1、公司如何進行頂層設計 為什么職業經理人很難超越老板的人格魅力？ 為什么高層已授權可是執行依然不能到位？ 為什么很難打破 一放就亂，一抓就死”的管理魔咒？ 為什么職能之間協同出現低效率？ 為什么公司里總會有些不確定因素讓老板夜不能寐？ 我從事的是為本土企業提供規范化、科學化發展的企業管理咨詢事業，長期扎 根在一線為企業家和企業提供服務，我覺得，對于中國成長型企業來說，上述的問 題很有代表性。 問題總在前三排，根子還在主席臺”。很多企業問題的根源往往存在于頂層， 頂層的規則設計好了，許多問題才會迎刃而解。一個工程學術語一一頂層設計”成 為中國新的政治名詞（頂層設計”在中共中央關于 十二五”規劃的建

2、議中首次出現） 這一新名詞進入國家新五年規劃，預示著中國改革事業進入了新的征程。我認為企 業家們也應該用 頂層設計”的思維統籌考慮企業經營的各層次和各要素，統攬全局， 追根溯源，在最高層次上尋求問題的解決之道。 頂層設計告訴我們要運用系統論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個 項目的各方面、各層次、各要素統籌規劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。 企業在不同成長階段，危機表現的形式不一樣。許多中小型企業正處于成長與成熟 之間，最有可能出現領導危機、內部秩序危機、控制危機。成功的企業越來越注重 頂層設計，以避免出現上述危機，在對未來趨勢做出前瞻性預判的基礎上，進行系 統性、體系化的戰略規

3、劃。把戰略和利益分配掛鉤，把戰略與管理部門職能轉變掛 鉤，把戰略與企業文化再造掛鉤，才是實現企業持續發展的出路。 頂層設計是一種高層次的戰略性思考能力的表現。經營企業就是取勢、優術、 明道、利器、強將和精兵”，十二字方針貫穿到企業經營活動中，企業大廈就不會搖 搖欲墜。 怎樣從頂層設計企業運營的機制呢？ 首先，企業要確定一致認同、鼓舞人心的公司發展愿景和使命，實現愿景目標 所需的積極的制勝戰略，雄心勃勃的業績目標。 其次，股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，分工合 理、職責清晰的高層管理隊伍及高效的決策體系，形成總部和分公司之間集權有馳、 分權有張”的格局。 再次，確保公司經

4、營安全，規避風險的內部控制模式，創造客戶價值和充分發 揮公司職能之間協同效應的程序，從不同角度履行職責的權責劃分體系。 第一件事情：梳理戰略 戰略是從未來看現在。從要實現的未來愿景目標，來審視我們今天的經營管理 行為！ 為什么要做戰略梳理？思考戰略就是展望未來，體現公司發展宏圖，設定部門 經營目標。思考戰略最能讓最高領導聚焦經營態勢，各級領導關注業務前景。思考 戰略就是一種對于經營活動的嚴謹分析，以競爭形勢分析為基礎，以外部因素變化 作考量。思考戰略是一種經營起點，每年集體進行審核，確保向前提升變化。 第二件事情：完善公司治理結構和決策體系設計 公司治理結構是指公司制企業中股東大會、董事會和高

5、層管理人員之間劃分權 力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機制 董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們就像領導同 盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行投票表決。公 司管理層是一個典型的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、 下情上達。 一般有三種治理結構的模式，每一種模式代表一種結構，決策機制都不一樣。 法人治理結構A模式法人治理結構B模式法人治理結構C模式 圖二種法人治理結構 法人治理結構 A模式：為傳統模式，最高決策權集中于董事會，總裁為公司最 高行政領導，向董事會負責，總裁負責審核公司整體戰略、年度預算、審核批準

6、業 務計劃、副總裁及下屬公司總經理的績效考核等。隨著公司規模的擴大和業務的多 元化，公司日常經營管理日益復雜，這種法人治理結構，對總裁能力和知識面的要 求會變得非常高。 法人治理結構B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權集中于執委 會，防止了由于經營規模擴大、業務復雜而可能造成的決策層與執行層脫節現象。 執委會對董事會負責，執委會主席通常為董事長，執委會成員原則上均為董事。執 委會負責審核公司整體戰略、年度預算、審核批準經營計劃、績效考核、為實現公 司戰略必須作出的資源分配等。這種模式決策效率較低，執委會被會議一星期一次 拖累。 法人治理結構C模式：是由CEO負責監督落實董事會通過的各

