1、1000建設工程項目系統的 目標 決定系統的 組織 ，組織是實現目標的決定性因素1010建設工程管理1011建設工程管理全壽命周期決策階段 dm 開發管理確定項目的定義確定： 組織；地點；任務和原則；資金；投資、進度、質量 三目標實施階段 項目管理使用階段 設施管理參與方投資方 & 開發方設計施工供貨項目使用期的管理方（比項目管理多出該項）1012任務為工程的建設增值：安全、質量、投資（成本）控制、進度控制使用（運行）增值：使用安全、環保、節能、功能、運營成本、維護1020項目管理實施階段：設計前準備、設計、施工、動用前準備、保修期任務：實現項目的目標（目標控制）定義：對項目的 計劃、組織、指

2、揮、協調、控制內涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和控制，實現 費用（成本）、進度、質量 目標類型： 五方業主方：投資方、開發方、監理（工程管理咨詢）設計方施工方供貨方總承包： db 設計+施工 epc 設計+施工+采購業主方 的項目管理是核心1021業主方目標投資目標進度目標：項目動用（交付）的時間目標質量目標：職工、設計、材料、任務、環境 質量 滿足 規范、標準、業主方的要求任務安全管理最重要的任務投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織和協調設計方目標：成本（設計）、進度、質量、投資目標任務：安全、成本與造價、進度、質量、合同、信息、組織與協調供貨方1022總承包方項目

3、部 + 企業職能部門主要內容： 任命項目經理、組建項目部、項目策劃并編制項目計劃實施設計、采購、施工、試運行管理范圍管理 等 范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證、范圍變更控制目標：投資+成本、進度、質量1023施工方目標：安全（比業主方多）、成本、進度、質量指定分包方時，簽約前須由 總承包or總承包管理方 的認可，其應對（分包合同）工期、質量 目標負責建設工程項目管理的背景趨勢4代項目管理項目集管理項目組合管理組合中的項目or項目集 不一定有關多個項目集中 識別、排序、管理、控制 變更管理全壽命管理統一的 目標、組織、管理思想、管理語言、管理規則、信息處理系統開發管理決策階段項目管理施工階段設施

4、管理使用階段1030建設工程項目管理1、 系統建工項目特點：一次性；時間長；共同完成，利益不同2、 系統的目標：實現組織人：管理人員、生產人員方法與工具：建設單位、參與單位目標決定組織，組織是目標實現的決定性因素措施：組織（最重要）、管理、經濟、技術3、 組織論和組織工具組織論組織工具項目結構 工作對象 任務項目結構圖（任務、逐層分解） 編碼職能組織結構指令關系線性組織結構圖（部門）矩陣 靜態組織分工分工工作任務分工 工作任務分工表管理職能分工 管理職能分工表崗位職能描述書工作流程組織 邏輯關系管理工作流程圖（工作） 動態信息處理物質合同結構合同結構圖1031項目結構分析1、 項目結構圖樹狀圖

5、對結構逐層分解，反映項目的所有工作任務分解與部署 相結合、與合同結構 相結合沒有統一的模式，結合項目特點分解原則考慮 總體部署考慮 項目組成利于 發包、任務實施利于 目標控制結合 組織結構、合同結構2、 項目的編碼編碼是信息處理的基礎工作，服務于控制工作依據 項目結構圖項目結構圖 和 項目結構的編碼 是其他編碼的基礎1032組織結構在項目管理中的應用1、 基本的組織結構模式用組織結構圖描述反映 組織系統中 各組成部門間的組織關系（指令關系）1、 職能 組織結構傳統，多個矛盾發指令源2、 線性唯一指令源，指令路徑過長3、 矩陣縱向（部門）+ 橫向（項目）兩個指令源（實線為主or最高指揮協調決策）

6、二、組織結構圖組織結構圖反映組織系統中各子系統之間和各組織元素之間的組織關系，可以編碼項目結構圖反映 工作對象之間的關系1033工作任務分工工作任務分工表是組織設計文件的一部分在項目管理任務 分解 的基礎上，明確各工作任務，編制 工作任務分工表特點：每個任務至少一個主板工作部門運行和物業開發參與整個項目實施過程1034管理職能分工在項目管理中的作用管理：提出問題籌劃提出多個方案、比較方案決策選擇方案執行落實決策檢查是否執行、執行效果不同職能可由不同部門承擔，各方都編制各自的職能分工表管理職能分工表 反映各 崗位 對 任務 的職能分工崗位職能描述書 輔助 分工表 描述部門任務1035工作流程組織

7、管理工作流程組織：投資控制、進度控制、合同管理、付款、設計變更 等流程信息處理工作流程組織：進度報告的 數據處理 流程物質流程組織：設計、采購、施工的工作流程1、 工作流程組織的任務定義工作的流程2、 工作流程圖反映各項工作之間的邏輯關系，描述工作流程組織1036合同結構合同結構圖 1、業主方和參與方2、參與方之間雙向箭桿 合同關系，單項箭桿 管理指令關系1040項目策劃目的：為項目建設的 決策 和 實施 增值增值：1）環保3） 功能、質量4） 成本5） 效益6） 建設周期7） 組織和協調項目的 策劃過程 是 知識 + 信息 的組織和集成，實質 是 知識管理的過程是 開放性 的工作過程1041

