1、企業戰略管理企業戰略管理 有關模型企業戰略管理之結構體系外部環境分 析內部環境分 析戰略目標設定公司戰略競爭戰略職能戰略戰略評價與選擇戰略實施執行戰略控制企業戰略管理戰略分析戰略實施戰略制定PEST分析模型六種力量模型競爭對手分析模型價值鏈分析雷達圖分析法戰略要素評價矩陣法SWOT分析法宏觀環境分析產業環境分析競爭對手分析經營資源分析戰略能力分析核心能力分析環境分析技術外 部 環 境 分 析內 部 環 境 分 析戰 略 分 析 “戰略分析”層次政治要素世界貿易協定壟斷與競爭立法稅收政策就業政策與法規公司與政府關系經濟要素商業周期GDP趨勢通貨膨脹失業與就業公司投資貿易周期社會要素人口統計收入分

2、配人口流動性生活方式及價值觀變化教育水平技術要素政府對研究的支出政府和行業的技術關注新產品開發勞動生產率變化技術工藝發展水平評估優質品率Politics未來的市場及行業變化趨勢TechnologyEconemicSocietyv分析的意義在于： 評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。產業競爭者現有企業之間的競爭潛在進入者買方利益相關者供方替代品潛在競爭對手的威脅政府部門、工會等力量討價還價能力討價還價能力替代產品服務的威脅 從戰略制定的角度來看，六種力量決定著一個產業競爭的強度和潛在的盈利能力進入壁壘退出壁壘進入退出高低高高利潤高風險穩定的高利潤低低利潤低風險穩定的低利潤進出壁壘對產業獲

3、利能進出壁壘對產業獲利能力的影響力的影響分析“六種力量模型”的常用工具是戰略集團分析。戰略集團是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的公司群體。運用戰略集團分析可以使企業很好地了解戰略集團的競爭狀況以及某一集團與其他集團的差異點所在。未來目標潛在能力自我假設現行戰略競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復行動及其最有影響力的因素如何？各管理層的目標和綜合目標企業當前的競爭方式關于自己企業及其所處產業的假設優勢與劣勢判斷競爭對手行為常用的工具市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變

4、革、技術產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。價值鏈分析價值鏈分析有形資源無形資源人力資源、財務資源物質資源、組織資源技術資源、商譽經營資源是企業競爭優勢的根本源泉對企業經營資源進行分析的常用工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架生產安全收益流動成長 同心圓的最小圓圈代表同行業平均水平的1/2或最低水平。 中間圓圈代表同行業平均水平，又稱為標準線。 最大圓圈代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍雷達圖分析法雷達圖分析法 通過雷達圖可以看出企業

5、財務及經營狀況的優劣勢。當指標值處于標準線以內時，說明該指標低于同行業水平，需要加以改進，同理可以類推。 SWTO分析法外部環境潛在外部威脅（T）潛要外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業替代產品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業集團在同待業競爭業績優良擴展產品線滿足用戶需要及其他內部環境潛在內部優勢（S）潛在內部劣勢（W）產權技術成本優勢競爭優勢特殊能力產品創新具有規模經濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業領先

6、者買主的良好印象適應力強的經營戰略其他競爭劣勢設備老化戰略方向不明競爭地位惡化產品線范圍太窄技術開 發滯后營銷水平低于同行業其他企業管理不善戰略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據相對于競爭對手的高成本及其他戰略制定公司戰略戰略目標設定競爭戰略職能戰略戰略評價與選擇產品市場戰略22矩陣不同競爭競爭戰略的成本曲線產品市場戰略33矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導矩陣SWOT分析模型戰略選擇矩陣戰略聚類模型市場 產品現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發新市場市場開發多元化可參見企業的成長方向P9產品市場戰略22矩陣安索夫市場 產品現有產品相關產品全新產品現有市場市場

7、滲透產品發展產品革新相關市場市場發展多元化產品發明新市場市場轉移市場創造全方位創新 市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而成的戰略。市場滲透戰略的具體思路主要從三個因素角度出發。一是擴大產品使用人的數量；二是擴大產品使用人的使用頻率；三是改進產品的特性。產品市場戰略3 3矩陣差異化戰略某種產品的產量單位產品成本不同競爭戰略的成本曲線成本領先戰略0Q0 如果是小批量生產（0QQ0），則成本領先戰略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰略和差異化戰略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎之上的，產量較小采用成本領先戰略顯然是不合算的。2510市場增長率2.01.00.50.254.1適量

