1、2021/1/30,docin/sundae_meng,1,第九章 組織設(shè)計(jì),第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 第三節(jié) 部門化 第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán),2021/1/30,docin/sundae_meng,2,第一節(jié) 組織的概述,一、組織的含義 組織的希臘文原義是指和諧、協(xié)調(diào)。 目前組織一詞使用得比較廣泛。 一般主要從一般含義和管理學(xué)含義兩個角度來理解,2021/1/30,docin/sundae_meng,3,一） 組織的一般含義,組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作的基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。 組織作為人的集合不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目的，有意識地

2、協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體,2021/1/30,docin/sundae_meng,4,理解組織的含義，我們要抓住以下幾點(diǎn),2021/1/30,docin/sundae_meng,5,二) 組織的管理學(xué)含義,在管理學(xué)中，組織被看作是反映一些職位和一個人之間的關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)。 組織, 可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解: 靜態(tài)方面：指組織結(jié)構(gòu)，即：反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。 動態(tài)方面：指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。因此,組織被作為管理的一種基本職能,2021/1/30,docin/sundae_meng,6,1.組織結(jié)構(gòu) 是指正式的任務(wù)和隸屬關(guān)系系統(tǒng)，這個系統(tǒng)決定了員

3、工如何利用資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),2021/1/30,docin/sundae_meng,7,組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì),復(fù)雜性：指組織分化的程度。（勞動分工越細(xì)、縱向等級層次越多、單位分布的地理位置越廣，協(xié)調(diào)人員及其活動就越困難。） 正規(guī)性：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。（一個組織使用規(guī)章條例越多，越正規(guī)劃化） 集權(quán)化：考慮決策指定權(quán)力的分布。決策權(quán)利大都集中在高層。 分權(quán)化：決策指定權(quán)力授予下層人員,2021/1/30,docin/sundae_meng,8,2.組織工作 管理者通過確立員工間的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以便他們能夠高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,2021/1/30,docin/sundae_meng

4、,9,組織工作的基本內(nèi)容,1）對組織目標(biāo)進(jìn)行分解，擬訂派生目標(biāo)； （2）組合、協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人力、 物力、財(cái)力及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動； （3）劃分出不同層次的管理部門； （4）授予各個層次、各個部門的主管人員 必須的職權(quán)； （5）規(guī)定各個層次或各個部門之間的相互配 合關(guān)系，把各個部門形成一個有機(jī)整體,2021/1/30,docin/sundae_meng,10,二、組織的功能 1.組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果； 2.有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)； 3.為創(chuàng)新提供條件； 4.適應(yīng)并影響變化的環(huán)境； 5.為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值； 6.適應(yīng)多樣性、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等的挑戰(zhàn),

5、2021/1/30,docin/sundae_meng,11,三、管理跨度與管理層次,管理跨度：就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。 管理層次：組織中的層級結(jié)構(gòu)。 管理跨度決定管理層次，它與管理層次成反比例關(guān)系。 管理跨度越大，管理層次越少；組織效率越高,2021/1/30,docin/sundae_meng,12,如一個企業(yè)有4069名作業(yè)人員，以管理幅度為4、8、16分別對其組織進(jìn)行設(shè)計(jì)（設(shè)各個層次的管理幅度相同） 則其管理層次依次為6、4、3；所需要的管理人員數(shù)分別為：1365，585和273名。 管理幅度： 4 8 16 管理層次： 6 4 3 管理人員：1365 585 273

6、,2021/1/30,docin/sundae_meng,13,管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為4人，基層為8-12人 美國管理協(xié)會對100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報(bào)工作的高級管理人員從1人到24 人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人,2021/1/30,docin/sundae_meng,14,林德爾厄威克對管理幅度的觀點(diǎn),英國著名的顧問林德爾厄威克發(fā)現(xiàn)： 對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人； 在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人,2021/1/30

