1、上海海事大學mba學位論文 寶馬格公司業務流程再造研究第一章 引 言第一節 本文的研究背景和目的 自工業化時代以來，企業的經營管理理論一直在建立在傳統的“專業化”理論之上。并以此為基礎，發展出金字塔式的組織管理架構。但進入20世紀80年代，市場競爭日益加劇，信息技術迅速發展，全球化的浪潮日益增強，基于3c(顧客、競爭和變革)為特征的三股力量使企業所處的環境發生了巨大的變化，原有的“金字塔式管理”造成的流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴、忽視顧客利益等使其越來越難適應企業的發展。因此，企業環境的變化和企業管理的實踐成為了企業管理理論發展的催化劑。 于是，業務流程再造理論于上世

2、紀90年代初應勢而生。其以一種再生的思想重新審視企業，并對傳統的管理學賴以存在的基礎分工理論提出了質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。本質上而言，業務流程再造理論是一種管理思想，它針對傳統組織架構所導致的弊病，提出以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對傳統管理模式下的企業經營業務流程進行根本的思考與徹底的再設計，以求企業在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(customer)、競爭(competition)、變化(change)為特征的現代企業經營環境。 自該理論被提出后，在企業和理論界引起了巨大的反響并掀起了再造的浪潮，僅到1

3、995年，再造咨詢業務和相關的服務市場規模就達到了510億美元，一些企業也確實通過再造而受益非淺。 寶馬格總部位于德國博帕德(boppard)，是世界領先的土壤、瀝青和垃圾填埋壓實設備的生產廠家。為其拓展中國及周邊國家市場，寶馬格于上海獨資設立了寶馬格（中國）有限公司（下文簡稱“寶馬格公司”）。 自寶馬格公司公司成立以來，得益于寶馬格在該領域所確立的領導地位，也同時受益于中國及周邊國家市場的旺盛需求，寶馬格公司的銷售蒸蒸日上，除了滿足國內的市場需求以外，還將產品出口到世界各地。旺盛的需求給寶馬格公司管理層帶來的不僅有欣喜和興奮，更多的卻是問題。這些問題主要表現為，由于業務流程設計與現有的生產和

4、經營模式存在不協調，導致物流供應無法滿足生產計劃的需要，從而延遲交貨；生產線停產；有時公司甚至無法預估何時能夠向客戶交貨；員工流失；管理成本急劇上升等等。 本文正是通過對寶馬格公司經營陷入困境時原因進行剖析，揭示出導致該公司經營出現問題的原因在于其目前的業務流程存在一定的不合理性，并嘗試結合運營業務流程再造的相關理論和學說以及作者的思考提出相關業務流程再造的若干建議，以供公司的管理層考慮和實施。第二節 本文的結構 本文由五六個部分組成。第一章是引言部分，簡單介紹了本文研究的背景和目的，研究所采用的方法本文的結構等等；第二章是相關理論和方法綜述，主要從業務流程再造的內涵理論，業務流程再造的原則，

5、業務流程再造的方法方面步驟進行了論述；第三章闡述了寶馬格公司目前存在的主要問題；第四章分析了導致這些問題產生的原因；第五章是針對寶馬格有限公司目前的問題，提出了業務流程再造的若干建議：業務流程的重組觀念的更新、架構的重組、觀念的轉變、進口零件供應流程的再造、國內零件供應流程的再造、付款流程的再造、收貨流程的再造供應商的管理和、衡量指標和流程的持續改進；第六章是對前面整個內容的綜合闡述和總結。 值得說明的是，本文寫作的目的是基于作者個人所學習和掌握的知識及在寶馬格公司的工作經驗以及與各個相關部門一起工作和商討的基礎上，通過對寶馬格公司所面臨的問題和現狀進行分析和總結，嘗試提出以對相對應的業務流程

6、進行適當的再造作為應對之策的一些粗淺建議。截至目前為止，本文所討論的內容和建議仍僅限于學理探討，本人尚未就此與公司的高層進行過溝通或正式提出建議。因此建議的實際效果尚無法予以評估。同時，就理論而言，一項完整的典型的企業業務流程再造方案的設計和實施要依靠工業工程技術、運籌學方法、管理科學等等各方面理論基層，也涉及到企業的人、經營過程、技術、組織結構和企業文化等每個方面，顯然，這些龐大的內容并非作者能夠在這樣一篇簡短的論文中能夠容納的，也與作者所工作的寶馬格公司的實際情況有所區別。鑒于作者理論水平有限、研究對象規模所限以及所需的配合和支持有限，在本文中，作者僅以企業業務流程再造理論作為基礎，針對寶

7、馬格公司的主要問題，側重于分析診斷問題并根據所發現的問題提出業務流程再造的建議，限于能力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬請見諒。第二章相關理論和方法綜述第一節 業務流程再造概念一 概念提出的背景業務流程再造相對而言是一個比較新的概念。在管理專家對于企業業務流程進行思考并提出業務流程再造理論之前，現代企業管理理論的精髓一直由“專業化”理論所主導。“專業化”組織分工理論最早可追溯到亞當斯密的“勞動分工原理”。這一理論最早用于宏觀經濟學方面的研究和分析，奠定了自由貿易的理論基石。但在20世紀初，該理論被“科學管理”的創始人泰勒運用于微觀領域的企業經營和管理。科學管理理論應用科學方法確定從事一