8、決策階段策劃任務：定義（確定） 任務內容：1、環境和條件1） 確定 項目建設的 目的、宗旨、指導思想2） 定義 項目的 規模、組成、功能、標準3） 項目總投資 規劃和論證4） 建設周期規劃和論證2、 組織策劃決策期的 組織、任務、管理職能、工作流程實施期組織 總體方案編碼體系分析3、 管理策劃實施期管理 總體方案4、 合同策劃實施期合同結構 總體方案5、 經濟策劃6、 技術策劃 涉及到 實施期 的有：組織、管理、合同策劃1042實施階段策劃任務：確定 如何組織開發和建設內容：1、實施 環境和條件 的 調查和分析2、 目標的分析和再論證分解目標、編制規劃3、 的組織策劃4、 管理策劃5、 合同策

9、劃6、 經濟策劃7、 技術策劃8、 風險策劃1051項目管理委托國際上業主方項目管理方式自行全部委托咨詢公司共同管理，咨詢公司領導業主方人員1052設計任務委托 國際上，建筑師事務所主導 選擇設計方案、單位我國，設計招標；國際，設計競賽 委托模式委托一個or聯合體 總負責平行委托1053項目總承包1、 總承包不得肢解 受業主方委托，按合同約定 總承包對項目的質量、工期、造價等向業主負責；分包方對總承包負責 總承包方式設計-施工 d-b設計采購施工 epc 基本出發點：借鑒工業化生產經驗實現組織集成化克服設計、施工分離導致的投資增加、不協調 目的：為項目建設增值 多采用變更總價合同2、 國際項目

10、總承包的組織 模式1、 一個組織有設計+施工能力，獨立承包2、 聯合體 / 合作體3、 施工承接，委托設計4、 設計承接，委托施工3、 招標 確定合同價 工作程序招標多用功能描述，而非構造描述（依據設計文件）1、 業主方（自行or委托）編制 建設綱要or設計綱要，是 承包方 編制 項目設計建議書 的依據內容項目定義設計原則和要求實施的技術大綱和要求材料和設施的技術要求2、 項目總包編制項目設計建議書 和 報價文件3、 設計評審4、 合同洽談，確定合同價4、 總承包 程序1、 啟動階段：定 項目經理、項目部2、 初始階段：計劃、開工會議、協調程序、設計基礎數據、項目控制基準3、 設計階段：初步設

11、計、設計審查、施工圖設計or詳細設計文件4、 采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、交接5、 施工階段：開工前準備、施工、竣工試驗、管理權移交、竣工決算6、 試運行：指導、服務7、 合同收尾：合同目標考核書、決算手續、清理債權債務、取得履約證書8、 項目管理收尾：資料歸檔、項目總結、人員考核、解散事業部1054委托模式總承包、總承包管理、平行委托總承包總承包管理投資控制1、 報價有依據：施工圖設計2、 明確合同價，業主早控有利3、 設計變更可能引發索賠1、部分施工圖完成后招標，分包合同依據施工圖2、招標只確定管理費，業主總投資有風險3、業主與分包簽約，業主風險大進度控制施工圖設計全部結束后才招標建

12、設周期長建設周期短質量控制依賴總包1、 總包控制分包質量2、 分包工程符合“他人控制”，有利3、 分包之間的關系由總管負責合同管理一次招標，工作量小費率招標，不利合同管理和投資控制業主工作量大工程款可由總管支付（利于管理）or業主支付組織與協調工作量小，業主有利總管負責，是采用總管的基本出發點比較：1、 程序不同：總包長，總管短2、 合同關系：總包分包，總管兩者皆可3、 分包單位總包業主方認可總管分包合同與業主簽訂，分包方的選擇和合同須經總管認可4、 分包付款總包支付；總管支付or總管認可后業主支付5、 分包管理相同6、 合同價格總管管理費，優點1）總價不是一次確定，合同總額有依據2） 分包招

13、標，業主方節約投資3） 分包合同價對業主透明總管控制分包質量、進度、審核，以及控制費用支付，協調分包關系1055物資采購物資：材料、構配件、設備采購模式：1、業主方 2、業主與承包商約定 3、承包商 負責采購我國，發包單位不得指定生產商、供貨商程序：1、明確要求2、 編制計劃3、 市場調查4、 確定供方5、 簽訂合同6、 運輸7、 處置不合格品8、 資料歸檔1060項目管理規劃項目管理規劃：指導管理工作的綱領性文件屬于業主方（可委托總包）整個實施階段隨變化動態調整從總體上分析1061內容價值工程通過協作，分析功能與費用，以提高價值的一種 管理思想和管理技術 價值=功能/費用 v=f/c價值不高

