1、成本控制和管理 -1-議 程 簡介 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？-2-成本控制和管理系統包括四個主要部分計劃年度計劃流程部門預算付款請求采購實際支出與預算對比月度報告權限利潤報告業務需求損益表+資產負債表業務需求支出授權采購管理報告監控預算持有人的績效評估內部審計監控供應商預算持有人注：業務需求及采購多歸類于采購系統，而不是成本控制系統成本控制和管理系統的直接模塊成本控制和管理系統的主要組成部分授權-3-年度預算

2、是銀行的計劃和預算流程的主要模塊時間 (年)1231戰略計劃 戰略方向 3-6年循流計劃3-6年戰略循流計劃展望.“計劃” 1年度業務計劃年度業務計劃操作戰略計劃 2年度預算運營和資本預算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊 3回顧.“報告”月度管理報告管理層報告 績效 進一步評估的需要 與薪酬掛鉤 4計劃-4-總行及各部門在制定戰略和預算時應緊密合作1. 戰略制定 業務計劃 預算制定5. 監控2. 確定優先等級 認定主要事項 對優先項目和流程進行溝通 評估計劃 設定全球性和地區性目標 審批預算 對上述事項提供內容和意見 寫下簡明的業務計劃 完成預算總行各部門重復重復計劃-5- 年度計劃 部

3、門的價值動因 戰略計劃 3年度預算將戰略計劃轉化為財務數據 2 1戰略行動步驟確定下一年度的工作事項 事業部 單位 職能 部門 年度預算 1. 績效預測損益表資產負債表 2. 輔助性資料客戶 3. 投資 原因 財務數據 詳細的實施計劃 所有職能的參數，如銷售、成本、銷量等 當年績效 外部變化計劃-6-各層次的權限所需層次的數量權限預算持有人小、中或大基于： 財務管理的需要 避免官僚主義較低或較高的風險承受力基于： 公司章程 管理文化較低或較高的信任度基于： 管理技能/經驗 誠實可靠性 與上級的關系 文化性偏見授權公司的規模/范圍管理層的信賴？對風險的承受力？適當的權限對于控制成效至關重要-7-

4、管理報告流程通常忽略了成本控制問題 報告常見問題最佳經驗最佳經驗的收益 過度注重于業務和財務管理 不適時的管理報告系統 投資不夠均衡 資源重復浪費 整合程度不夠 對關鍵價值動因不夠注重 平衡公司管理與成本控制 降低報告的成本- 限制過分冗長的報告- 取消價值不大的報告- 避免重復- 網上備份- 適當的報告頻率 改善決策制定- 實行及時的關鍵價值動因報告- 簡明的總結 更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統 減少消耗人力和重復的流程 數據完整性和標準化-8-績效激勵機制必須與相應計劃/預算成果緊密掛鉤戰略制定預算和資金需求監控計劃/預算制定流程績效衡量和激勵流程同意優先等級提供反饋和獎勵逐級

5、的組織推動定期衡量并報告績效討論成績建立目標業務計劃（具體實施步驟）選擇衡量標準監控-9-常規內部審計對減少運作風險必不可少監控業務經理執行并承擔責任2明確地區任務，業務活動，風險和行動方案審計檢查4監督控制與執行首席風險控制官制定并分配具體方法1監督方法的執行3自動化的系統-10-議 程 簡介 BCG是全球領先的戰略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？-11-成

6、本控制和管理體系需要根據業務系統量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規模/范圍低技能/經驗與高技能/經驗小規模與中等規模與大規模戰略控制與財務持股與運營管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風險的承受力產品線與細分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場與細分的市場業務重點競爭的基礎管理層的信任管理技能組織區分-12-業務重點是導致復雜性的主要動因傳統的金融機構產品A產品B產品C產品D產品E“產品專家”運用集中的，非平均的業務模式來提供產品：例如 MBNA, Capital One產品 A產品 B“領航者”插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標：例如 Charles

7、 Schwab, GE auctions供應商A供應商B供應商C供應商D顧客A顧客B顧客C“協調者”集中于獨立的層面，跨市場擴張：例如 EDS, GE Capital產品A產品B產品C產品D產品E產品設計協調分散的供應鏈以提供全套的服務：例如 Virgin, Tesco制造風險管理運作市場營銷顧客.客戶服務“層面的主導者”實例-13-組織結構決定了控制機制標準化的程度業務類別銀行投行業務資金運營細分的客戶群銀行零售地域銀行組織結構信貸中小型企業大公司東北 南方西南東部不同的業務類別需要不同的專門技術更大的銀行需要更加復雜的銀行產品不同的發展階段需要不同層次的服務在成本管理上的運用根據各業務類別

8、/細分市場定制除分攤成本外，標準化程度低不同地區的系統都標準化批準權主要依據級別和技巧高低實例-14-公司總部的角色決定了集中化的程度整合運營的公司多元化運營的公司多元化管理的公司 總部的角色所有的戰略和運營決策；設定質量標準所有的戰略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本/職能的控制；所有的戰略和少數運營決策；少數分攤成本的控制經理主管人員，法律事務，財物，規劃，外事，人力資源，管理信息系統，市場，銷售，研發，采購，物流，制造經理主管人員，法律事務，財物，公司規劃，外事，人力資源，管理信息系統（共同的平臺）經理主管人員，法律事務，財物，公司規劃，外事，人力資源（關鍵的戰略平臺）總部的職權對成

9、本控制和管理上的影響預算，開支授權和采購高度集中業務部門有部分的預算自主權公司總部保留預算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預算，開支和采購皆由業務部門決定實例-15-控制權的委派決定于風險偏好和員工的技能100萬500萬10萬50萬資深且經驗豐富有一定經驗的經理新上任者支行經理的經驗低風險容忍度高風險容忍度銀行的風險偏好職權隨著技巧和經驗的升高而提高批準權隨著對風險的容忍程度升高而提高實例：開支批準權的授權矩陣實例-16-議 程 簡介 BCG是全球領先的戰略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？ 為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系

