1、小議對高職院校二級管理體制的探索與思考 摘要：高職教育的蓬勃發展，高職院校辦學規模的不斷擴大，迫切需要探索和思考一種新的內部管理模式。探索建立離職院校：級管理體制的有效途徑，通過降低管理重心，合理分權、充分授權，調整各管理層級的管理幅度。健全管理制度，規范管理行為，激發二級學院辦學和管理的主動性和活力，是提高學校整體辦學效益的一種有效嘗試。 關鍵詞：高職院校二級管理體制職能 一、引言 我國高職教育的蓬勃發展使高職院校的規模和數量都迅速擴張，為了應對激烈的教育競爭，許多高職院校通過校校合并、院系整合、機構調整、人員精簡等措施對高職院校的運行機制和內部管理體制進行調整和改革。然而，如何使高職院校的

2、內部管理體制改革適應學校發展規模的要求、適應高職院校人才培養目標和人才培養質量的要求，已經成為高職院校發展過程中一個迫切需要解決的問題。 目前，大多數高職院校的辦學規模在6000-8000人。有的甚至超過萬人，管理這樣規模的學校，常規的一級管理無論是在管理力度和監控力度上都很難適應。隨著高職院校辦學規模的不斷擴大。辦學層次的增加，結構的轉化和專業的細分，使一級管理模式陷入一種鞭長莫及、應接不暇的狀態。因此，變革高職院校的運行機制和內部管理體制、轉變學校的管理職能，降低管理重心、適度地下放權力、加大院(系)的責任，使院(系)的責、權、利有效地統一起來。充分調動(院)系辦學的積極性和創造性，充分發

3、揮院(系)的管理職能和教學科研功能，才能真正提高高職院校的管理效能和人才培養質量。 二、高職院校實行二級管理體制的必要性 高職院校的校院二級管理模式是指高職院校在校、院二級機構建制的基礎上，賦予院(系)一定的職責，并根據職責的需要將人權、物權、財權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式轉變為以院(系)為主體的管理模式。院(系)在學校總體目標和原則的指導下，擁有與其職責相匹配的權力和利益，使其成為一個充滿活力和相對獨立的辦學實體。 1，高職院校蓬勃發展，提高管理效能的需要。高職院校辦學規模的不斷擴大、在校生人數和教職工人數的不斷增加，專業的細分致使職能部門的管理工作量與日俱增，校級管理層面也陷

4、入繁雜的日常事務當中，缺乏足夠的精力關注學校總體發展的重大問題。建立高職院校二級管理體制的根本目的是要解決高職院校發展的動力機制問題，通過降低管理和決策的重心，合理分權、充分授權，調整各層級的管理幅度。健全管理制度，規范管理行為，實現學校系統性的計劃、調控、指導和監督，激發各學院的辦學自主性和管理活力，切實提高辦學和管理的效益。在校院二級管理模式下，學校負責全局性和長遠性的規劃以及方針政策的制定，對學院實行宏觀管理和監督。學院擁有相對獨立的人事、財務等方面的權力，在學校宏觀政策的指導下可以結合本學院的具體情況制定具體的政策實施方案。通過二級管理體制的建立，實現教學資源的配置主體由學校向院(系)

5、轉變，拉近教學資源與教學科研部門的距離，充分調動學院配置資源的主動性和創造性，提高資源配置的合理性和有效性。學校的管理層也可以從具體微觀的事務性工作中解脫出來，轉變為對教學資源的宏觀調控、對學校公共性事務的整合與管理，從而提高學校的整體管理效能。 2.增強學院管理自主性和民主性的需要。在一級管理體制下，學院屬于管理的客體，對學校的行政指令只是被動地接受和執行，缺乏辦學的自主性、靈活性和民主性。而且，學院處于管理過程中的最后一個環節，行政指令運行周期長，反饋滯后，學院對市場需求的反應不靈敏。致使一些問題得不到及時解決，管理效率低下。建立二級管理體制，使管理重心下移，讓學院成為責任的重心，一方面可