14、的原因：進度要求緊迫設計習慣思維溝通欠缺標準和規范過時不了解新技術思想保守1062編制方法規劃大綱：由組織的管理層or 組織委托的項目管理單位編制實施規劃：由 項目經理 組織編制一、編制依據規劃大綱：可行性報告、規定規范、招標合同、市場信息實施規劃：規劃大綱、項目條件和環境、工程合同、同類工程資料2、 程序1070施工組織設計是對施工科學管理的重要手段，具有 戰略部署 和 戰術安排 的雙重作用從施工全局出發，充分反映客觀事實，符合國家或合同要求，統籌安排，合理布置施工現場，確保 文明施工、安全施工1071內容1、 基本內容1、 工程概況2、 施工部署及施工方案1） 部署 施工任務，安排供需，確

15、定施工方案2） 對 施工方案 定性、定量分析，選擇最佳方案3、 施工進度計劃時間上的安排4、 施工平面圖空間上安排5、 主要技術經濟指標衡量組織施工的水平2、 分類 （按編制對象）1、 總設計群體工程 & 特大項目25層、100m高、單體3萬平米、單體30米跨度、10萬平米小區、單項1億2、 單位工程施工組織設計總設計的具體化，直接指導單位工程的施工管理和經濟技術活動3、 施工方案分部（分項）、專項工程內容：總設計單位設計施工方案1、 概況2、 施工部署3、 總進度計劃4、 施工準備、資源配置5、 主要施工方法6、 總平面圖1、 概況2、 施工部署3、 進度計劃4、 施工準備、資源配置5、 主

16、要施工方案6、 現場平面圖1、 概況2、 施工安排3、 進度計劃4、 施工準備、資源配置5、 施工方法、工藝要求1072編制方法1、 編制原則2、 編制依據1、 法律法規2、 標準指標3、 批準文件、建設單位要求4、 合同、招投標文件5、 設計文件6、 環境7、 資源條件8、 施工企業能力3、 編制和審批1、 編制：項目負責人，可分階段2、 審批：總設計 總包技術負責人單位工程施工單位技術負責人or其授權的技術人員施工方案項目技術負責人重點、難點、專項工程施工單位技術部門組織專家評審，施工單位技術負責人審批編制專項施工方案，附安全驗算結果，施工單位技術負責人、總監理簽字一定規模的，1）基坑支護

17、、降水2） 土方開挖3） 模板工程4） 起重吊裝5） 腳手架工程6） 拆除爆破必須組織專家論證、審查深基坑、地下暗挖、高達模板工程3、 專業承包，專業承包單位技術負責人審批，有總包時，總包項目負責人核準 備案4、 分部分項、專項工程，主體分包時，施工方案按施工組織設計編制審批4、 動態管理1、 修改or補充1） 設計重大修改 + 一般修改2） 法律法規、規范、標準有變動3） 施工方法 重大調整4） 資源配置 重大調整5） 施工環境 重大改變2、 修改or補充后，應 重新審批3、 施工前逐級交底，實施中檢查、分析、適時調整1080項目目標的動態控制1081動態控制項目管理最基本的方法論1、 工作

18、程序、糾偏措施 如有必要準備動態控制 目標調整（返回1） 目標分解收集實際值確定計劃值比較 計劃值、實際值糾偏組織措施：人、部門、分工、流程管理（合同）措施經濟措施：資金、資源、激勵技術措施 3、 動態控制：核心 定期比較、糾偏主動控制：重視事前主動控制1082在 進度控制 中的應用步驟1、 進度目標逐層分解總進度規劃總進度計劃子系統、子項目 進度計劃2、 實施中對進度目標 動態跟蹤和控制一般項目 控制周期 為1個月，重要項目 一旬、一周以 里程碑事件 的進度目標值 作為進度的 計劃值定量的數據比較 進度跟蹤和控制報告3、 糾偏4、 如有必要 調整目標1083在 投資控制 中的應用1、 逐層分

19、解2、 定期比較工程概算決算合同價工程款支付工程預算招投標價估算概算預算合同價 支付決算3、 糾偏、調整1090項目經理1091項目經理的工作性質大中型工程，項目經理必須取得 建造師資格證書，由企業委派建造師 專業人士，項目經理 工作崗位受法人委托，全面負責施工過程（質量、安全、工期），施工企業在工程上的代表人施工合同中 項目經理 的條款：1、項目經理是施工企業正式聘用的員工，提交：勞動合同、繳納社保證明2、緊急情況下，為 施工安全和人員安全 ，無法與發包人、總監工程師聯系時，可先采取措施，48小時 內提交書面報告3、 承包人更換項目經理。提前14天書面通知，載明繼任職業資格、管理經驗，并征得