8、項工作的“最佳方法”一經面世，很快為西方企業經營者所采用。福特汽車公司的傳奇式創始人亨利福特將其應用與汽車生產，首創汽車生產流水線，使得生產效率達到了其所未有的高度；而通用汽車的杰出領導斯隆在通用公司構建了金字塔式的職能式組織結構，有效地加強了部門的管理。可以不夸張地說，在過去100多年的工業化過程中，該理論對于生產效率的提升和產業結構布局的影響和應用恐怕是其他理論所難以企及的。時至今日，無論企業規模大小，大多數的企業組織都是由以下“專業”部門構成的：銷售部、財務部、采購部、生產部、信息部、人事部、產品研發部及儲運部。每個部門根據“專業”分工，整個企業組織的任務被分解，在各個環節上由擁有專門技

9、能的人員完成相應部分的工作。同時，公司組織形態結構如同金字塔。其底層各部門分層負責，金字塔的頂層為高級管理層，負責整合各部門的業務，以達到公司整體的目標。這種組織架構，其優點是顯而意見的。其最大的好處是人人專精，能夠集中各職能專家的力量，取得專業分工所能帶來的效率；它是將特定專門領域的最新思想帶入企業的手段，它還是專業化發展促進各專門領域如產品研發、市場營銷、人力資源管理等進行最佳運作的途徑，等等。雖然，商業經營的根本目的至今依然沒變，但是，社會發展到今天，企業經營的環境、客戶的需求等等各方面與專業化分工肇始時的環境已有很大的改變。尤其是進入20世界80年代，市場競爭日益加劇，信息技術發展迅速

10、而全球化的浪潮也日益增強。基于3（顧客、競爭何變革）為特征的三股力量使企業所經營的環境發生了巨大的變化，原有的職能制結構造成的流程分工過細、追求局部效率等不足逐漸顯現出來：其最大的優點也正變成最明顯的缺點，正因為各人只專責其分內事，時常會導致了最佳局部，但整體一般的弊病；比如企業組織關注的“中心”可能被“老板”主導而非“顧客”；對于橫向的流程缺乏統一有效的控制，協調乏力；企業對外的聯系人可能分散到幾個相關部門；再比如職能部門間的界限會導致一些無效的工作，等等。 這些不足不僅促使管理專家對于企業經營和組織結構及現有的理論進行反思，而且隨著計算機大規模地應用于企業管理和經營，使得職能制結構賴以存在

11、的基礎發生了重大的改變。計算機技術的大規模應用及現代通信技術的快速發展，使得世界市場之間的分工和競爭從未如此“平坦”過，而企業之間的競爭，無論是其規模還是激烈程度也達到前所未有的程度。這種組織形態的固有特點決定了其比較難以及時應對市場瞬息萬變的需求。除了這些外部原因影響之外，細究其根本原因，可以發現，企業追求變革的內生動力在于企業的生產經營過去是現在是且將來也會一直是一個系統工程問題，如果僅某一部門效率高，但其他部門如果存在問題，其最終結果仍舊影響到公司整體運營狀況。二 業務流程再造的概念及內涵 1990年，著名管理學家michael hammer在"reengineering wo

12、rk：don't automate，but obliterate " 一文中首次提出了業務流程再造（business process reengineering）的概念。在這篇文章中，hammer提醒世人，我們現在習以為常的企業流程，多是根據早年的觀念發展而成的，有些甚至是20世紀初就已存在的事物。許多流程早已沒有存在的價值，但我們已習以為常仍在繼續遵循。他指出，若想要真正利用信息技術，就要重新設計作業流程，除去不必要的步驟。1993年，michael hammer和james champy 在"reengineering the corporation"

13、 一書中正式對企業流程再造做了如下定義：企業流程再造工程是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(customer)、競爭(competition)、變化(change)為特征的現代企業經營環境。該定義包含了四個關鍵詞，即：“流程”、“根本性”、“徹底性”、“顯著性”。    “流程”就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程，整體優化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業務活動，剔除非增值活動，重新組合增

14、值活動，優化作業過程，縮短交貨周期。    “根本性”就是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮，避免將思維局限于現有的作業流程，系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。    “徹底性”就是要在“根本性思考的前提下，擺脫現有系統的束縛，對流程進行設計，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，追求問題的根本解決。    “顯著性”是指通過對流程的根本

15、思考，找到限制企業整體績效提高的各種環節和因素。通過徹底性的重新設計來降低成本，節約時間，增強企業競爭力，從而使得企業的管理方式與手段、企業的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現高效益和高回報。自從hammer提出流程再造的概念與定義以來，相繼有許多專家、學者用不同的詞來闡述相近的意思。比如joe peppard 和 philip rowland 將企業流程再造定義為：它是一種改進哲理，它的目的是通過重新設計組織經營的流程，以使這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。這些不同概述所表示的意義在某些特征方面有所不同，如

16、改變的程度（徹底的還是漸進的）、實施的范圍（企業內部或企業外部）、潛在的效益和風險等，但它們的著眼點都是企業的流程，希望通過企業流程的再造或再設計，獲得企業績效的改變，以提高顧客的滿意度。在這些眾多的概念與定義中，為人們普遍接受的還是邁可·哈默所提出的“流程再造”一詞及其所下的定義。就本文作者而言，學者的不同理解自有其各自的考慮，但對于廣大的業者而言，其所關注的不在于定義的差別，而在于如何對于業務流程再造的實質有一個準確的理解和把握，以便于將其理論應用于實踐，解決實際問題。基于此，我們認為，業務流程再造的基本內涵，相對于傳統的組織結構/業務流程而言，是一種思維方式的轉變。其強調以作業

