1、績效考核管理制度 一、總則 （一）目的 1通過績效管理將部門和員工個人的工作表現與公 司戰略目標緊密地結合起來，確保公司戰略快速平穩 地實現。 2 在績效管理過程中促進管理者與員工 之間的交流與溝通，形成良好的溝通機制，增強公司 凝聚力。 3 通過績效管理提高公司的管理水平、 提升員工的工作績效，促進公司快速發展。 4 通 過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員 工薪資調整、職位變動、培訓與發展等人力資源管理 工作提供有效的依據。 （二）適用范圍 公司所 有人員，但下列人員除外。1公司總經理 2臨時工、小時工 3 在試用期內的員工二、 績效管理流程 績效管理主要包括制訂績效計劃、 績效

2、實施與管理、績效考核、績效反饋 4 項工作，它 是一個循環的工作流制訂績效計劃確定績效目 標根據績效目標制訂績效計劃程，各自的主要工 作事項見下圖。 績效實施與管理 被考核者完成 本職工作各級考核者為被考核者提供指導和幫 助各級考核者觀察并記錄被考核者的工作表現及 完成的工作業績績效反饋告知被考核者考核結 果 對被考核者的優點與不足之處進行分析針 對被考核者有待提高的內容制訂績效改進計劃績效 考核各級考核者根據被考核者的實際工作表現對 其展開評估 三、績效考核 （一）考核人員分類 根據員工所擔任的職務不同，將員工分為高層管 理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工 作人員（包括一般生產、

3、技術人員、財務人員、行政 事務類人員、營銷人員） 4 類。 （二）考核實施主 體 考核由綜合部負責組織，督促和指導各級主管 對其下屬員工進行考核，并對考核中出現的問題給予 協調和處理。 員工考核由部門經理組織實施；中 高層領導考核由總經理組織實施。 （三）考核期 及考核時間 考核分為月度考核、季度考核和年度 考核 3 種，具體考核時間如下表所示。 考核期及 考核時間安排一覽表 考核時間 考核類考核實施時間 考核結束時考核對象 別 間 年度考 1 月 25 日 1 月 1 日11月10日所有人員核2月31日季度考每個季 度 下個季度第一個月的所有人員 核 上旬 月度考次 月的前三天 每月 所有人

4、員 核 （四）考核內容 考核分為工作業績、工作能力、工作態度三大部分， 不同部門和不同職位的員工，其考核權重也不同，各 部門應根據各職位的要求來確定其權重所占比例的大 小。 1 工作業績 （ 1 ）任務績效，與具體職務 的工作內容或任務緊密相連，是對員工本職工作完成 情況的體現，主要考核其任務績效指標的完成情況。 （2）管理績效，主要是針對行政管理類人員，考核 其對部門或下屬人員管理的情況。（3）周邊績效， 與組織特征相關聯的，是對相關部門服務結果的體現。 2工作能力工作能力分為專業技術能力與綜合能 力。 3工作態度 工作態度主要考核員工對待工 作的態度和工作作風，其考核指標可以從工作主動性、

5、 工作責任感、工作紀律性、協作性、考勤狀況 5 個方 面設定具體的考核標準。 4附加分值附加分值主要是針對員工日常工作 表現的獎懲記錄而設立的。 （五）年度考核得分 計算1高層管理人員年度考核得分 =季度考核得 分的平均分X 70%年度考核得分x 30%2中層管理 人員年度考核得分=季度考核得分的平均分 x 65%年 度考核得分 X 35%3基層管理人員年度考核得分 = 季 度 考 核 得分的 平 均 分 x 60%+年 度 考核 得分 x 40% 4一般工作人員年度考核得分 =季度考核得分的平均 分x 50%年度考核得分X 50%四、績效溝通與反饋 （一）績效溝通 綜合部將考核結果告知被考核

6、者， 被考核者的直接上級會就績效考核的結果與被考核者 面談，若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果 表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。 （二）制訂績效改進計劃 對被考核者的績效考核 結束后，各級考核者與被考核者應及時對被考核者績 效中未達到公司要求的內容進行分析并制訂出相應的 改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指 導和幫助，并跟蹤其改進結果。 五、績效申訴 （一）提交申訴 被考核者有權利了解考核的成績， 如對考核結果不服，可以按照本制度規定的程序進行 申訴。 考核申訴有效期為績效溝通結束后的一個 星期之內。被考核者進行績效考核申訴時需填寫績 效考核申訴表，交至綜合部。