7、,docin/sundae_meng,15,中國古代名相管仲治理齊國時(shí)提出：30戶為一邑，設(shè)戶長；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的管理層次為多少,2021/1/30,docin/sundae_meng,16,管理跨度的影響因素： 1.主管人員的能力 2.下屬人員的素質(zhì) 3.工作的性質(zhì)和條件 4.外部環(huán)境等因素。 管理跨度一般以78人為最有效。 但目前有用寬管理跨度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢,2021/1/30,docin/sundae_meng,17,表： 影響管理幅度的因素,2021/1/30,docin/sunda

8、e_meng,18,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 2 3 4 5 6 7,層次,管理幅度=4 管理層次=7 管理人員（16）=1365,管理幅度=8 管理層次=5 管理人員（14）=585,A,B,錐形結(jié)構(gòu),扁平行結(jié)構(gòu),2021/1/30,docin/sundae_meng,19,扁平結(jié)構(gòu),指管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)： （1）信息傳遞速度快。 （2）信息保真度高。 （3）有利于下屬主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 缺點(diǎn)： （1）不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督； （2）從下屬獲得的眾多信息可能將最重要的、最有價(jià)值的信息淹沒，從而可

9、能影響信息的及時(shí)利用等,2021/1/30,docin/sundae_meng,20,錐型結(jié)構(gòu),是管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)： 可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 缺點(diǎn)： 信息傳遞速度慢，信息在傳遞過程中易失真； 可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮； 容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化,2021/1/30,docin/sundae_meng,21,管理大師 Tom Peters早在20世紀(jì)80年代中期就預(yù)見了沃爾瑪與西爾斯零售界世界霸主的地位之爭。“西爾斯不會有機(jī)會的”，大師說，“一個12層次的公司無法與

10、一個只有3個層次的公司抗?fàn)帯?。?yīng)該說大師有點(diǎn)夸大其詞，但這個結(jié)論清楚地反映了近年來出現(xiàn)的一管理寬度的擴(kuò)大實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化這一趨勢。 越來越多的組織正在努力擴(kuò)大管理寬度。例如像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，他們的管理者的管理跨度已經(jīng)拓寬到1012位下屬比15年前擴(kuò)大了一倍,2021/1/30,docin/sundae_meng,22,豐田汽車公司在首席執(zhí)行官和工人之間只有7個層次，而通用汽車公司是21個層次，福特是17個，它們之間的競爭力之比我們都很清楚。另外，納科（Nucor）公司總部的職員，包括董事會和秘書在內(nèi)，只有21人，他們控制著遍布美國的22家鋼鐵廠，而他們的效率就比美國鋼鐵公司（U

11、.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%60,2021/1/30,docin/sundae_meng,23,四、授權(quán),授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。 授權(quán)是一個過程： 任務(wù)委派、明確成果； 授予職權(quán)、保留責(zé)任； 獲得承諾、承擔(dān)義務(wù)。 授權(quán)的絕對性原則： 在授權(quán)過程中，責(zé)任不可下授,2021/1/30,docin/sundae_meng,24,授權(quán)的時(shí)機(jī),1.當(dāng)下屬中有人比你還了解這件事時(shí) 2.當(dāng)下屬中有人處理這件事比你還老到時(shí) 3.當(dāng)下屬中有人處理這件事比你更合適時(shí) 4.當(dāng)下屬中有人處理這件事比你還有經(jīng)驗(yàn)時(shí) 5.當(dāng)下屬中有人

12、處理這件事比你親自去做成 本更低時(shí),2021/1/30,docin/sundae_meng,25,有效授權(quán)的態(tài)度,1.要有善于接受不同意見的態(tài)度 2.要有放手的態(tài)度 3.要允許別人犯錯誤 4.要善于信任下級 5.要善于適度控制,2021/1/30,docin/sundae_meng,26,下君，盡己之能； 中君，盡人之力； 上君，盡人之智。 韓非,2021/1/30,docin/sundae_meng,27,巴塔公司的信條,巴塔公司的總裁艾塞爾：“自己不擅長的事情絕不去做，要交給拿手的人去做。,2021/1/30,docin/sundae_meng,28,授權(quán)的障礙,1.害怕失去控制（怕出亂子