17、為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，提倡顧問導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變得的環境的目的。其核心是“過程”觀點和“再造觀點”：“過程”觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動，使其建立在超職能的基礎上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業過程重建；而“再造”觀點則強調打破現有管理規范和理念，再造新的管理秩序，從而獲取管理方式的重大突破。因而，無論定義如何，企業流程再造理論的本質都在于強調以顧客為中心和服務至上的經營理念，并通過對現有組織流程進行重新思考、設計或改進，打破現有的職能分工，以塑造或加強企業的核心競爭力，進而提高效率，提升業績。第二節 業務流

18、程再造的原則和核心同許多在其之前的管理思想一樣，業務流程再造理論系建立在現存知識的基礎之上，并力圖從一個新的和獨特的視角運用這些知識。這就要求人們對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考，并以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應該設置哪些經營過程以及如何設置這些過程。當然在進行流程再造時，并不總是需要進行顛覆性的工作以全盤否定現有的組織架構，但在思考時，如果能夠進行徹底性的重新設計無疑有助于擺脫現有框架的束縛。在重新思考時，應遵守如下的原則：一 實現從職能管理到流程管理的轉變業務流程再造強調管理要面向業務流程。因為，為顧客

19、創造價值（最終為企業創造價值）的是流程，而不是互相割裂的部門。面向流程就是要打破部門之間的界限，以流程的產出和顧客（包括內部顧客）為中心，協調相關部門的資源和活動，減少無效勞動和重復勞動，降低無效支出，提高效率和對顧客的響應速度。徹底性的重新設計業務流程，要求企業決策者和全體員工徹底擺脫頭腦中的舊框框,要不受現有部門和工序分割的限制,以一種最直接的方式來設計并應能達到以下目的：橫向動態集成，實行團隊作業方式；縱向壓縮組織，使組織扁平化；權力下放，授權員工自行做出決策；推行并行工程進行業務運作。二 調整組織結構并著眼于整體流程最優業務流程再造的重要任務之一是調整組織結構以適應組織的戰略目標，這也

20、是業務流程再造的重要原則。在傳統的職能管理模式下，業務流程被分割為各種簡單的任務，各職能部門只負責本部門相應的任務，勢必造成職能經理們只關心本部門的局部效率，而忽視了流程的整體效率。而業務流程再造強調的是流程全局最優以及整個企業范圍內核心業務流程的綜合最優，打破了職能部門的界限，組織結構趨于扁平化，使得由不同部門相關人員的組成的工作組來完成一個特定的任務或者某一工作步驟成為可能，組建團隊的靈活性也大幅提高，以便更好地實現組織的遠景規劃和戰略目標。這樣企業可以通過再造在激烈的市場競爭中為顧客提供更好的服務并以此發展業務和拓展市場，將此發展成為企業的核心競爭優勢。三 選擇適當的再造環節在一般情況下

21、，企業有許多不同的業務部門，一次性再造所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施企業流程再造之前，要選擇好再造的對象，即關鍵對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為再造對象，使企業盡早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氛圍，減少員工的恐懼和抵制心理，以促進企業流程再造在企業中的推廣和日后在企業的進一步實施。在具體分析時，必須對以下問題有所考慮：這項流程是否已經成為企業發展的"瓶頸"? 這項流程重建后能否解決企業面臨的危機? 這項流程重建成功的概率有多大? 以及這項流程重建失敗的后果有多嚴重?四 組織高層的直接領導和

22、員工的積極參與 高層管理者持續性的參與和明確的支持能明顯提高bpr成功的概率。因為bpr是一項跨功能的工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是bpr常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。此外，高層管理者對企業重要資源（包括人、財、物等資源）的支配權決定了他們的參與深度和力度對企業流程再造成敗的重要性。 在實施再造的過程中，必須強調員工的積極支持與參與。盡管企業流程再造采用嚴格規范的方法進行系統的分析和設計，然而這種方法常常會忽視人為的抵制因素。被再造部門的員工常常會設法阻止變革或

23、盡力將原有設計改變為他們所能夠接受的方案，從而導致再造的失敗。為了獲得員工對再造的支持就必須對癥下藥，了解員工反對再造的原因并找到相關的解決方法，使員工對再造積極的參與和支持。同時，從企業決定實施企業流程再造開始，企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。業務流程再造是第二層次的變革（second-order change），是多維度、多層次、不連續、激進的變革，因此要向職工宣傳企業流程再造帶來的機會，如實說明企業流程再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動蕩不安，從而使可能的威脅成

24、為現實。五流程應涵蓋客戶和供應商企業的活動總括起來就是整合內外部資源，通過高效的流程滿足客戶的需求。因此準確了解并定義客戶的需求是流程的出發點。另外，企業的資源都是有限的，外部資源必不可少，同時，相對于內部資源來說外部資源（包括供應商、分包商及其它外部資源）是不可控的，更需要在流程中充分重視，重點控制。六 重建組織文化任何組織的變革均需特定組織文化的支持。“組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織”。其實組織文化是一個“雙刃劍”，當組織面對穩定的環境時，行為的一致性對組織而言很有價值；如果組織共同的價值觀與進一步提高的組織效率的要求不相符時，它就成了組織的束縛，這