7、項經營決策， 防止了由于經營規模擴大、業務復雜而可能造成的決策層與執行層脫節、滯后的現 象。COO作為CEO的助手，負責公司的主營業務運營，一般由總裁兼任。總裁是 僅次于CEO的公司第二號行政負責人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現是經 理職能日益專業化的結果，其職責明確、分工合理、效率很高。C模式為 財富500 強”企業中的大部分所采用，是一種國際通用的治理結構。 由于CEO擁有很大的控 制權，這種模式可能造成一言堂局面。 第三件事情：設計管控模式 一般來說，有三種管控模式可以供企業選擇，分別是：財務管控模式、戰略管 控模式和運營管控模式。這三種模式都有它們的優點和限制點，企業可以根

8、據自身 資源和能力以及管理風格的評估選擇最合適管控模式。 財務管控是不區分業務領域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強，資 金回收周期短的企業。選擇財務管控模式的企業實際上是非常關注企業經營質量的 模式。 戰略管控是強調企業戰略實施與經營計劃達成的模式。它是一種非常強調資源 的優化與合理配置，關注經營者水平提高的模式。 運營管控是追求市場份額增長速度最大化的模式。它在管理功能方面發揮到極 致，對業務單位的后勤保障和行政支持方面表現出色。運營管控模式是非常關注勞 動作業效率的模式。 有一家集團化的股份制企業，集團下屬有子公司、孫公司和項目部三級經營機 構。對于項目部而言，基本上都是采取項目經

9、理責任承包制這種經營模式，因此孫 公司對項目部采取的是財務管控模式。 而子公司對孫公司采取的卻是運營管控模式， 孫公司只抓業務，子公司的職能部門的作用很強大。對于各個子公司而言，業態不 同，集團不干涉具體的經營活動，但在子公司業務發展方向上是由集團把握，因此 集團對于子公司采取的是戰略管控模式。 第四件事情：組織設計與權責體系設計 組織結構是為了實現目標而對資源進行一種系統性安排。不同的管控模式決定 組織運作的形態。為客戶創造價值的模式發生變化會帶來組織形態的變化。有時候， 組織設計也會按人才結構和人力資源現狀量體裁衣。一般來說，組織結構主要有職 能式結構、事業部式結構、區域式結構和矩陣式結構

10、等四種類型。 職能式結構是指組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。當組織需 要通過縱向科層來進行控制和協調時，這種結構是很有效的。事業部式結構是組織 內部基于業務、產品、項目來劃分成一些相對獨立自主經營的單元，有時也稱產品 部式結構或戰略經營單位。當組織需要以適應和變革為導向時，這種結構是很有效 的。區域式結構是組織在不同的地區設立自主經營的分部。當不同的地區顧客的需 求不同時，這種結構是很有效的。矩陣式結構是一個組織的結構可能會同時專注于 業務和職能，或強調業務和區域，而將職能式、事業部式或區域式結構進行組合所 形成的結構。當企業需要通過縱向科層控制，由需要推進橫向變革管理時，采用矩

11、 陣式組織結構是很有效的。 權責體系設計往往是與組織結構設計同步思考的。權責劃分不是審批程序，它 是經營與管理活動中的開展規則，標的涵蓋面很廣。權責不僅包含權利，而且包含 責任。劃分權責的目的是通過角色的界定建立管理秩序、提高執行效率。權責一般 有六種：提報”是一種責任，是指向上級或集體提出個人主張，必要時需要提交方 案，對需求申報負責； 審核”也是一種責任，是指審核提報方案，報上級批準，對 方案合理性負責； 批準”是一種權利，指終審提報的方案，并作出最終決定，對方 案實施的風險評估負責； 執行”是一種責任，指當事人要去執行被批準的方案，對 結果負責；知情”是一種權利，是指知曉執行方案相應情況，對執行過程配合與協 助負責；監督”是一種權利，是指當事人察看有關部門是否按照有關標準和原則執 行任務，并督促其完成任務，對合規負責。 如果一家企業把經營與管理中的大事小情件件都按照提報”審核”批準”執 行”知情”監督”六個方面去分配角色，那么這家企業的管理效率會大大提高。 我們把這種權責劃分的方式稱之為六權分立” 第五件事情：設計業務流程與管理流程 設計流程就是將執行任務中各成員崗位組織在一起分析與討論，確定任務的先 后順序和每個接口的角色分工