13、，怕任務(wù)完不成） 2.害怕競爭（忌才，怕下級超過自己） 3.害怕失去權(quán)威性 4.強(qiáng)烈的被獎賞的欲望 5.需要工作的感覺,2021/1/30,docin/sundae_meng,29,五、集權(quán)與分權(quán),反映組織中縱向職權(quán)關(guān)系，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度， 分權(quán)：在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的一種傾向。 集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。 集權(quán)和分權(quán)所體現(xiàn)的只是權(quán)利的分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。實(shí)際中的組織都處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中,2021/1/30,docin/sundae_meng,30,影響分權(quán)和集權(quán)的因素,管理者的個性 決策的重要性 高層主管

14、對一致性方針政策的偏好 組織的規(guī)模 組織的歷史 最高主管的人生觀 獲取管理人才的難易程度 控制手段 組織營運(yùn)的分散化 組織的變動程度 外部環(huán)境的影響,2021/1/30,docin/sundae_meng,31,六、確定職權(quán)與職責(zé),職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。 職權(quán)與組織內(nèi)的一定職務(wù)相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人特性無關(guān)。 職責(zé)：管理者對該職位所要負(fù)的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)，只會給濫用權(quán)利創(chuàng)造機(jī)會。 最終職責(zé)不能下授,2021/1/30,docin/sundae_meng,32,責(zé)權(quán)一致原理 指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。 作為主

15、管人員，在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定職務(wù)、一定職權(quán)，必然要負(fù)一定責(zé)任，即職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)三者是相等的,2021/1/30,docin/sundae_meng,33,七、直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán),直線職權(quán)指揮鏈上的上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系。 參謀職權(quán)直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系。 職能職權(quán)參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力,2021/1/30,docin/sundae_meng,34,1.直線職權(quán),直線部門：對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位。（大企業(yè)中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)）。 參謀部門：對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)間接作出貢獻(xiàn)的單位。（如采購、會計(jì)

16、、人事、設(shè)備維修、質(zhì)量管理部門等,2021/1/30,docin/sundae_meng,35,2021/1/30,docin/sundae_meng,36,直線職權(quán)：給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利，形成了指揮鏈。在每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指揮下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出決策。 首席執(zhí)行官總裁負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總裁地區(qū)經(jīng)理區(qū)域主任,2021/1/30,docin/sundae_meng,37,指揮鏈原則：要求指揮命令和匯報(bào)請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不越級發(fā)號施令（但可以越級檢查）；下級也不越級匯報(bào)請示（但可以越級告狀）這樣才能夠保證指揮統(tǒng)一。

17、 統(tǒng)一指揮原則：組織中每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報(bào)工作。（例：美國的一所醫(yī)院,2021/1/30,docin/sundae_meng,38,2.參謀職權(quán),參謀職權(quán)：協(xié)助直線指揮人員的職能管理部門的人員，他們不能對下級機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行指揮和命令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、提出建議，無決策之權(quán),2021/1/30,docin/sundae_meng,39,2021/1/30,docin/sundae_meng,40,參謀職權(quán)的種類,1.建議權(quán)：參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助。其建議可以被采納，也可以被置之不理。 2.強(qiáng)制協(xié)商權(quán)：有關(guān)人員在作出決策之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。 3

18、.共同決定權(quán)：有關(guān)人員不僅在作出決策之前要認(rèn)真聽取參謀人員的意見，而且在命令采取行動時(shí)還需要得到參謀人員的同意和許可。（如企業(yè)中任何合同都需要經(jīng)過法律顧問復(fù)審） 4.職能職權(quán)：允許參謀人員對有關(guān)人員直接下達(dá)指示，并且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。（如：礦山的安全檢查員,2021/1/30,docin/sundae_meng,41,3.直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系,1）三種人員的職權(quán)關(guān)系 各級管理者都兼具直線、參謀或職能職權(quán)的因素。 直線職權(quán)意味著做出決策、發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是基本權(quán)利； 參謀職權(quán)意味著協(xié)助和建議，幫助直線主管進(jìn)行科學(xué)、合理的決策； 職能職權(quán)是直線職權(quán)

