 區(qū)分 要區(qū)分績效面談的種類。按照具體內(nèi)容可區(qū)分為四種：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談和績效總結(jié)面談，面談時首先要明確是那種面談，從而做好相應(yīng)的面談準(zhǔn)備。5. 指明 通過面談?wù)页鰡栴}，然后就要明確的指明該問題的解決方法。明確的告訴員工應(yīng)該怎么做，指明以后的 z- 、r 一 行動方案。獲得下屬的認(rèn)同怎樣才能獲得下屬的認(rèn)同呢？下面談幾個技巧。1. 開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看

35、法和想法。建立和維護(hù)彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談 過程中不自主地偏離方向。不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進(jìn)行談話,談話最好在一種和諧的氣氛中進(jìn)行 ,要和員工開誠布公的談。對于員工績效的不佳 ,主管人員應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源,是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上 ,對癥下藥 ,落實績效改進(jìn)計劃。 營造融洽的績效面談氣氛。績效面談均從總經(jīng)理做起 ,逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式,開誠布公 ,取長補短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。主管要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表 ，部

36、屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客 觀公正與公平的，他們是愿意同主管一起去不斷改進(jìn)績效的。在績效評估面談中 , 領(lǐng)導(dǎo)就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因 , 尋找解決問題的方案 并具體地幫助員工落實整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。2. 以心換心管理工作者在實施面談時，必須抓住一個"心 "字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達(dá)到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)。對于一些員工心態(tài)失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn) 生的原因，以心換

37、心，逐漸使其意識到團(tuán)隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的岐想。公司對員工是多么關(guān)心，以心換心，員工就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。公司把員工 看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。3. 反復(fù)溝通績效面談是個反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔 莫及。在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復(fù)溝通中分析和 解決問題。溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成 共識的最佳手段。科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙

38、向溝通，尊重并綜合來自各方 面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則，即對于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要 在不同層面、不同時間、不同地點與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受， 同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。在溝通的時候，如果傳達(dá)的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要 他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解 。現(xiàn)在是我們面向未來的變革時

39、期，在這個階段，溝通就更顯得重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴 他們?yōu)槭裁矗淮尾粔蚓驮賮硪淮危枰獑T工從思想上認(rèn)同這種變革，這也就是我們現(xiàn)在強調(diào)的 “反復(fù)溝通 。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。4. 資源匹配資源匹配 人的因素最關(guān)鍵，員工是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮員工這一企 業(yè)“無形資產(chǎn) ”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、 更能給企業(yè)帶來益處的位置，使人這個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。5. 站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當(dāng)?shù)剡\用換位思考，可以使溝通更有

40、說服力，更容易達(dá)到 溝通的目的。創(chuàng)造一個輕松、暢所欲言的環(huán)境，表達(dá)支持、理解、肯定的態(tài)度，尊重員工的情緒和意見。對 于達(dá)成一致，實現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用。管理員工要善用 “同理心 ”,多用換位思考。古語有云 :以德服眾。制定工作計劃或者規(guī)章制度 ,要多考慮 一下員工們的利益 ,多站在下屬的角度思考一下。對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)， 每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng) 理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠(yuǎn)無 法

41、修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不 是想象中那么難。站在下屬的角度換位思考，才能把準(zhǔn)下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群 力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理智慧。反之，如 果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷 入個別人或少數(shù)人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應(yīng)與追隨。如何充分準(zhǔn)備績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有效，讓企業(yè)的發(fā)展更健 全。這一過程需要事前雙方的精心準(zhǔn)備：1

42、. 主管要準(zhǔn)備什么作為主導(dǎo)一方的主管，更需要掌握一定的面談方法和溝通技巧擬定面談計劃，明確面談的主題預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料在績效面談之前，必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求 主管應(yīng)在面談的前1 2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時間和地點，以及應(yīng)準(zhǔn)備好的各種 原始記錄和資料。同時，主管還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個要面談的員工，再一次做出 確認(rèn)，以使績效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實處。收集各種與績效相關(guān)的信息資料為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)2. 員工要準(zhǔn)備什么先寫好個人總結(jié)和述職報告，這個非常重要。因為這是員工的