25、在組織環境處于動態變化的情況下，最有可能出現。當組織的環境正在經歷變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。 七 可靠有效的績效評估 “成功的企業總是不斷地從各個角度評估并改善它們的業務，而度量標準是評估的基石和改善的基礎；超過一半的經理們認為他們缺乏一致的、可靠的再造績效的度量標準”。度量標準（metrics）是用于評估某個特定領域性能的標準。它是面向客戶流程管理系統和任何旨在獲得持續性改善系統的核心。業務流程再造是一個系統工程，對其實施效果的評價也應是多視角和多維度的。目前在學界和業界，對于普遍認同評估標準是系統績效評價體系是平衡記分卡法。八it技術的運用信息技術（information

26、 technology，簡稱it）的采用是業務流程獲得根本改變的一個關鍵手段。it在再造中的應用主要是作為企業流程再造實現手段而被重視和利用。鑒于it技術的運用的成效如此之大，很多人甚至將業務流程再造定義為通過重新設計流程來最有效地應用it技術。但作者認為這樣的看法有失偏頗。雖然it能夠并且確實對企業的業務流程產生重大影響，但就其本質而言，業務流程再造的目的是績效的改進而不是關于it技術的本身。很多業務流程再造項目中不乏不但不加強it反而消減it的例證。第三節 業務流程再造的步驟 鑒于許多的流程再造方法都大同小異，為了提出一種具有普通指導意義的再造方法，威廉姆凱丁格等人通過調查33家咨詢公司的

27、實際運用情況，仔細分析了25種常用方法中“階段與任務”的共性和差異，找出每一階段的核心任務，經過綜合以后，歸納出流程創新方法的6個階段：一構思設想這個階段主要是為了企業的流程再造項目立項作準備。企業流程再造首先要得到企業高層領導的支持。基于高層領導和員工對企業流程的理解，以及企業的發展戰略和信息技術/信息系統支持流程再造的潛力，確定需要進行再造的企業流程。二項目啟動這個階段包括建立流程再造小組；通知股東；制定項目實施計劃和預算；通過設立標準、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程再造的目標成果。三分析診斷這個階段的主要任務包括對現有流程及其子流程的建立模型，描述各個流程的屬性，如：活動、

28、資源、溝通關系、管理職責、信息技術和成本等；通過確認流程的需求和顧客實際情況，分析現有流程存在的問題及其產生原因，確定非增值的活動。四流程設計這個階段主要任務是完成新流程的設計。通過頭腦風暴法等新技術，提出新流程的各種可能方法。新流程的方案應該滿足企業的戰略目標。同時要設計與新流程運營相適應的人力資源和信息技術/信息系統的體系結構。產生新流程的模型及相應得說明、新流程的原型系統、以及支持新流程運營的信息系統的詳細設計方案。五流程再造這個階段主要應用變化管理技術來確保向新流程的平穩過渡。在這個階段，需要建立信息技術平臺和信息系統，完成員工的培訓，以及組織結構及其運行機制的轉變。六檢測評估 這個階

29、段需要檢測和評估新流程的績效，以確保它是否滿足預定的目標。通常和企業的全面質量管理活動聯系起來。第四節 對業務流程再造理論的正確認識從一開始業務流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業正計劃實施業務流程再造，更有許多企業通過業務流程再造已取得了喜人的成績。例如ford汽車公司、at&t、ibm、意大利的bat、德國西門子公司的nixdorf service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業公司這樣的成功之例。然而，另一方面，業務流程再造失敗的

30、實例也屢見不鮮，據統計70%的業務流程再造項目五年后均歸于失敗。在業務流程再造短短的幾年歷史中，其應用狀況正如rosenthal和wade所說："伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。而經過學者研究，企業業務流程再造失敗的主要原因可以歸納為如下方面：1. 不正確的認識對于業務流程再造抱有不正確的認識，期望業務流程再造是萬靈丹，能夠解決企業自身發展過程中盡可能多的問題，同時不切實際地認為能給企業帶來立竿見影的效果；2. 對其本質和內涵的錯誤理解錯誤理解業務流程再造的本質和內涵，認為“根本性的重新思考”即意味著進行徹底的重建。事實上，任何正在運營的企業，都沒有辦法進行所謂的徹底再造，

31、因為一方面，成本過高，另一方面實施業務流程再造雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險。3. 誤擇業務流程再造時機和條件誤擇業務流程再造時機和條件。流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建，必須明確企業重建的動機，選擇好企業重建的最佳時機。4. 其他原因其他原因還包括忽視自上而下的領導和自下而上的變革以及錯誤理解it在業務流程再造中的角色等。本文作者認為，這些失敗的案例有助于幫助我們對業務流程再造形成正確全面的認識。業務流程再造更多的是作為一種思想和理論而提出，就目前而言，對于如何將其有效地用于企業革新實踐，還遠未成熟，此外學界和業界對于業務流程

32、再造內在機理和本質規律的深程度的認識也還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙業務流程再造在實踐中取得成效的因素。因此在運用這一理論時，應時刻牢記其不足，以求對業務流程再造具有正確的認識。 毫無疑問，這個世界上的事物都是多面的，幾乎都存在從不同角度出發評判的缺陷或局限性。企業流程再造也同樣存在這個問題。好在理論的倡導者與應用者往往不是同一批人，因此作為眾多的應用者，首先應該承認理論先進之處和可利用價值，并結合企業的具體實際靈活地去運用，同時認識到存在的局限性，盡量避免絕對化和不必要的教條化。  業務流程再造的本質和基本