20、書面同意。4、 發包人要求更換項目經理。承包人14天內提出書面改進報告。仍要求更換，收到第二次更換通知的28天內更換。5、 項目經理授權下屬，應提前7天將姓名、授權范圍通知監理、并征得發包人書面同意。1092項目經理任務考慮 項目的利益 + 企業的整體利益職責：1、執行法律法規政策2、 財務制度3、 合同條款4、 技術規范標準管理權力：在授權范圍內，參與管理任務：行政管理項目管理：三管三控一協調1093項目經理的責任1、 項目管理目標責任書項目實施前，法人與項目經理簽訂依據：合同、管理制度、項目管理規劃大綱（非實施規劃）、經營方針內容：2、 項目經理職責1、 責任書規定2、 主持編制 項目管理

21、實施規劃5、 授權范圍內 的 利益分配6、 參與 工程竣工驗收3、 項目經理權限1、 參與 招投標、簽合同2、 參與 組件項目經理部3、 主持項目經理部工作4、 決定授權范圍內的資金投入、使用5、 制定內部計酬6、 參與 分包選擇7、 參與 供應商選擇8、 授權范圍內 協調關系9、 其他授權承擔：施工安全和質量的責任，全面管理責任 承擔：法律責任（政府）、經濟責任（企業）1094項目各參與方溝通方法1、 溝通要素主體主導客體對象介體內容、方法環境社會整體環境、區域環境渠道2、 溝通過程的分析3、 溝通能力包括：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力溝通兩要素：思維、表達4、 溝通障礙來源：發送

22、者、接受者、溝通通道形式：1、組織的溝通障礙2、 個人的溝通障礙個性、知識經驗、記憶、態度、不信任、畏懼感和心理品質1095人力資源管理1、 資源管理：人力資源、材料、機械設備、技術、資金項目資源管理：項目資源計劃、配置、控制、處置人力資源管理工作步驟： 規劃、招聘、解聘、甄選 （4步確定員工）定向、培訓、考評、提高目的：調動積極性2、 項目人力資源管理計劃：需求、配置、培訓 計劃控制：選擇、合同、培訓考核：以有關管理目標or約定為依據3、 用工和工資支付管理1、 用工種類： 自有職工、勞務分包企業用工、短期用工2、 用工管理1） 辦理用工手續，不得使用零散工2） 用工日起，訂立勞動合同3）

23、總包和專業承包應 監督 分包的勞動合同4） 人員變更，在變更后7天內，在企業信息管理系統中變更3、 工資支付： 每月支付，每季度結清，拖延不超30日，解除合同一次付清1100風險和風險管理1101類型1、 風險：損失的不確定性，項目風險：影響項目目標實現的不確定因素風險量：損失程度、發生概率風險等級：a 5級，b（損失大）、c 3級，d 1級2、 風險類型1、 組織風險：人、部門、分工、流程2、 經濟、管理風險1） 經濟情況2） 資金供應3） 合同4） 防火設施5-7）事故防范、人身安全、信息安全 控制計劃3、 環境風險4、 技術風險1102風險管理的工作流程1、 風險管理包括 策劃、組織、領

24、導、協調、控制2、 風險管理流程1、 識別收集信息、確定風險因素、編制識別報告2、 評估1） 分析概率2） 分析損失量3） 確定風險量和風險等級3、 響應風險對策：規避、減輕、自留、轉移（投保） 及組合風險管理計劃4、 控制收集和分析，預測、監控并預警1110監理1111工作性質我國的監理屬于國際上 業主方項目管理，稱為 工程咨詢（工程顧問）服務工程監理的特點：服務性科學性獨立性組織上和經濟上不依附于監理工作的對象公平性以事實為依據，維護業主、不損害承包商1112工作任務1、 質量管理條例規定1、依照 法律法規、技術標準、設計文件、合同.對施工質量承擔監理責任2、未經 監理 簽字，材料、構配件

25、、設備不得安裝使用，不得進入下一道工序未經 總監 簽字，建設單位不撥付工程款，不竣工驗收3、 形式：旁站、巡視、平行檢驗2、 生產管理條例1、 審查 施工組織設計中的 安全技術措施、專項施工方案 是否符合強制性標準2、 發現事故隱患，要求整改嚴重的，總監要求停工，并報告建設單位拒不整改、停工，報告 主管部門3、 對安全生產承擔監理責任3、 主要任務參與、協助1、 設計階段2、 施工招標階段3、 采購4、 施工準備階段1） 審查 施工單位 的 施工組織設計 中的 質量安全技術措施、專項施工方案 是否符合 強制性標準5） 審核 分包單位 資質8）審查開工條件，簽發 開工令5、 施工階段1） 質量控

26、制a) 核驗 質量評定表2） 進度控制（3） 按月、季、年 向業主報告工程執行情況、進度、問題3） 投資控制（1） 審核 工程款支付申請，簽發活出具 工程款支付證書，報業主審批（2） 建立 計量支付簽證臺賬，定期核對（3） 審查 變更申請，協調處理 施工費用索賠、合同爭議（4） 審查 竣工結算申請4） 安全生產管理（3）審查 安全規章制度、組織機構、安全生產管理人員6、 竣工驗收階段2） 編寫 工程質量評估報告3） 組織 工程預驗收，參加 竣工驗收（業主組織）并簽署 竣工驗收意見7、 合同管理方面1113工作方法認為施工不合要求，要求 施工單位 改正發現設計不合要求，報告 建設單位 要求 設計