7、（二）申訴受理 綜合部接到員工績效考核申訴后，應作為獨立的第三 方向員工直接上級的上級領導、員工直接上級和員工 了解情況，進行調查核實，并將具體情況反映給員工 所在部門經理，由被考核者所在部門經理對其考核結 果進行復查。綜合部與員工所在部門經理、員工三方 共同協商并尋求解決的辦法。 （三）申訴處理 綜合部在接到申訴后的十個工作日內給予員工答復， 并做好相應的記錄存檔。 六、考核成績管理與應 用 （一）考核成績資料的管理 經被考核者簽字 確認后的考核成績資料由綜合部進行存檔， （二）考核成績的劃分 公司采用強制正態分布 法將員工的考核成績分為 5等，S優秀，占5%; A- 良好，占20%; B以

8、子，占55%; C需提高，占15%; D-不合格，占5%。（三）考核成績的應用員工 考核成績作為其薪資調整、獎金發放、職務晉升或降 職或辭退、人員培訓等的重要依據，具體內容見公司 員工薪資管理制度、職位管理辦法等相關規定。 七、附則 本制度自頒布之日起生效，未盡事宜另行 參照綜合部制定的相關制度;本制度的解釋權歸綜合 部所有。 績效考核方案 一、考核目的 通過考核，對行 政部工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現 出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全 面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變 更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各 個崗位的工作業績達到預期目標，提高

9、企業的工作效 率，以保證企業經營目標得到實現。二、考核實 施細則 （一） 考核頻率 行政部的考核分為季度 考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經理負 責落實并實施，人力資源部給予指導與配合，年度綜 合考核由人力資源部統一組織實施。（二） 使用 范圍 企業行政部工作人員，行政部經理除外。 （三）考核內容 1. 工作態度，即積極主動地對待 工作，遇到責任范圍內的問題應及時報告，并提出相 關解決辦法。其主要包括如下五個方面：（1） 出 勤率 （2） 工作主動性 （3） 工作積極性 （4） 合作性 （5） 工作責任感 2. 工作任務 （1） 工 作計劃完成率。 （ 2） 業務協作，主要考核其配合

10、他人完成工作的態度及結果，如服務響應時間、服務 質量等。 （3） 公文處理的及時率。 （4） 文稿 起草的及時率。 （5） 公文處理的差錯率。 （6） 企業內部信息通報的完成率、及時率和準確率。 （7） 文件管理的規范性。（8） 按時參加企業及 部門的相關會議，不得無故遲到、缺席。（9） 積 極主動地接收領導交辦的工作并按時保質保量地完成。 3. 工作能力 （1） 專業技能 （2） 組織協調能力 （3） 溝通能力 三、績效考核反饋與申訴 （一） 考核結果反饋 考核者應向被考核者反饋考核結果。如果被考核者 不同意考核結果，應先行溝通，也可按下列規定進 行逐級申訴。 （二） 績效考核申訴 1. 被

11、考核者 如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。 解決不了時，被考核者有權向直接上級主管申訴； 如果被考核者對直接上級主管的處理結果仍有異議， 可以向人力資源部提出申訴。 2. 人力資源部接到 被考核者的申訴后，通過調查和協調，在 XX 日內告 知申訴處理結果。3. 員工如對處理結果仍不滿意， 可向總經理申訴。四、考核結果存檔 行政部門的 績效考核結果，于考核下月 XX 日前由人力資源部匯 總存檔，年度述職考核結果由人力資源部在次年 1 月 XX 日前匯總歸檔。公司績效考核辦法 電信工程公司績 效考核辦法 為順利完成公司生產任務，全面提高勞動生產率，建立科 學、合理的分配激勵機制，充分發

12、揮薪酬在激勵中的作用，本著按勞分 配，獎勤罰懶和效率優先，兼顧公平的基本原則，從 xx 年 xx 月起實施 績效工資承包分配制度，具體考核辦法如下： 一、 績效工資承包范圍： 1、人員范圍： xx 全體員工。 2、績效工資組成： （1）安效工資（含新 增安效）； （ 2）工程承包費清算收入（或營業額提成）3、績效工資的 提取辦法： （ 1）工程處績效工資 =安效工資（含新增安效） +工程承包費 清算收入 工程承包費清算收入提取辦法：月初由技術部、工程部拿出 工程數量、工程質量情況等數據交財務部，由財務部參照xx 工程（ 2004） 01 文關于修改 “項目經理負責制實施辦法 ”的通知中清算辦法