33、內涵是一種管理理論和管理思想。在現實經營中的企業，不僅在規模和經營模式方面存在諸多不同，而且企業通常是先于理論而存在，且往往獨立于理論而運行。不同行業、不同性質的企業，流程再造的形式不可能完全相同，企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的業務流程再造。企業流程再造可以是激進的，強調業務流程重新設計，以期從根本上改善企業的經營業績；企業流程再造也可以是循序漸進的，強調業務流程的適度優化，對企業經營有實實在在的改進。一般而言，根據流程范圍和重組特征，可將業務流程再造分為以下三類：1. 功能內的業務流程再造：通常是指對職能內部的流程進行重組。2. 功能間的業

34、務流程再造：是指在企業范圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。3. 組織間的業務流程再造：這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組。這類業務流程再造是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。不同的業務流程再造方案所涉及的幅度、廣度和深度也不盡相同。雖然 hammer 教授提出流程再造本質上應為“激進的”變革，但如何理解這一表述，可謂見仁見智。作者認為如果僅將“激進的變更”等同與“激進的手段”未免有所偏頗。其實，對于現有流程的重新思考同樣屬于“激進”。因此，流程再造在實際的應用過程中，應考慮一個范圍大小的問題。范圍大時可以大到整個企業的流程重組與再造，范圍小時可以小到一項具體業務的流程

35、重組。而從應用的角度來看，流程再造提供的是一種思想，一種理念，一種看問題的新角度。更為重要的是流程再造告訴我們許多看似無法更改的事物、無法解決的問題，實際上是可以改進的，是可以重新設計與規劃的。這一點的意義與價值比理論本身的對與錯更顯得重要。作為實踐者，重要的是學會運用其先進的思想。具體講，當一個問題得不到解決或者應用一般的手段長期解決不了的時候，我們是否可以考慮采用流程再造的方法把他推倒重來，重新搭建組織機構，重新設計規劃業務流程，以圖從根本上解決問題呢？答案當然是可以的，肯定存在這種流程再造的可能性，至少值得我們嘗試一下。可以肯定的是，就企業流程再造而言，企業可根據競爭策略、業務處理的基本

36、特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的企業流程再造。即可以采取針對局部的、僅覆蓋某一部門或某些部門的流程再造，也可對于整個企業進行流程再造。但無論采取哪一種方案，其出發點和本質始終是以客戶為導向，以流程優化為重點，以改善經營績效為目的的一種管理改進工具。在本文中，作者將依據上述的理論，根據寶馬格公司目前的實際情況，對其業務流程再造提出針對性的建議。這些建議重點關注在組織機構的改革、物流流程重新設計、人員觀念的調整等方面，而沒有也無意面面俱到。     第三章 寶馬格公司目前的主要問題的闡述第一節 寶馬格公司簡介 寶馬格總部位于德國博帕德(bop

37、pard)，是世界領先的土壤、瀝青和垃圾填埋壓實設備的生產廠家。自1957年成立以來，經過50余年的發展，目前在奧地利、法國、英國、意大利、加拿大、日本和美國設有7家分公司，同時在德國博帕德、美國的奇偉力(kewanee)和沃倫堡(warrenburg)以及中國上海設有4家生產工廠。2003財政年度，寶馬格實現銷售額3.69億歐元，總共銷售了23000臺壓實設備。 考慮到中國市場的潛力，寶馬格于上海獨資設立了寶馬格（中國）有限公司（下文簡稱“寶馬格公司”）作為其拓展中國及周邊國家市場的基地。寶馬格公司的主要產品包括：單鋼輪振動壓路機、雙鋼輪振動壓路機以及其它輕型壓實機械。寶馬格公司不僅是寶馬格

38、開拓中國市場的基地，也是實現其亞太區發展和市場戰略的重要部署。 作為寶馬格在中國的獨資企業，寶馬格公司的整個廠房的建筑和各項功能的安排都體現德式的風格，現代、簡約、功能實用，注重產品的細節設計，用料精良。目前寶馬格公司擁有7條生產線，其中五條線是混裝線，主要生產900，120，211，222等暢銷機型。自寶馬格公司公司成立以來，得益于寶馬格在該領域所確立的領導地位，也同時受益于中國及周邊國家市場的旺盛需求，寶馬格公司的銷售蒸蒸日上，除了滿足國內的市場需求以外，還將產品出口到世界各地。旺盛的需求給寶馬格公司管理層帶來的不僅有經營業績的增長所伴隨的欣喜和興奮，還有或更多的卻是如何更有效地組織生產以

39、便及時交貨滿足客戶的需求。這些問題的主要表現是，由于業務流程設計與現有的生產和經營模式存在不協調，導致物流供應無法滿足生產計劃的需要，從而延遲了向客戶的交貨時間，嚴重的時候，不僅遲延交貨，更有甚者，公司甚至無法預估何時能夠向客戶交貨。而從對內的影響而言，為能夠盡快解決問題，避免更大的損失，員工不得不經常加班工作與各方協調，工作量大增，同時在面對外部壓力時，由于職責定位的原因，各部門相互之間存在一定的推托。公司員工不僅感覺工作壓力大，而且工作氣氛不友好，從而人員流動比較頻繁。而頻繁的人員流動使得新員工無法短時間內熟練掌握所需的工作技能，又加劇了缺貨的局面。這些問題相互之間形成了一個惡性的循環，各