27、單位 改正1、 工作程序組成項目監理機構編制監理規劃、細則監理組織竣工預驗收，出具評估報告參與竣工驗收，簽署建設監理意見提交監理工作報告、監理檔案文件2、 工程建設監理規劃監理文件編制時間主持批準人用途項目監理規劃監理合同訂立后or收到設計文件工地會議前報業主總監單位技術負責人指導專業工程實施細則實施前開工前專業監理工程師總監操作3、 工程建設監理實施細則區別監理規劃實施細則編制依據法律法規、項目審批文件標準、設計文件、技術資料監理大綱、監理合同監理規劃標準、文件、技術資料施工組織設計內容工程特點工作流程控制要點及目標值方法措施1010目標決定組織，組織是目標實現的決定性因素建設工程全壽命周期

28、：決策、實施、運營決策期：開發管理；實施期：項目管理；使用階段：設施管理（物業資產管理、物業運行管理）決策期，管理的主要任務：確定項目的定義決策期，管理的項目：確定 項目實施的組織；確定建設任務和原則；落實資金；確定投資、進度、質量 3目標工程管理的 建設增值：建設安全、提高質量、利于投資控制、利于進度控制工程管理的 使用增值：使用安全、環保、節能、功能、運營成本、維護工程項目管理，時間：實施階段（項目前準備保修期）工程項目管理，核心任務：目標控制（實現目標）建設工程管理，時間：全壽命周期建設工程管理，核心任務：為建設和使用增值1020建設項目總包：1、db（設計+施工）；2、epc（設計+施

29、工+采購）項目管理的定義：對項目的 計劃、組織、指揮、協調、控制建設項目管理的內涵：自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，實現項目的 費用、進度、質量 3目標建設項目管理的核心主體：業主方業主方，項目管理目標：投資、進度、質量業主方，項目管理任務：安全（最重要）三管三控一協調（安全、合同、信息 管理；投資、進度、質量 控制；組織和協調）設計方項目管理，時間：設計準備保修期設計方項目管理，目標：（自身）成本、進度、質量、投資目標項目總包，管理的內容：設計、采購、施工、試運行任命項目經理、組建項目部、項目策劃 并 編制項目計劃項目總包，管理的目標：項目總投資、總包的成本工程建設的安全管理目標總

30、包的進度目標、質量目標供貨方，管理的時期：施工階段、設計、采購、施工、試運行施工方的項目管理，包括：施工總包、施工總包管理、分包的管理分包，由總包、總管 認可，對分包合同 工期、質量目標負責項目管理項目集管理項目組合變更管理全壽命管理，同意的 目標、組織、管理思想、管理語言、管理規則、信息處理系統1030控制項目目標的措施：組織（最重要）、管理、經濟、技術影響系統目標實現的因素：組織、人、方法和工具組織論，研究：組織結構、組織分工、工作流程組織（動態）組織工具：工作流程圖、項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表項目結構：分解與部署相結合，與合同結構相結合項目結構圖，描述：工作任

31、務間的關系編碼編碼，依據項目結構圖，信息處理的基礎工作項目結構分解，參考原則：總體部署、項目的組成、利于發包和實施、利于目標控制、結合合同結構、結合組織結構組織結構模式：反映部門間的指令關系，單向箭桿職能組織結構：傳統，指令源矛盾線性組織結構：常用，唯一指令源，不能越級下指令矩陣組織結構：橫向項目部管理職能分工表，輔以：管理職能描述書管理任務分工表，編制之前的工作：對各階段的管理任務進行分解工作流程組織，包括：管理工作、信息處理、物質 流程組織管理工作流程：投資、進度、合同、付款、設計變更物質工作流程：設計、采購、施工1040工程管理策劃：整合多方面專家知識，為項目建設的決策和實施增值，知識管

32、理的過程，開放性項目目標的分析論證：投資目標、進度目標的分析論證編 投資、進度 總規劃項目功能分解，建筑面積分配，確定質量目標決策階段管理策劃：實施期總體方案、運營期設施總體方案、運營期經營總體方案建設工程項目 決策階段 策劃的任務：確定項目的任務和意義；（管理的任務：確定項目的定義）建設工程項目 實施階段 策劃的任務：如何組織項目的開發建設建設工程項目 決策階段 策劃的內容：？不全環境條件策劃分析、項目定義和目標論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、經濟策劃、技術策劃建設工程項目 實施階段 策劃的內容：？不全業主方項目管理策劃工作、任務分工和職能管理分工、項目管理工作流程、建立編碼體系1050