13、提取工 程承包費清算金額。 （2） xx 機關績效工資 =安效工資（含新增安效） + （XX產值*2%） +xx、XX工程處工程清算收入 *11.68%。二、 績效工資考 核標準 1 、以各工程處、機關為核算單位。2、通信事業部、電腦經營部， 要根據實際情況，制定相應的考核辦法。 3、免發績效工資的情況： （ 1） 內退、內養、退崗、入學、息工、外出務工、試崗人員、下崗及曠工人 員。（2）病（住院者除外）假當月達到 5 天及以上當月績效工資減半， 5 天及以上扣當月績效工資，全年累計達 30 天及以上免發各種一次性獎 和年終獎。 （ 3）病、事假當月達到 5 天以下，全年累計達 30 天及以下

14、 的，由各核算單位自行制定考核辦法進行考核。 4、核算單位對績效工資應自行制定分配辦法，予以分配。由公司聘用的 從業人員，由公司根據其聘用崗位工資標準進行實際發放，其績效工資 由各部門結合當月績效工資發放情況進行考核發放。 5、發生員工輕傷事 故責任一件扣 2000 元，發生責任重傷事故一件扣 5000 元，發生員工責 任死亡事故在年末扣發當年績效工資總額的5%； 6、發生火災爆炸事故 造成損失在 3000 元以上的扣款 1000-5000 元以上績效工資； 7、違法違 紀處理：發生犯罪判處勞教及以上事件，責任單位扣 3000-5000 元，責任 者除名；發生治安事件每件扣扣罰 2000 元，

15、責任者下崗 6 個月；刑事拘 留 1 人次扣罰 500 元，責任者下崗 1 年；違反計劃生育政策 1 人次扣罰 3000 元，責任者下崗 6 個月。發生六害行為之一 1 人次 200 元；其他一 項不符合有關規定每項扣罰 50 元。 8、服務質量方面：發生用戶一般服 務事件 100 元/ 件；嚴重服務事件 500 元/ 件；一般服務事故省分公司責令 處理 1000。公司員工月度績效獎金 考評管理辦法 1.0 總則 按照市公司人力資源有關文件精神， 為增強全體員工的爭先創優意識，進一步推進一崗一薪，同崗同酬的薪 酬制度改革，結合 * 分公司實際，以業務拓展為工作重點和首要目標， 在崗位等級側重業

16、務與技術人才、職位升遷以績效考評為主的兩大原則 基礎上，充分 1.0 總則 按照市公司人力資源有關文件精神，為增強全體 員工的爭先創優意識，進一步推進一崗一薪，同崗同酬的薪酬制度改革， 結合* 分公司實際，以業務拓展為工作重點和首要目標，在崗位等級側 重業務與技術人才、職位升遷以績效考評為主的兩大原則基礎上，充分 調動廣大員工的工作積極性和主動性，促進分公司各項生產工作的順利 開展。本著公平、公正、公開的原則，制訂本考評辦法。 2.0 目的 2.1 通 過員工工作表現的考核，實施全員目標管理，保證分公司總體目標的實 現和任務的完成。 2.2 公正地評價員工的工作表現和工作成績，鞭策后進， 激勵

17、員工的工作積極性。 2.3 為員工薪酬等次的浮動、崗位的變動、職位 的升遷等提供依據。 3.0 適用范圍 本辦法適用于 * 分公司全體員工 4.0 管理規定與控制環節 4.1 考評體系 4.1.1 考評要求 每月 5 日前，主辦及 以上層級的員工填寫月度工作計劃表報直接上級審核，次月 5 日前 由相關領導考評后送綜合部匯總。各營業廳的考評結果由業務服務指導 匯總后報到綜合部。 4.1.2 考評層級關系 員工的考核原則上是全員監督， 但以直接上級對直接下級的考核為主。 A、營業班長負責對本廳營業員進行考評，考評辦法依照附件：營業員 月度績效獎金考評細則。B、部門主任負責對本部門主辦、主管的月度