40、因素之間相互影響，而這種疊加的效應遠遠大于每個因素所能造成的影響之和。這原本不應該成為問題的問題，自公司成立以來，一直隱隱地困擾著公司管理層。在需求和訂單比較少的時候，公司尚感覺不到問題的嚴重性，總能以“特事特辦”的原則通過特別處理，維持公司的正常運作。而當對于產品的需求大幅增長后，公司管理層的修補策略就顯得“心有余而力不足”了，問題的嚴重性逐漸顯露出來。比如，公司由于員工流動頻繁，而新員工無法短期內掌握工作技能，而不得不多次要求寶馬格從總部派遣人員到上海工作并為新員工提供培訓；再比如，物料短缺時，公司常常不得不安排空運以應對急需，而由于產品特性，這些物料通常較重而價值確相對較低，因此造成巨額

41、的額外成本。 第二節 寶馬格公司所面臨的主要問題 每臺壓路機的零件種類非常繁多，從大到幾噸的滾筒，到微如1分錢大小的墊片，共由僅5000種大小零件組成：其中70%的零件來源于國外的供應商，其余30%來自于國內的供應商。其中如有任何一個零件無法按計劃到貨或被裝配到機器上，都將影響一臺壓路機的如期下線。從2006年下半年開始，隨著公司訂單的日益增多，寶馬格公司所面臨的影響公司正常運作的狀況，比如因缺料而導致的生產線停產、訂單流失、運作成本高企、士氣低落、人員流動頻繁等情況益發嚴重。在本章的以下內容中，將著重討論寶馬格公司目前所存在的主要問題：一 物料缺料導致生產線停產寶馬格公司系作為寶馬格全球四大

42、生產基地之一而進行布局的。因此在功能分布上，更多地是以提供生產為主，兼顧業務管理的功能。由于寶馬格所處于的產業比較獨特且屬于專業領域，因此其客戶群相對穩定。其業務的增長更多地是來自于現有客戶訂單的增加，少部分來源于新客戶的訂單。總體而言，寶馬格公司實現一臺壓路機的銷售可大致為如下四個典型步驟：首先成功地實現產品壓路機的銷售，然后根據訂單的要求向國內外的供應商采購原材料，接著工廠的生產線根據客戶要求生產壓路機，最后將生產好的成品運輸到客戶指定地。目前來說，公司的第一步做得非常成功，訂單紛至沓來，但是，在將訂單成功地轉化為產品的第二、三、四步中，卻產生本不該產生的問題，從而無法順利地生產出產品，向

43、客戶交付訂單。 在整個鏈條中，第二步至關重要，它將決定工廠的生產線是否能夠及時得到充足的物料來根據訂單完成生產。通俗來講，一個產品的完成猶如在家煮一頓飯，所謂巧婦難為無米之炊，如果缺了柴米油鹽，再靈巧、能干的主婦也無法做一頓飯。工廠的工人即使有再高超的技藝，如果沒有了制造產品的零件或原材料，也無法裝配出一臺成品。 但是由于種種原因（在下文中將具體分析），要么是沒有訂購足夠的物料，要么是錯估物料所應達到的時間，要么是物料因物流供應商的問題無法按時運到，等等不一而足的原因，常常導致生產所急需的物料無法按時出現在生產線上。而雪上加霜的是，本應能夠及時掌握物流狀況的物流部和生產部的相關人員常常不能夠及

44、時跟蹤和反饋某一物料的具體位置。因此比不能按時交貨更糟的情況，甚至不值得何時能夠交貨的情況也經常出現。這就造成了寶馬格公司特有的情景：寶馬格的生產經理、主管或工人，甚至總經理每天最先也是最緊要的事，是去物流部和生產部追問生產最急需的零件。也就是說，沒有了這些最急需的零件，一臺機械連最初的工序都無法完成。而如果最初的工序都無法完成，更別談后續的裝配，最終導致整臺機器的交貨期成為未知數。為督促和跟蹤進程，每天在總經理的主持下召開由整個公司的主要部門負責人參加的缺件會議，以各種非正常手段解決燃眉之急。但是，這些緊急措施僅能起到“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的作用，無法從根本解決問題以保證生產線的下一次正常生

45、產。因為類似的情況每天都在重復發生，因此這種非正常情況在寶馬格公司也已經變成了正常情況。二 客戶訂單取消由于產品的特殊性，寶馬格的客戶主要有兩類：主要的客戶為一些基礎工程的承建商，也是最終用戶；少數的客戶為經銷商，由他們將產品銷售給最終用戶。由于生產無法如期完成，自然而然也無法如期交付給客戶。在這種情況下，如果能夠給客戶一個準確的預計交貨時間，如果時間不是太過份，大部分的客戶將會選擇等待。因為由于產品的特殊性，很少有生產商會備有大量存活，如果客戶取消訂單，轉向其他生產商，即使不考慮產品質量因素，其也不得不等待更長的時間。因此在已知的遲延交貨期和需重新定貨之間，“兩害相權取其輕”，客戶傾向于選擇