33、國際上，業主方項目管理方式：自行、委托咨詢公司、自行+咨詢公司國際上，設計任務委托：建筑師事務所選擇設計方案，國際上：設計競賽；我國，設計招標總包招標，多用功能描述，非 構造描述總包的工作程序：業主：建設綱要、設計綱要 承包方：項目設計建議書（報價投標）設計評審確定合同價工程總承包：設計階段：初步設計、設計審查、施工圖設計/ 詳細設計文件施工階段：開工前準備、施工、竣工試驗、管理權移交、竣工決算合同收尾：取得合同目標考核證書、辦理決策、清理債權債務、缺陷期滿后取得履約證書項目管理收尾：歸檔、總結、人員考核、解散事業部總包特點：報價有依據、利于業主控制總投資、變更引發索賠、建設周期長總管對比總包

34、的優點：確定合同總額、節約投資、縮短建設周期、分包價對業主透明總管、總包的相同處：？ 對分包的管理責任，施工現場管理與協調采購管理程序：明確要求編采購計劃市場調查確定供應商簽合同運輸處理不合格品歸檔國際上，采購模式：業主采購、承包方采購、與承包商約定供應商1060項目管理規劃，分析描述：項目管理要做的工作、如何管理、項目的總投資、總進度項目管理規劃，指導管理工作的綱領文件屬業主方管理，業主方可以委托總包，所有參與方都要編制涉及項目整個實施階段隨情況變化而動態調整價值工程，功能 費用 比項目管理規劃大綱，編制依據：可行性報告、規定規范、招標合同、市場信息項目管理實施規劃，編制依據：條件和環境分析

35、、合同、管理規劃大綱、同類工程資料1070施工組織設計，由項目負責人主持編制施工組織設計，內容：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術經濟指標經濟技術指標，衡量：組織施工水平施工組織設計，施工順序 列入 施工部署 和 施工方案中施工組織設計，以項目為對象，指導施工的技術、經濟、管理施工組織設計，按編制的對象分：總設計、單位工程設計、施工方案總設計，內容：群體工程、特大項目大型房屋建筑工程：25層，高度100米，單體3萬平米，跨度30米，建筑面積10萬平米小區，單項1億元單位工程組織設計，直接指導單位工程的施工管理和經濟技術活動總設計，審批：總包技術負責人；施工方案審批

36、：項目技術負責人單位工程組織設計，審批：施工方技術負責人 及其 授權技術人員專項施工方案，重點、難點、專項工程，專家評審，施工單位技術負責人審批，施工單位技術負責人、總監簽字一定規模的：基坑、土方、模板、起重、腳手架、拆除爆破必須組織專家論證審查的：深基坑、地下暗挖、高大模板工程施工組織設計，應及時修改補充：設計圖一般（重大）修改施工方法、施工環境、資源配置 重大改變1080糾偏的管理措施：組織措施：組織結構調整、任務分工、職能分工、工作流程組織和項目管理人員（人、部門、分工、流程）管理措施（含 合同）：調整進度管理的方法和手段，改變施工管理，強化合同管理經濟措施：資金、資源、激勵技術措施：調

37、整 設計、方法、機具投資的計劃值和實際值的比較，包括：合同價概算、預算，支付概算、預算、合同價，決算概算、預算、合同價1090項目經理的更換，承包人更換：提前14天發包人要求，承包人14天提出改進報告，仍要更換，28天更換項目管理目標責任書，編制依據：合同、組織管理制度、項目管理大綱、組織經營方針、經營目標項目經理職責：主持編制項目管理實施規劃，并對項目目標系統管理授權范圍內的利益分配參與竣工驗收；協助檢查、鑒定、評獎申報接受審計，處理項目部解體的善后項目經理，管理權力：組織管理班子，指揮項目活動，選擇施工隊伍，合理經濟分配調配管理項目“人材機資金”生產要素，代表處理項目有關外部關系，受托簽署

38、合同溝通五要素：主體、客體、介體、環境、渠道溝通能力：表達、爭辯、傾聽、設計溝通障礙：發送者，接受者、通道資源管理：人、材、機、資金、技術項目資源管理：計劃、配置、控制、處置 項目資源人力資源管理，目的：提高積極性人力資源管理，計劃，包括：需求計劃、配置計劃、培訓計劃人力資源管理，控制，控制：選擇、合同、培訓1100風險等級計算：a 5級，b、c 3級，d 1級風險管理工作，包括：策劃、組織、協調、領導、控制風險管理流程，包括：識別、評估、響應、控制風險識別，包括：收集相關信息，確定風險因素，編制識別報告風險評估，包括：分析概率、損失量、確定風險量和等級風險響應，包括：規避、減輕、自留、轉移1