43、自我評價，如果他自己的評價與上司的評 價接近的話，那上司跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。個人總結(jié)或述職報告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理。原理很簡單，就是先設(shè)立一把尺子放在 這里，再拿這個尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為五個部分來寫： 回顧績效先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各 自的理解去評判。對應(yīng)著績效標(biāo)準(zhǔn)描述工作表現(xiàn)凡是績效標(biāo)準(zhǔn)里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨 ，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標(biāo)呀。自我評價如果他回顧

44、的這把尺子和上司的是一致，它對應(yīng)的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和上司又是接近的，雙方就 有了一定的基礎(chǔ)進(jìn)行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。提出改進(jìn)的計劃和下一階段的目標(biāo)需要那些支持和資源表4-1 經(jīng)理和員工面談準(zhǔn)備表經(jīng)理員工1.提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備1.回顧績效計劃2.準(zhǔn)備計劃、相關(guān)資料2.評定本階段績效完成的情況3.搜集績效信息3.找岀表現(xiàn)優(yōu)秀及需要改進(jìn)的地方？4.心里、情緒準(zhǔn)備4.設(shè)定下一階段的工作目標(biāo)5.評定下屬績效完成的情況5.需要的支持和資源是什么？6.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)如何做績效面談的培訓(xùn)1. 績效管理培訓(xùn)，增強員工的心理認(rèn)知單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障

45、礙。企業(yè)應(yīng)該趁此機會為員工提供一個成長的機會，組 織實施系統(tǒng)的績效管理培訓(xùn)，輔助員工學(xué)習(xí)和接受績效管理的理念，從心理上增強其對績效管理的認(rèn)可度。 企業(yè)可以通過以下幾種途徑進(jìn)行：結(jié)合企業(yè)實際，對員工進(jìn)行系統(tǒng)的績效管理知識培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，員工對績效管理會有較深入的了解 ，在一定程度上消除了其對績效管理的顧慮。人力資源部門可以簡要摘編一些關(guān)于績效管理的知識，在內(nèi)部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到， 加深其內(nèi)心對績效管理的認(rèn)識。 培訓(xùn)管理人員的績效管理能力和技術(shù)。在實踐中因管理者不當(dāng)舉措而產(chǎn)生的心理問題非常普遍。例如 ，經(jīng)理人員缺乏反饋技術(shù)，進(jìn)行消極的績效面談，就會嚴(yán)重地影響員工的心理狀況。這時企業(yè)就

46、應(yīng)通過培訓(xùn) 加強管理者的反饋溝通技術(shù)。組織相關(guān)的研討會，對發(fā)現(xiàn)的心理問題進(jìn)行及時有效的疏導(dǎo)。在推行績效管理系統(tǒng)的過程中，企業(yè)和 員工都會遇到各種各樣的問題。這個時候，針對員工內(nèi)心的疑慮，企業(yè)應(yīng)及時地組織員工對存在的問題進(jìn)行 研討，通過對實際問題的研討，使員工進(jìn)一步理清認(rèn)識，從而達(dá)到破除心理障礙的目的。2. 開展心理培訓(xùn)活動，疏導(dǎo)員工不必要的心理障礙 企業(yè)心理培訓(xùn)是指將心理學(xué)的理論、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理活動之中，以更好地解決員工的動機、 心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問題。目前，在世界500強中至少有 80%的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃（）。因此，針對績效管理過程中

47、員工出現(xiàn)的心理問題，企業(yè)有必要引進(jìn)心理培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工對績效管理的消 極認(rèn)識，處理好員工的消極情緒，疏導(dǎo)員工不必要的心理負(fù)擔(dān)和壓力。企業(yè)在引入心理培訓(xùn)時，需要認(rèn)真地分析員工出現(xiàn)心理問題的原因和表現(xiàn)形式，合理地選擇培訓(xùn)的類型 和方法，并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行合理地評估與反饋，以達(dá)到調(diào)適員工的心態(tài)，改善員工心理模式的目的。當(dāng)然，心理培訓(xùn)是一個長期系統(tǒng)的過程，一兩次的培訓(xùn)并不能徹底消除員工的心理問題。它需要企業(yè)以 人本主義的情懷和密切配合的態(tài)度，去關(guān)注員工的心理健康狀況。目前已有很多企業(yè)對員工在管理過程中形 成的各種心理問題投入了高度的關(guān)注。有的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃，有的則建立了員工心理咨詢中 心。