46、等待，并據此采取相應的措施解決自身所面臨的或來自與工程工期或來自與自己客戶的壓力。但是糟糕的是，很多時候，一旦出現交貨遲延，寶馬格公司甚至常常無法給出一個預計的交貨期。就商業而言，風險來自于“未知”。在這種情況下，大部分的客戶由于經常無法如期收到產品，不僅非常失望，而且他們也無法預測和防范來自于未知的風險，因為即使他們是寶馬格的忠實客戶，但是他們無法向他們的客戶解釋何時能夠向他們交貨，或者何時能夠完成其工程。在這種情況下，他們將不得不取消訂單。這意味著客戶已經流失，因為客戶最終還是需要這類產品，但是他們從其他的廠商那里購買了同類產品。三 運輸成本增加面對生產的缺料，迫于失去客戶的壓力，公司不得

47、不采取緊急的處理方式。如果國內零件缺件，則公司不得不立刻額外安排專門車輛和人員直接到零件供應商取件；而通常這些零配件的運輸都以整車的方式由供應商送到公司。在進口件缺件的情況下，如果供應商有庫存的，公司就只能通過安排空運或者快件的方式直接要求供應商予以調貨；如果供應商沒有庫存，公司只能向德國總部求助，看哪間工廠尚有存貨并且能夠不影響其自身的生產計劃，如果幸運的話，公司將不得不安排以空運方式緊急進口零件。在采用空運的情況下，如果調配的只是輕型的零件，每次所需的費用也許不是非常驚人。但是想象一下以空運方式進口緊缺的零件自身重達500公斤時所可能花費的費用情況，其空運一次的費用可以說是非常地昂貴。舉例

48、而言，僅進口發動機一項，單臺機器凈重即為468公斤，如果加上產品包裝，單臺總重量將達到900公斤。有時往往緊急空運一臺發動機并不能足以解決生產的所有緊急需要，要一次空運5臺左右才能滿足需要。這樣一批進口發動機的總重量幾近4噸，由此而產生空運費用將高達數萬元以上。而這里所舉的僅是所有缺貨中的一個零件而已。在次情況下，由于缺件所產生的高昂運輸費用常常吞噬公司所產生的有限利潤。基于這種情況，總經理決定除非萬不得以，不應采用空運方式解決缺料問題，而且每筆空運均要由他最終決定，但是，這種治標不治本的方法，在缺料問題沒有得到根本解決之前，無法阻擋繼續產生高額的空運費用。四 物流供應商管理存在問題在供應鏈環

49、境下，企業與第三方物流公司的關系應該比以往更加地密切。換句話說，第三方物流公司應能夠比以往更好地服務于企業，針對企業的特殊需要為其提供特別的解決方案。所謂的第三方物流（third party logistic, 簡稱tpl或者3pl），是指由物資提供方和需求方之外的第三方去完成物流服務的運作過程。理論上而言，第三方物流具有很強的物流信息及對物流業務整合的能力，并能夠為客戶提供整體物流解決方案，參與實際物流運營活動。第三方物流的本質就是為了協調顧客的服務要求和供應商物流活動，使高的顧客服務水平、低的庫存投資和低的操作成本得以兼顧和優化。因此，降低企業運營成本、減少流動資本占用、改進資產回報率及提

50、升企業競爭力是高效的第三方物流的價值表現。在實踐中，價值鏈中的價值主要有兩種形式以比競爭者更低的價格提供無差別的商品或服務，以合理的額外費用提供唯一的優質產品或服務。通常而言，制造業利用第三方物流服務，能夠獲得如下的利益：（一） 高效的供應鏈體系；（二） 較低的資金投入或是無需物流基礎設施建設；（三） 降低物流成本、存貨成本，提高庫存周轉率和資金回籠率；（四） 較高的資本回報率；（五） 有利于開拓國際業務；（六） 為客戶提供更多的增值服務；（七） 及時獲得市場信息并有利于新產品的適時推出。但上述所描述的這些由使用第三方物流而給企業帶來的利益完全建立在第三方物流能夠將企業所需貨物能夠及時、安全地

51、以最經濟的運輸方式從提供方運到需求方這一假設之上。如果提供方已經將貨物準備好，并等待裝運時，第三方物流不能夠及時有效地安排出運，滯納在起運地一段時間，或者貨物雖然到達目的港，但是第三方物流不能及時安排清關，這樣不僅影響到生產過程的連續性，同時也使企業面臨著巨額違約金的賠償風險，導致企業自身信譽受損，銷售減少，甚至失去良好的合作伙伴。就總量而言，寶馬格公司的物流服務需求并非大到驚人，需要為數眾多的第三方物流服務商提供服務。但實際情況是，寶馬格公司目前的物流服務由多達165家以上的供應商提供，即使這樣，物流服務依然出現眾多問題：（一） 服務質量差強人意，專業程度不夠，無法幫助公司解決問題，致使到港

52、的貨物無法及時清關，造成了大量的滯納金和滯港費；（二） 國外貨物無法如期發運，滯留在港口；（三） 費用的支付建立在每票結清的基礎上，而不是月結，這給物流進口的操作人員和財務部人員造成了很大的工作量；而且在前票沒有結清的情況下，其不愿繼續提供服務；（四） 運作成本較高。如果將寶馬格公司的業務比作一塊蛋糕，十幾個第三方物流公司分這塊蛋糕，自然每個公司所能分到不會太多。同樣，面對眾多的物流公司，寶馬格公司也無法利用集中業務量的優勢獲得物流公司最優惠的服務價格，因此分散服務的成本大大高于集中服務的成本，寶馬格公司不能以最經濟的成本運行；（五） 第三方物流公司積極性不高、服務差。面對非常有限地業務量和過