39、110監理特點：服務性、科學性、獨立性、公平性（不偏袒）未經總監簽字，不撥付工程款，不竣工驗收施工準備階段，監理工作：審查施工組織設計、專項施工方案；審核分包資質；簽發開工令施工階段，監理工作：質量控制：核驗質量評定表投資控制：審核工程款支付，建立臺賬，審查變更、索賠，審查竣工結算申請安全管理竣工驗收階段，監理工作：編寫質量評估報告，組織預驗收，參加驗收并簽署驗收意見設計不合要求，監理報業主方要求設計方案改正；施工不合要求，要求施工方改正工程建設監理規劃，編制程序：收到設計文件后開始，總監主持編制，由監理單位技術負責人審核批準，第一次工地會議前送報業主方工程建設監理規劃，編制依據：法律、標準、

40、合同監理實施細則，包括：流程、方法和措施、控制要點及目標值監理實施細則，總監審批需編制監理實施細則的項目：中型及以上、專業性較強2000成本控制1、 投標保證金返還，全過程2、 成本責任成本目標：公司要求計劃成本目標：責任成本目標的具體化，連接公司層和項目部3、 成本管理公司層：生產成本+經營管理費用，效益中心項經部：生產成本，現場控制中心2010成本管理2011成本管理的任務直接成本間接成本施工成本管理保證工期和質量任務環節：預測、計劃、控制、核算、分析、考核1、 預測比照近期項目，預測對相關項目的影響2、 計劃編制：降低成本的措施和規劃的書面方案（貨幣形式）是建立成本管理責任制，開展成本控

41、制、核算 的基礎項目降低成本的指導文件設立目標成本的依據目標成本的一種形式（1） 編制原則1、 從實際情況出發：避免 2、 結合其他計劃3、 采用 先進技術經濟定額4、 適度彈性（2） 應滿足的要求 1、 合同中的質量、工期要求 2、 組織的要求 3、 以項目實施方案為基礎4、 定額、市場價格5、 類似項目的啟示（3） 具體內容1、 編制說明2、 指標指標的分析預測方法：對比法、因素分析法三類（1）數量指標1） 按子項匯總的 計劃總成本指標2） 按分部匯總的 單位（子項目）工程 計劃成本指標3） 按人材機等生產要素 劃分的 計劃成本指標（2） 質量指標如：總成本降低率 降低額/總成本（3） 效

42、益指標降低額3、 按 工程量清單 列出的 單位工程計劃成本匯總表4、 按 成本性質劃分的 單位工程成本匯總表（計劃表）成本計劃 應在項目實施方案 確定和不斷優化 的 前提 下編制（先定 實施方案）在項目開工前完成成本計劃的編制是施工成本預控的重要手段3、 控制1、 投標保證金返還 全過程2、 可分為：事先控制、事中控制（過程控制）、事后控制3、 動態控制原理目標：合同文件、成本計劃動態資料：進度報告、工程變更、索賠資料成本控制報告 可單獨編制，也可 結合提出綜合報告成本控制要求：1、 控制 采購價格2、 控制 生產要素 利用率、消耗定額3、 控制 影響效率、消耗量，風險分析、預控4、 管理責任

43、制 + 激勵機制5、 健全的項目財務管理制度 4、 核算兩個基本環節：1、對費用 歸集和分配，計算 實際發生額2、 計算 總成本 、單位成本核算提供的信息，是其他5環節的依據一般以 單位工程 為對象基本內容 1、人、材、機、措施費、分包、企管 等費用核算2、 編制 項目月度施工成本報告項目管理的運行機制：施工成本核算制項目經理責任制三同步：形象進度、產值統計、實際成本歸集 取值范圍（工程量）一致竣工工程 成本核算現場成本項經部考核 項目管理績效完全成本 財務部考核 企業經營效益5、 分析以 核算 為基礎，貫穿 全過程目的：尋求 降低成本的途徑挖掘有利偏差，糾正不利偏差 利用核算資料，對比 成本

44、目標、預算成本、實際成本成本偏差的控制：分析是關鍵，糾偏是核心成本偏差 ：局部偏差 、累計偏差分析方法：定性、定量 相結合6、 考核對比考核 成本的實際指標 和 計劃、定額、預算考核 是衡量成本降低的實際成果，對指標完成情況的 總結和評價指標：降低額、降低率可分別考核 項目經理部、公司層預測 是 決策 的前提計劃 是 決策 所確定目標的具體化控制 是 實施 的 控制和監督核算 是 計劃 是否實現的 檢驗，為其他項目的 預測、決策 提供基礎資料考核 是 成本目標責任制 的 保證考核 是 決策目標 實現的 手段2012成本管理的措施1、 基礎工作建立成本管理責任體系最重要、最根本 此外：1、統一成

45、本計劃的內容和格式：編碼、名稱、單位等2、 建立 施工定額，保持其 適應性、有效性、先進性3、 價格信息 收集網絡4、 已完項目 資料、報告的歸集、整理、報告、使用 管理制度5、 科學設計 核算賬冊、業務臺賬、報告報表2、 成本管理 措施（1） 組織措施編制 成本控制工作計劃、確定工作流程具體措施：1、優化 生產要素 配置使用2、 定額管理、施工任務單管理3、 施工調度組織措施是其他措施的前提和保障，不需要增加額外費用（2） 技術措施技術經濟分析關鍵：1、提出多個技術方案，2、技術經濟分析比較，選擇最佳方案（3） 經濟措施最易接受和采用資金、資源、激勵風險分析（4） 合同措施整個合同期合同結構