18、工作計劃完成情況進行考評。C、主管經理負責對本部門主任的月度工作 計劃完成情況進行考評。 4.1.3 考評周期 月度考評：以自然月為一個考評 周期，次月上旬公布上月考評結果。 4.1.4 申訴制度 員工如果認為考評中 存在不公平現象，可以向直接考評者的上級主管領導進行申訴，由上級 主管領導做出解釋并對不公平現象進行糾正；如果對上級主管領導的解 釋或處理存在不同意見，可以逐級申訴，最終可上升至分公司經理處理 直接考評者有權在當月績效考評中給以最低分數的處罰，但必須做好文 字記錄和對員工的解釋工作。 4.2考評細則 員工績效考評框架圖 4.2.1 基 礎分項 基礎分數由業務量、工作計劃完成情況兩個

19、大項組成，業務量取 營業員總業務量的平均分。兩大項各占 30%。 4.2.2 綜合分項 綜合分項 由主管經理和經理負責考評，主管經理對員工工作業績、工作能力等方 面做出考評，經理對員工做出綜合考評。423加減分項A、安全 在生產 過程中，如出現營業款上繳不及時、機房漏水不及時維修、防火及防盜 措施不得力等安全問題時，視情節嚴重程度，扣除月度績效考評310 分 考評月度內如出現重大安全事故，免當月全部獎金。B、信息報送 按照 * 分公司關于加強信息報送制度的通知要求執行，部門的信息報送 任務和部門主任績效考評掛鉤，對完不成信息報送任務的部門，在月度 績效考評中扣除部門主任 5 分。超額完成任務并

20、被市公司采用的，每采 用一篇加一分，最多可加 3 分；員工的信息報送任務和本人績效掛鉤， 在規定期限內完不成報送任務的員工，扣除當月績效考評5 分。超額完 成任務并被市公司采用的，每采用一篇加一分，最多可加3分。C考勤 考評月內請病假 3 天或請事假累計 2 天者，取消當月績效考評前三名的 資格；請病假 410 天或事假 35天的扣除當月績效考評 10 分；病假或 事假超過以上天數的免當月全部獎金。D、其它 考評月度內出現以上條 款沒有涉及到的事項，可根據情況獎優罰劣。 4.3 考評的監督管理 分公 司將定期或不定期抽查營業班長及部門主任的績效考評工作，直接考評 者的上級領導負責監督、跟進和保

21、障本部門員工月度績效得到公平、公 正、公開的評估5.0 記錄 營業廳的考評記錄、計算由營業班長負責， 并妥善保管。其他員工的考評由各部門主任記錄、計算，并將結果報到 綜合部，由綜合部匯總，并妥善保管 績效考核 的一般流程 1、人力資源部負責編制考評實施 方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級 考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對 措施，供考評委員會決策。2、各級主管組織 員工撰寫述職報告并進行自評。3、所有員工 對本人在考評期間內的工作業績及行為表現 （工作態度、工作能力）進行總結，核心是對 照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。 4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、 管理日

22、志記錄、考勤記錄、統計資料、個人述 職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎 上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出 對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管 審核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其 主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管 對其進行考評。 各級主管負責抽查間接下屬 的考評過程和結果。 5、主管負責與下屬進行 績效面談 。當直接主管和員工就績效考核初步結 果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但 必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結 果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映 或申訴。 對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所 在地的直接主管代為進行。 6 、人力資源部

23、負責收 集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報 公司考評委員會審核。 7 、考評委員會聽取各部門 的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考 評中的偏差，確定最后的評價結果。 8 、人力資源 部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建 立員工績效考評檔案。 9 、各部門主管就績效考評 的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現 達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出 有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效 改進計劃和 個人發展計劃 ，提高個人及 組織績效 。 10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析， 并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規 劃新的 人力資源

24、發展 計劃。 績效考核六步走 企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組 織實施。把每一個步驟列為一個作業單元，在行動 前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模 擬演練。 第一步 確定考核周期 依據 企業經營管 理的實際情況（包括管理形態、市場周期、銷售周 期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一 般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重 點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作， 也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終 端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考 核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核 工作的終端結果。第二步編制工作計劃 按照考 核周期，作為

25、考核對象的職能部門、業務機構和工 作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作 計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。 每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標 和質效指標。同時按照預先設定的計分要求，設置 每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重 點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求 編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施。 第三步校正量效化指標績效考核強調要求重點工 作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是 數據指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效 化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。 另外，在實際工作的操作中，并不是所 有的工作結果或成效，都可

26、以用數據指標進行量化 的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要一定的 專業素質和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會 同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校 正并最終確定，保障重點工作的完成質效。第四 步調控考核過程在管理運轉中，存在并發生著不 確定性因素，容易造成工作變數，考 核也是如此。當 工作的變化、進展和預置的計劃發生沖突時，首先應 該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走 向，然后對工作計劃和考 核指標作出及時、適當的調 整改進。 第五步驗收工作成效 每個周期期末， 在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周 期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行 成效驗收。按