8、的正或負資金流相對市場占有率大量的負資金流？適量的正或負資金流 相對市場占有率代表了企業某項業務的實力，是以倍數而不是以百分數表示的。它等于本公司某項業務本期銷售額與最強競爭對手該項業務本期銷售額之比大量的正資金流（波士頓矩陣）分散化專業化死胡同大量化小 大多少競爭地位差別取得獨特優勢的途徑新“波士頓”矩陣分散化具有較多的實現競爭優勢的途徑，但企業本身現有的競爭地位差別較小。專業化具有較多的實現競爭優勢的途徑，并且企業自身現有的競爭地位差別也較大。大量化具有較多的競爭優勢，但這種行業所具有的取得競爭優勢的途徑不是很多。死胡同既沒有較多的競爭優勢，也缺乏實現競爭優勢的途徑。最適宜采用集中化戰略最

9、適宜采用差異化戰略類似于波特戰略中的夾在中間戰略最適宜采用成本領先戰略投資發展擇優重點發展區別對待擇優重點發展區別對待利用退出區別對待利用退出利用退出行業吸引力強中弱競爭實力高 中 低行業吸引力競爭能力矩陣（GE矩陣） 行業吸引力取決于外部環境因素，如市場容量、市場增長率、行業競爭結構、進入壁壘、行業盈利能力等；競爭能力取決于企業內部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發力量、財力、質量與管理素質等。擴張類具有較強的競爭地位，所處行業也很有發展前途，應采取擴張戰略。綠燈區維持類競爭地位和行業前景處于中間狀態。宜采取維持戰略。黃燈區回收類行業吸引力和競爭能力都很低，應采取回收戰

10、略。紅燈區無吸引力 吸引力中等 吸引力強不再投資（盡快清算）分散撤退加速發展或撤退分散撤退密切關注 發展不斷強化資金源泉 發展領先地位領先地位弱中強經營單位的競爭能力產業市場前景 荷蘭皇家殼牌石油公司的政策指導矩陣與GE矩陣的結構大體相同，只不過它以“產業前景”代替了“行業吸引力”，其實質內容差不多。投資發展擇優重點發展區別對待擇優重點發展區別對待利用退出區別對待利用退出利用退出行業吸引力強中弱競爭實力高 中 低行業吸引力競爭能力矩陣（GE矩陣）政策指導矩陣政策指導矩陣成長型戰略多元化戰略SWOT分析模型1由穩定型向成長型緊縮型戰略243機會O O內部優勢W W威脅T T內部劣勢S S1243

11、企業優勢企業內部調整資源分析通過收購或合并從外部增強資源、能力企業劣勢縱向一體化戰略聯盟轉變或緊縮分離 清理市場滲透市場開發產品開發技術創新橫向一體化同心多元化合資經營戰略選擇矩陣24311、轉變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離 5、清理 1、同心多元化2、集團多元化3、合資1、市場開發或產品開發 2、縱向一體化3、同心多元化1、重新制定市場開發及產品開發戰略 2、橫向一體化3、分離 4、清理 競爭地位弱競爭地位強市場增長快市場增長慢三種模型均為概念型模型三種模型均為規范型模型三種模型均為理性型模型三種模型的基本思路是：比較企業經營的內外部因素，確定企業的優勢和劣勢、機會和威脅，從而

12、根據具體情況選擇戰略。戰略實施戰略執行戰略控制企業環境變 化評價模型浴盆曲線企業家與企業戰略家關系模型戰略思想開拓未來企業戰略家研究、制定、實施戰略戰略能力責任風險營造氛圍生產經營企業家實現目標企業活動內含相同 生成的基礎都是企業 都需要發揮高超的管理藝術和決策水平 工作職能大體相同（目前我國企業戰略家不夠成熟）外延不同對企業發展的觀念不同企業家關注近期企業戰略家關注長遠工作重點不同企業家是具體的管理指揮運作企業戰略家側重謀劃知識結構要求不同企業家是具體管理知識多企業戰略家則是抽象思維知識多二者的素質不同企業要求現時運作能力的提高企業戰略家強調長遠的發展能力企業戰略家的才能：戰略思維、組織用人、控制協調、應變創新失效率晚期失效偶然失效早期失效0時間戰略失效的戰略失效的“ “浴盆曲線浴盆曲線” ”處于平衡發展階段意想不到的因素員工不理解和接受實施者不適應要求預測與現實的差距加大，依賴的基礎消失戰略實施晚期戰略實施中期戰略實施初期列出一個新的內部因素評價表將新表與原來的內部因素評價表進行比較列出一個新的外部因素評價表將新表與原來的外部因素評價表進行比較準備進行下一次評價調