53、于激烈的競爭，在服務過程中，眾多的第三方物流公司不太愿意投入太多的精力和資本；同樣因為業務量小，寶馬格公司在這些物流公司眼里也不是其重要客戶，因此無論服務質量還是對于問題的重視程度都無法到位；（六） 對這些物流公司的管理難度高。對于數目如此眾多的第三方物流公司，在選擇由哪家物流公司提供某項服務時，選擇權由物流操作的人員所主導，而該等選擇在很大程度上僅基于該操作人員的個人喜好或與物流公司的關系。公司沒能制定一套清晰、科學、合理的安排，同時也欠缺合理的服務質量評估和考核體系。在管理物流公司過程中，無法貫徹獎懲分明的政策，自然也無法推行優勝劣汰的競爭機制。五 員工流動頻繁 按目前的組織架構，寶馬格公

54、司的物流部隸屬于供應鏈部管理，供應鏈經理由原采購部經理出任。由于采購部經理之前從未管理過物流部，對物流缺乏足夠的知識和經驗，因此對于物流系統目前所出現的問題，無法從根本上提出解決的辦法。同時對于物流部工作人員又不愿意給予相應的授權，導致問題解決的程序長而無效，員工對于工作普遍具有挫折感。再加上整個部門內部，員工之間的職責分工不清，常常出現有人沒事做，而有事沒人做的局面。同時，由于缺乏公平有效的獎懲機制，認真負責能干的員工常常被給予越來越多的工作，而卻沒有給予相應的認可和獎勵。這些因素導致員工沒有和公司共同發展的長遠計劃，不愿安心工作，人員流動頻繁，包括物流部的主管。而這些因素反過來又會互相影響

55、，導致整個管理呈現惡性循環的狀態。 對于生產部門而言，因為生產線的頻繁缺料，日常的工作安排被打亂。缺料的時候，生產線工人無活可干，不得不全線停工。而一旦物料運到，面對交付訂單的壓力，員工又不得不經常加班。由于非正常生產安排過于頻繁，許多工人選擇了另謀高就。 再者，財務部門因為缺乏付款流程，導致絕大部分的付款都在信息不全、責任不清中糾纏不清，耗費了財務相關人員的時間和精力，很多員工不得不加班加點完成本可以在正常工作時間可以完成的工作。由于加班頻繁，人為壓力大，而且無法看到現狀改善的前景，因此一些員工選擇離開。而由于新員工不了解歷史，更加劇了問題的嚴重性。 對于這些人員變動情況，公司所能采取的修補

56、措施只能是更多地招募新員工和培訓新員工。但是這一措施不僅消耗了公司更多的時間、費用和機會成本，而且不能根本地解決問題。六 管理成本增加為解決諸如缺件、生產線的停產、取消訂單和運輸費用高企等情況，總經理只能親歷親為。所以，每次生產會議或缺件會議，總經理總是親自主持會議，要求各個核心部門全部參加，目的是希望通過各部門的努力和配合能夠消滅這些問題，保證生產。為采取緊急措施所花費的人力和物力，又無形中增加了更多的、額外的管理成本。第四章 寶馬格公司現存主要問題的原因分析 上文第3章中所列出的這些主要問題，主要是從行文方便上考慮，對寶馬格公司目前所面臨的主要問題進行簡單的歸納和總結。事實上，公司目前存在

57、的問題遠不上述列出的要復雜的多，主要而且經常是一個老問題纏繞著另一個老問題，老問題還沒有被解決，同時，新問題又不斷地產生，新老問題又進一步纏繞。迄今為止，依作者觀察，公司管理層所采取的解決問題的措施均為臨時性的措施，只能解決一時之癢，緩解一下痛楚，而無法從根本上解決問題。 作者認為，要想“對癥下藥”，根本性地解決這些問題，并避免類似的問題在未來出現，首要的應該是理清寶馬格公司當前的各類問題，并深入了解分析和研究產生這些問題的根源，進而采取針對性的措施從而從根本上解決問題。 本著這樣的想法，經過作者近半年的觀察和了解、實際地參與操作并在與各個相關部門負責人、操作人員多次溝通了解后，本文作者認為，

58、這些作為表象出現的紛繁纏繞的問題主要系由以下原因所導致。第一節 業務流程不清晰/欠缺應有流程物料計劃物料采購生產計劃客戶訂單生產出貨圖4-1 寶馬格公司現有的業務流程質量控制付款 圖4-1描繪了寶馬格公司現在的業務流程。理論上而言，由于規模較小，且主要以生產為其主要目標，因此應該其業務流程在公司剛成立時就應能夠比較容易設立。但根據現有的業務流程，結合下圖所描述的組織機構架構，可以比較明顯的發現其中所存在的問題：1. 業務流程不清晰，責任不明確，一旦出現缺貨現象，將導致生產和物料采購之間存在相互推諉的情況；2. 條塊分割，沒有樹立服務客戶讓客戶滿意的目標。各個部門各自為證，讓其領導滿意的考慮多過讓顧客滿意的考慮；3. 缺乏付款流程 產生寶馬格公司生產缺料問題的眾多原因之一便是付款的問題。寶馬格公司目前的供應商，主要由