10、統面臨什么其它挑戰？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？-17-決策方式的改變為什么有難度？ 影響現有上下級關系，因為決策權以往多只依據級別而制定 員工不習慣為自己的決定負責決策意味著承擔風險 制定職責時很難考慮到所有狀況我們現在來討論一組案例-18-議 程 簡介 BCG是全球領先的戰略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣

11、在成本控制和管理問題上與客戶合作？-19-實施成本控制和管理系統的其它挑戰成本分配原則不清得不到必要的數據信息，例如共享服務的支出等獲得、收集和處理數據所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設定年度目標 - 缺少參照缺少歷史數據培訓和激勵預算控制人財務報告統一整合 需要投入大量資金和管理力度-20-必須確定成本分配原則銀行總支出問題1： 怎樣分配行政部門、營運部門和利潤中心的支出額度？行政部門利潤中心營運部門成本分配中可能遇到的問題備 份財務部問題2： 怎樣處理同時分配問題，如IT對財務部的支持；財務部對IT的支持？IT-21-正確的IT解決方案是項目成功的重要因素選擇系統選擇實施方式選擇關鍵的

12、硬件和系統軟件與現時系統的兼容性是否具備關鍵應用軟件成本/性能合乎行業標準供應商聲譽如果選擇了不合適的系統，其性能、擴展余地和使用壽命都將受到影響內部力量實施還是外包 是否具備和需要內部技術人員，和他們是否具備所需能力 相對的工程交付時間與成本 所需的系統維修支持 耽誤系統推出啟用時間 成本超出預算 實施質量差，降低了實用價值和成效如果外包，選擇系統集成商 供應商聲譽 項目組的經驗 投入與態度誠肯 解決方案提議的優劣 實施與維護成本 耽誤系統推出啟用時間 長期成本消耗 維護支持差選擇系統集成商描述關鍵決策標準主要風險如果IT選擇錯誤，項目是不可能成功的備 份-22-議 程 簡介 BCG是全球領

13、先的戰略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？-23-成本控制和管理系統的主要設計和實施流程成本控制和管理系統的設計和實施要求和規格數據收集實施，審查和批準工程完章系統決策系統選擇實施者的選擇培訓設計執行 目標和原則 用戶界面，報告和系統要求 流程和業務規則時間表 （示意） 數據需求 與目前其它系統的接口 數據所有者和數據收集流程 選擇系統 決定內部或外報的實施方案

14、如需要的話選擇系統集成商-24-議 程 簡介 BCG是全球領先的戰略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？ 實施成本控制和管理系統面臨什么其它挑戰？ 怎樣設計并實施成本控制和管理系統？ 如果成本在結構上失調將會怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？-25-降低成本是解決結構性的成本分配不當的主要方法之一目前的成本與收入比率成本與收入比率的目標重新調整成本的主要方法收入增長業務組合的改變資產效率的提高降低成本-26-銀行內部降低成本的機會潛在的降低成本機會根據參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產品分銷占總

15、成本的百分比分享的服務需要延伸成本管理以滿足削減的目標為達到成本目標而需要節約成本的示意圖面對顧客不面對顧客-27- 銀行的平均值 公司的平均值 頂尖的25%的銀行 雇員數量超過25000人的公司4764851121300204060801001201401025507590百分比百分比FTEs / HR FTEs7389104107104951200204060801001201401-500500-10001000-20002000-50005000-100010000-2500025000+FTEs/HR FTEsFTEs 數數量量根據目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693

16、 的總FTEs目前的人力資源雇傭成本: 1350萬美元88971121204.55.36.56.9比率 (FTEs/ HR FTEs)年節省 (百萬美元)參照對象資料來源：Saratoga Institute; 客戶數據庫；BCG 分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE達到參照對象的水平后客戶可以節約450-690萬美元. . . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE參照業內人力資源的員工配置,發現潛在的可節省的成本公司中央實例：一家南美銀行在人力資源上節省的開支-28-IT提供大部分的共用服務成本的節省其他成本差距內部的應用程序開發

17、項目成本超支采購/外包的成本硬件, 軟件, 維護的支出遺留下來的多重舊式的系統挑戰小銀行很難達到足夠抵消成本的顧客數量5.7%4.1%2.2%美國銀行零售業務平均歐洲銀行零售業務平均Lloyds TSB(英國)6.3%4.5%2.6%2.6%美國零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)Lloyds TSB(英)IT 開支占收入的百分比IT FTE 占總 FTE 的百分比共用的服務注：這是一個“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統的質量，開發和項目資料來源：BCG 項目經驗-29-大部分的運作成本可因規模而達到節省賬目服務收款和欺詐銷售 人工關閉建立運作成本占總成本的75%注：潛在開支節減

18、的評估是根據固定成本的比率和分享數據的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG 分析67% 的成本 (90% 的運作成本)受規模性開支節減的影響可受規模性節減開支的成本項目產品業務活動占總成本的百分比市場和銷售批準和建立限額的改變/重新設定賬目維護顧客查詢細節的改變爭端/投訴存款取款轉賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產品管理客戶關系管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52-30-按揭貸款的運作明確表明了服務成本內的規模效應(1)數值由推斷估計得出資料來源：BCG 分析；全國范圍；Washington Mutual; 公司10KsSlope = 80%R2 = 0.855301020304090100110120130服務產品組合 (十億美元)美國儲蓄銀行西部銀行GreatWestern家庭儲蓄銀行長灘財務公司最近的