6、以使學院的管理行為及時反應外界市場經濟變化的需要；另一方面可以促使學院組建自己的管理教學團隊，積極參與學院的管理和教學活動，使教職工個人的發展與學院的發展實現有機結合，營造一個積極、和諧、民主的管理氛圍。 3.具有高職特色的個性化人才培養模式的需要。目前絕大多數高職院校的專業門類都比較齊全，專業的不斷細分使不同專業的學生個體差異凸顯出來，如果仍然采用“一刀切”的人才培養模式必然會制約人才培養的質量。因此，建立二級管理體制，充分發揮學院在人才培養過程中的主導作用，根據不同的專業群、不同學生群體的發展規律制定各具特色的人才培養模式、教學模式和學生管理模式，這樣不僅可以調動學院的積極性，更能充分發揮

7、高職教育的辦學特色，突出高職學生的個性化發展。 4.增強高職院校的自我發展能力，實現可持續發展的需要。一個學校的可持續發展表現為在發展過程中的自我約束、自我調控和自我發展的能力。高職院校之間的競爭焦點在于專業優勢和辦學特色下培養的高技能人才素質。專業優勢和辦學特色的形成僅僅停留在校級管理層面是不夠的，只有建立二級管理體制，將專業與課程建設的自主權向學院轉移，使學院及時地將專業建設、教學方法、人才培養模式與勞動力市場對高技能人才的需求相結合，才能使學校在專業優勢和辦學特色上保持良好的競爭力，實現學校的可持續發展。 三、構建二級管理體制的探索 1.學校職能的轉換。在=級管理體制下，學校的職能由原來

8、單一的管理者轉變為調控者、指導者、監督者和協調者。學校應該簡政放權，適當調整職能機構的設置，精簡機構，防止出現對學院的多頭指揮，使二級管理名不副實。另一方面，為實施二級管理，學校應該重新建立教學、科研、人事、財務等制度體系，為二級管理的有效實施營造良好的制度氛圍。在學校層面的權限應該包括：一是學校的整體發展目標、規劃及各項大政方針的制定；二是學校財政統收項目的分配方案及學院創收的留成比例方案的確定；三是學院編制數和各級各類崗位職數的設立和調整；四是學校全年預算總方案的制定與結算方案的監督執行；五是學院經費的劃撥、使用等財務分配方案的制定、監督和調控；六是校內津貼和重大獎項等分配方案的制定、調控

9、和監督；七是對學院內部分配方案的指導、調控、監督和協調；八是對學院專業設置、專業結構和人才培養計劃的審核、監督和調控；九是對學院教育、教學質量的監督、檢查和評估；十是對學校重要教學資源的管理和配置；十一是對學校各項整體性工作的監督、檢查和審核；十二是對學院一級領導的任免。 學校只有真正將管理重心下移到學院，賦予學院更多的人事、財務、教學、學科建設、科研、學生管理等權限，讓學院有充分的工作自由度，學院的發展才能有更大的活力和空間。學校的職能部門也要盡快轉變思維方式、更新觀念，不僅要為學校領導層的決策提供建議，當好參謀，同時，還應該加強對學校的指導、監督和協調，確保學院的管理行為與學校的總體目標一

10、致。 2.學院職能的轉換。二級管理體制的建立，許多職能部門的管理權 限下放到學院后，學院由原來的被管理者演變為管理的主體，盡管學院管理的積極性和主動性得到了極大的提升，但對學院的管理能力也是一個極大的挑戰和考驗。要使校院二級管理體制的效能充分發揮出來，學院必須設立科學合理的組織機構，配備、培養具有管理能力的專兼職管理人才隊伍。在職能轉變以后，學院應該負責的工作包括：一是在學校核定的編制總數和崗位職數的范圍內提出學院教師的聘任、續聘、解聘和考核的方案。二是在學院劃撥經費的項目范圍內制定學院教職工的內部分配方案和獎懲方案。三是根據學校劃撥的經費指標，制定學院當年的經費預算方案，接受學校對經費使用的