27、照每項工作設置的量效化指標和考核分 值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計 計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得 分，并就工作的績效改進做出點評。第六步 考核 結果運用考核的目的是改進績效、推進工作、提 高效率。考核對象重點工作完 成情況的實際得分即為 考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激 勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分 考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定 考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的 運用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結果與薪資 收入并軌，按照考核得分，計算 薪資實際收入。這個 薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立

28、 設立的績效工資，還可能是效益獎金。二是考職 掛鉤，把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對 象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點 工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地 調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。三 是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利 用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置 信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。 考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理 運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。績 效考核的兩大要項 編輯本段 績效也是兩個字，分別 包括 績”和 效”。績”指業績，對應最終的結果； 效指行為、品行、態度、方式、方

29、法等，是一種行 為，對應管理成熟度要求。總括而言，績效包括兩個 詞，分別是業績和行為。績效是所有人力資源管理和 企業管理中最難做到的，因為它在實際操作過程 中很 復雜。如果掌握不到它核心本質的話，基本上是做 不好這一點的。 考核員工的業績和行為一般分為四種情況，有的 員工業績非常好，但行為非常差，這種員工企業會限 制使用；如果業績也差，行為也差，這種人企業堅決 不能用；如果業績差，行為好，這種人企業要培養使 用；如果業績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。 為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發展，因 為員工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞 得很厚，但是再厚也是沒用的，因為制度沒有靈

30、魂。 可以說在對績效這個名詞不理解的情況下制定出來的 制度是沒有任何意義的。現在很多企業都出現一 種情況，即，忘記考核一個員工的品行修為。其實企 業與企業之間競爭的本質是什么？是人才。人才與人 才競爭的根本是什么？是人品。所以企業與企業之間 進行競爭之所以能戰勝對方，根本原因一定是人品。 比如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達，把自己 的優秀員工都給趕走。優秀員工趕走的結果就是把他 們變成了自己的競爭對手。所以，一家企業跟另外一 家企業戰爭到最后，不是才華的博弈，不是產品、資 金、地盤的博弈，而是人品的博弈。一個人只要 人品沒問題，誰都打不垮，因為身正不怕影子斜。只 要不出現失誤，誰都可以奪取

31、冠軍。現在有的企業出 現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的 培養。實際上，考核人的行為，就得培養人的行為， 要天天告誡我們的員工，一家企業競爭的最根本的競 爭力就是品格力，是品行。即使 財務系統 做得非常好， 但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄，不收禮， 不向別人亂承諾的良好品質。所以績效管理也是這樣， 很多企業只考核了業績，沒考核行為。 所以，企 業對員工做考核，業績與行為， 一個都不能少 。 績效考核注意事項 真正做好績效考核，還要有 時間去緩沖，特別是考核的數據來源，是否合理，不 要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。 真正做好考核： 1 ：戰略層面的績效、公司層面的

32、績效、部門（團隊 / 班組）層面的績效和崗位（員工） 層面的績效，每一層面都要就具體細節討論。 2 ： 具體實施層面：在實施過程中，分部門、分組進行， 不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項目記 錄下來，進行跟蹤，完善。 3 ：實施的時間：在實 施過程中，各層面應有共同的觀念，必須保證有一定 的時間給予緩沖，總結，正常的 3-6 個月才能反映出 真正的效果，還要做出預案，以防實施過程中突發問 題的產生，以免造成被動。 4：總結、修正階段：實施 3-6 個月，進行修正、 修改，集中意見進行再討論，再實施，再修正。 5：等各個部門實施達到效果后在全面展開，整個薪 酬考核才算完成。 如何正確的操

33、作績效考核 最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則： 1. 先判別自己的企業屬于什么層次（管理制度與實踐， 都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷） 。 2. 判別 企業目前的行政效率程度（完全 自動化 、局部自動化、 基本手工化）。 3. 按照企業的現狀，采用不同的績 效考核模型（ BSC 綜合型、目標管理綜合型、異常管 理綜合型）。 4. 一切的運作，必須采用自動化（電 腦化操作）。 5. 不能忽略 “定性 ”的考核，定性的原 則也要合理。 6. 考核的項目、評分方式、階段性 標準，都要符合 “合理性”、“可操作性 ”。 7. 考核的 結果，必須與員工利益結合，產生 “棒子”與“胡蘿卜