46、、風險識別分析、索賠2020施工成本計劃不斷深化的過程2021類型按作用分：一、競爭性成本計劃投標簽約階段，依據招標文件。成本戰略，投標基礎2、 指導性成本計劃選派項目經理階段，依據合同價，按照 預算定額，確定責任總成本目標3、 實施性成本計劃施工準備階段，依據項目實施方案，編制施工預算而形成以落實項目經理責任制為出發點施工預算是編制實施性成本計劃的基礎施工企業內部文件（1） 內容以單位工程為對象，人材機的數費計算1、 編制說明2、 預算表格分層、分段、分部位匯總1） 工程量計價匯總表2） 施工預算工料分析表3） 人工匯總表編制 勞動力計劃 的依據4） 材料消耗量匯總表編制 材料供應計劃 的依

47、據5） 機械臺班使用量匯總表6） 施工預算表根據量，計算費7） 兩算對比表施工預算/施工圖預算，開工之前預測分析的依據（2） 編制要求、依據、方法1、 要求（1）深度要求1）滿足 施工任務單、限額領料單 的要求2） 反映 經濟效果（2） 結合現場實際2、 依據圖紙施工組織設計、施工方案施工圖預算書定額、價格、標準資料3、 方法（1）熟悉 施工圖紙、施工組織設計、現場資料、定額（3）列出工程項目、計算工程量（4）套用 定額，計算 人材機費，工料分析（5）費、量 匯總（6）兩算對比（7）編制說明，裝訂（3） 施工預算 和 施工圖預算 的對比 （兩算對比）不同點施工預算施工圖預算依據施工定額（更詳細

48、）預算定額（社會定額）適用范圍企業內部管理適用于 發包人、承包人作用承包人 編計劃、備材料、發任務、核工效 的依據投標報價的依據兩算對比的方法1、 實物對比法量2、 金額對比法費兩算對比的內容施工定額一般比預算定額低，施工圖預算可能與實際不一致1、 人工量和人工費2、 材料消耗量和材料費3、 周轉材料使用費施工圖預算 腳手架按面積計算，模板按體積計算4、 機具費施工圖預算以 計價定額 確定，與實際可能不一致2022施工成本計劃 作用：檢驗 施工技術質量管理、工期管理、物資和勞動力消耗管理 是否落實依據報價文件定額、預算、施工方案施工成本預測資料市場價、合同2023編制施工成本計劃的方法按施工成

49、本組成 以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本成本計劃總額控制在目標成本范圍內編制方式：按施工成本構成按施工項目組成按將施工進度施工成本，按成本構成，分： 人、材、機、企管費按成本否成要素分：人、材、機、企管、利潤、規費、稅金2024按項目組成單項單位分部分項總的預備費，主要分項安排適當的不可預見費2025按施工進度在項目進度網絡圖基礎上擴充項目劃分的要求：進度控制、成本支出計劃網絡計劃項目計劃橫道圖成本計劃表示方式：時標成本計劃直方圖時間成本累計曲線包絡在最早開始到最遲開始的香蕉圖內通過調整非關鍵線路上的工序開始時間，控制成本最遲開始：節約資金貸款利息，降低按時竣工保證2030施工成本控制20

50、31控制依據1、 工程承包合同2、 施工成本計劃：包括 成本控制目標、措施和規范成本控制的指導文件3、 進度報告：實際完成量、實際支付4、 工程變更5、 施工組織設計、分包合同2032步驟兩類控制程序：1、管理行為控制程序全過程控制的基礎2、 指標控制程序過程控制的重點1、 管理行為控制程序管理行為的約束和激勵機制內容：1、體系本身的評審組織、評審程序2、 體系運行的評審組織、評審程序3、 目標考核、定期檢查項目成本崗位責任考核表1） 項目經理成本管理的組織、手冊，檢查2） 項目工程師技術、總進度計劃、總設備工具使用計劃3） 主管材料員采購、采購報表、盤點、收發結存報表4） 成本會計成本計劃、核算表、材料核算5） 施工員用工、材料需求、工具設備計劃，開限額領料單4、 制定對策、糾偏2、 指標控制程序目的：保證成本目標的實現指標控制的程序1、確定成本目標，形成月度目標2、 收集成本數據，檢測成本形成過程3、 分析偏差原因，制定對策4、 考核管理行為，保證成本指標2033成本控制的方法1、 過程控制（1） 人工費：量價分離，通過勞務合同控制1、 影響因素2、 控制方法：定額管理提高生產率提高管理水平，技術培訓降低耗用彈性需求的勞務管理制度（2） 材料費1、 用量控制1） 定額控制（1） 限額領料按分項、按部位、按單位工程（2） 依據工程量 依據施工圖計算預算