48、員工緊張的心理狀況在各種措施的輔助下得到緩解和協(xié)調(diào)，企業(yè)的變革進(jìn)程得到如何與下屬談考核指標(biāo)（一）績效指標(biāo) 績效指標(biāo)是上司與下屬共同的承諾，主要有：1. 績效指標(biāo)的概念 績效指標(biāo)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作完成效果的最直接衡量方式。2. 績效指標(biāo)存在的問題主要體現(xiàn)主觀偏差 這種偏差有可能是有意的，比如上級惡意報復(fù)下級；也可能是無意的，比如指標(biāo)設(shè)計不合理。這些都會 造成考核結(jié)果不精確。績效標(biāo)準(zhǔn)難定 不管是定量標(biāo)準(zhǔn)還是定性標(biāo)準(zhǔn)，對有些部門來說可能都有一定困難。例如對腦力勞動者就很難定出合理 的定量指標(biāo)，如果直接用定性指標(biāo)，考核實施又有一定難度。績效的影響因素難于消除

49、 影響員工或企業(yè)績效的因素是眾多的，不同的外部環(huán)境同樣的努力可能換來的結(jié)果是不一樣的，如何剔 除這些影響因素，客觀的衡量員工的業(yè)績本身就是困難的。考核指標(biāo)的公平是相對的 盡管在實施績效考核時會盡量做到公平。但按照認(rèn)知理論，人總是覺得自己比別人干的好，因為他對別 人究竟做了什么不是非常清楚。這就造成總有員工會覺得考核不公平，給他定的指標(biāo)有問題，公平只可能是 相對的。結(jié)果流于形式 這是很多企業(yè)都遇到過的問題，考核時轟轟烈烈，考核結(jié)束了一切也都結(jié)束了，既沒有績效反饋，也沒 有績效結(jié)果的運用。績效指標(biāo)也流于形式。對人不對事 特別是在國有企業(yè)，這種情況比較多。關(guān)系好指標(biāo)就簡單，容易做，關(guān)系不好或者比較差

50、，可能產(chǎn)生報 復(fù)心理，定的指標(biāo)太高，根本完不成或很難完成。因此，在定績效指標(biāo)時要注意這些潛在的問題，制訂合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使考核盡量公平、公正，真正 起到績效指標(biāo)應(yīng)有的作用。3. 績效指標(biāo)的選定 如何選定績效指標(biāo)一向是令人力資源部門感覺比較棘手的問題。目前比較流行的考核指標(biāo)方式是360度全方位考核，以目標(biāo)考核為主，輔以過程考核的相對公正的考核。對于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、 市場部等，用這種方法可以進(jìn)行合理的考核。因為目標(biāo)比較好制訂，量化指標(biāo)也比較有利于考核。但對與目 標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標(biāo)，施行起來就比較困難了，特別象 純研究型的部門，考核指標(biāo)

51、就很難制訂。績效考核是一項比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎枰弦欢ǖ脑瓌t。科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則： 目標(biāo)考核為主企業(yè)是有目標(biāo)的組織，企業(yè)的目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)部門支撐的，如果目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個部門的目標(biāo) 完成時，組織的目標(biāo)就有了保證。同樣，部門的目標(biāo)也要分解到個人。對員工績效的考核實際上也是對組織 目標(biāo)的控制。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，所以，如果采用目標(biāo)考核的方式，考核實行起來也會比較容易。量化指標(biāo)為主 目標(biāo)考核指標(biāo)分兩種：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力。全面考核 不只是對工作業(yè)績進(jìn)行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。開放式標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。 根據(jù)國外比較成功的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的實際，提出以下的指標(biāo)體系：業(yè)績考核類指標(biāo) 針對不同類型的部門，這一指標(biāo)是不太一樣的。但一般說來，工作質(zhì)量與工作進(jìn)度是必須要考查的，