34、” 的效應。 8. 要經過試算、試運行、調整期幾個階 段 ， 最 后 進 入 常 規 的 PDCA 狀 態 。 三種典型的績效考核模式 和自己的目標比 對 每個崗位設定獨立的工作目標或計劃，在績效周期末， 依據各自的目標達成情況進行考核評價，計發獎金。 “和自己的目標比 ”的考核模式， 能夠較好地細化責任和目標，區分不同的崗位和不 同的級別，設定不同的目標，分別進行考核，體現 不同崗位職責的差異性，更適合于以崗位為管理基 礎、倡導分工精細的工作文化的企業。在這類企業 中，崗位職責穩定且明確，人崗匹配較好（即任職 者通常是勝任崗位要求的） ，崗位目標相對獨立且明 確。同時，企業的經營環境相對穩定

35、，目標比較容 易設定。通常，內部基礎管理比較好的、相對成熟 的大企業多選用這種考核模式。 和別人比業績 根據共同的評價要素，對不同崗位或人員進行考核 評估，相互比較，確定考核等級，計發獎金。 “和別 人比業績 ”的考核模式，更適合于崗位職責和人員能 力差不多或人崗匹配度較差的情況。這種情況下， 即使高級別的人也不見得比低級別的人能干，因此 更強調以產出結果論英雄。這類企業不希望在考核 方面投入過多精力，只要能夠評出表現明顯優秀和 表現明顯較差的就能激勵員工，無需細化每個崗位 的目標計劃，只需從質量、時間、效果、成本等角 度，設定不同類別崗位的產出評價要素。比如職能 類人員、業務類人員、生產類人

36、員、管理者，分別 設定不同的58項考核要素，設定每項考核要素的 打分標準，之后對每個人員的工作進行評估即可。 這種考核模式，類似跳高比賽，不管誰來跳，標準 都是一樣的，只看跳的成績，不分級別，不考慮運 動員的不同情況。通過這種考核，逐步區分優秀者， 淘汰不合格者。 和別人比貢獻 先設定團隊的總 體目標，事后總結總體目標的達成情況，團隊成員 都圍繞團隊的關鍵目標成果進行工作總結，主管則 對每個成員為團隊總成果做出的貢獻度進行考核評 估，按每個成員的貢獻度比例計發獎金。 “和別人比 貢獻”的模式，更適合于團隊式工作和階段性目標的 情況。團隊的總體目標比較明確，每個成員都圍繞 總體目標展開工作，強調

37、成員間的相互密切配合。 團隊成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實際 工作中，能力強的就一定比能力相對差的人貢獻大。 比如在研發項目小組、工程類項目小組、咨詢人員 的項目小組中，通常是知識型工作者為主，以任職 者的能力為管理基礎，而非崗位。實際運作中，通 常以小部門或小團隊為工作單位，每個工作小組的 人數通常在 10 人以下，成員的相互補臺配合非常重 要。人數較少、臨時性任務較多的部門，也適合這 種考核模式。比如中型企業的職能部門。這種考核 模式，只規定每個成員的大致工作范圍，主要以實 際工作貢獻來考核，能夠充分調動團隊成員間的配 合協作。因此，創業型企業，也適用于這種考核模 式。這種模式類似

38、于足球比賽，團隊的整體目標 贏球才是最關鍵的，球隊成員的表現可以基于對團 隊成果的貢獻，給出評分。 不同的考核模式，實 際使用時的技術要點也有所區別。和自己的目標比 的考核模式，關鍵是設定好目標，需要企業和管理 者較強的目標設 定和管理能力。 和別人比業績”的考核模式，關鍵 是設計好通用的考核要素，要求管理者具有公正評估 比較的意識和能力。和別人比貢獻”的模式，關鍵是 團隊總體目標的設定和考核，對下則要發揮管理者的 調動能力。同一個組織，針對不同類別人員，也可組 合使用不同的考核模式，比如職能部門實行和別人 比貢獻”，業務人員則實行 和別人比業績”考核。 總之，企業在進行績效考核時，需要認真分析組織和 人員的特點，在此基礎上有針對性地選擇、甚至創造 有效的考核模式，實現提升業績、有效區分的管理目 的。績效考核的應用績效考核的應用重 點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管 理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般 已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是 通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要 表現在薪酬上，