11、監督、檢查和結算審核。四是根據國家和學校的相關規定對本院教職工進行自主考核；并根據考核結果制定相應的獎懲方案和培訓計劃。自主審批本學院職工的病、事、婚、產、喪假等。五是調整本學院的學科專業結構，制定學院的學科建設規劃、師資隊伍建設規劃、師資培養計劃、教學實習實訓基地建設規劃、專業人才培養計劃和招生計劃等。六是提出本學院教師的人才招聘計劃和兼職教師的聘用考核方案等。 四、構建二級管理體制需要注意的問題 1.二級管理體制的建立是一個逐步推行的過程。二級管理體制的建立是學校由集權管理向分權管理轉變的過程。“分權容易集權難”，二級管理體制的建立要在綜合考慮學校的辦學特色、發展目標的基礎上形成，科學分析

12、學校現有的師生規模，專業設置，機構設置，管理人員數量、結構和素質等因素，借鑒其他學校的成熟模式逐步推進。如果沒有建立系統性的二級管理制度體系和監督約束機制。沒有明確學院的職責和應承擔的責任就急于將權力下放到學院，必然會使學校的管理體制面臨巨大的沖擊，甚至影響學校正常有序的運行。 2.明確各管理層級的責、權、利，科學設計二級管理實施方案。校院二級管理體制的建立是學校對學院的管理由過程管理向目標管理轉變的過程。要使學院的管理行為與學校的總體目標相一致，就必須明確學院與行政職能部門之間的責、權、利，應該注意以下問題的產生：第一，學校職能部門和學院的職責劃分不明確，在職能上出現交叉和重疊，許多權限并未

13、真正下移，造成學院的職責和權、利分離。職責交叉往往會造成職能部門和學院在責任面前互相推諉、相互等待，在利益面前又相互爭搶的局面，從而背離了二級管理體制改革的初衷，使管理的運行效率更低。第二，學校沒有按照學院的職責配置充分的教育資源，或者將優質的教育資源配置到優勢的學院。這將會造成學院的利益不夠、發展空間不足。基層教職工的積極性和主動性仍然調動不起來的結果。資源配置的厚此薄彼則會造成學院之間發展的惡性循環，弱勢學院的發展受到限制甚至出現萎縮。整個學校的發展必然會受到影響。 3.健全考核評價機制。考核機制與評價機制是緊密結合、相互銜接的一個環節，它是在目標管理過程中一系列調節和干預活動的手段，促使

14、管理活動向規定的目標發展。考核評價的目的是通過了解和檢查學院的工作績效，在學院的管理過程中給予指導、激勵和反饋，從而提升學院的管理能力，為學院的獎懲和培訓發展提供依據。考核的實質是尋求“差異”，通過考核將學院與學院之間的差異、學院與考核目標之間的差異顯現出來，促進學院之間的競爭、提高與發展。評價指標體系l的設計應該是客觀的、標準的，考核指標應與學院的目標任務相結合，根據目標任務的輕重賦予評價指標不同的權重系數。學院也應結合本學院的特點制定詳細的個人量化評價體系，調整好個人目標和學院目標、學院目標和學校整體目標之間的關系。考核應采用全方位、多測度的考核方法，避免考核片面性，考核結果應及時反饋到學

15、院和教職工，針對考核中出現的問題提出有效的改進建議和培訓需求計劃。 4.完善監督約束機制。一個完整的管理過程應該從決策出發，經過指揮和執行，通過監督和反饋再重新決策的過程，沒有有效的監督約束機制必然會使下放的權力失控。監督機制的內容應當規范學院的管理行為，引導學院的管理目標與學校的總體目標相一致。具體可以包括以下幾個方面：一是完善教學質量監控體系。加強教務管理部門、科研管理部門、人事管理部門和學生管理部門對學院的教學、科研、師資隊伍建設和學生管理方面的監督檢查，并及時反饋和指導，使之形成制度。二是建立經費使用的財務監控體系。健全財務部門對經費使用的預結算制度，加強財務部門和人事部門對經費使用的監督，保證經費使用的合理性和科學性。通過一系列規范的制度體系形成各管理層級之間的約束機制，既要保證學校對學院的辦學方向、辦學質量起到宏觀調控、監督的職能。又要避免學校干預、調節過度。 五、結語 面對高職院校規模的迅速擴大和社會對高技能人才需求的不斷提高，更好地發揮高職院校的辦學和管理效能，提高人才培養的質量已迫在眉睫，高職院校內