19、的一部分，范圍小于直線職權(quán)，行使者多是具有專長的參謀人員,2021/1/30,docin/sundae_meng,42,2）注意發(fā)揮參謀人員的作用 發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意： 參謀單獨(dú)提出建議 直線不為參謀所左右,2021/1/30,docin/sundae_meng,43,43,組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工 管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的,第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析,2021/1/30,docin/sundae_meng,44,44,1、個人活動與集體活動 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)

20、系 個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題 大型現(xiàn)代社會組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系,一、問題的提出,2021/1/30,docin/sundae_meng,45,45,2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量 管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關(guān)系 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響 管理層次與組織規(guī)模成正比 在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比,2021/1/30,docin/sundae_meng,46,46,2、管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)

21、的基本形態(tài) 兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài),2021/1/30,docin/sundae_meng,47,47,3、影響管理幅度的因素 主管和下屬的工作能力 工作的內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次 下屬工作的相似性 計(jì)劃的完善程度 工作條件 助手的配備情況 信息手段的配備情況 工作地點(diǎn)的相近性 工作環(huán)境,2021/1/30,docin/sundae_meng,48,48,4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織

22、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書 職位說明書：簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：見下頁,2021/1/30,docin/sundae_meng,49,49,組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖,”表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門； “”表示權(quán)力的指向,2021/1/30,docin/sundae_meng,50,50,4、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 為了提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個步驟的工作 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 部門劃分 結(jié)構(gòu)的形成,2021/1/30,docin/sun

23、dae_meng,51,51,1、因事設(shè)置與因人設(shè)置相結(jié)合的原則 組織設(shè)計(jì)是要使“事事有人做”，而非“人人有事做” 并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以忽視人的因素 組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu) 組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需的理想人員 任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合,二、組織設(shè)計(jì)的原則,2021/1/30,docin/sundae_meng,52,52,2、權(quán)責(zé)對等的原則 要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任 規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力,組織設(shè)計(jì)的原則（續(xù),2

24、021/1/30,docin/sundae_meng,53,53,3、命令統(tǒng)一的原則 統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)” 這一原則受破壞的情況 B和C都指導(dǎo)E A越過B直接指導(dǎo)E,組織設(shè)計(jì)的原則（續(xù),2021/1/30,docin/sundae_meng,54,案例:巴恩斯醫(yī)院,10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)

25、四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生,2021/1/30,docin/sundae_meng,55,昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)

26、問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦,2021/1/30,docin/sundae_meng,56,你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時(shí)以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ 分析：1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 2、 有人越權(quán)行事了嗎？ 3、 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題,2021/1/30,docin/sundae_meng,57,4、層級原則：每一個人都明確

27、自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、位置及聯(lián)系通道。 5、管理跨度原則：要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有一個適當(dāng)?shù)墓芾砜缍取?6.經(jīng)濟(jì)原則：較少人員、較少層次、較少時(shí)間達(dá)到管理效果。 7.分工與協(xié)作原則：分工提高工作效率；協(xié)作是各個部門配合,2021/1/30,docin/sundae_meng,58,8.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則:外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開。 9.精簡高效原則：機(jī)構(gòu)精簡、人員精干,2021/1/30,docin/sundae_meng,59,組織設(shè)計(jì)的動態(tài)原則,1.職權(quán)與知識相結(jié)合的原則：要求職能人員和專家擁有一些必要的權(quán)利。如：強(qiáng)制性磋商、贊同性職權(quán)、功能性職權(quán) 2.集權(quán)與分權(quán)相平衡原則：根

28、據(jù)組織的實(shí)際需求決定集權(quán)和分權(quán)的程度。 3.彈性結(jié)構(gòu)原則：組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都是可以變動的。部門結(jié)構(gòu)具有彈性、職位具有彈性,2021/1/30,docin/sundae_meng,60,60,三、組織設(shè)計(jì)的影響因素,2021/1/30,docin/sundae_meng,61,61,定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素 兩種層次的環(huán)境： 任務(wù)環(huán)境：對組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門（顧客、供應(yīng)商等） 一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等） 不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點(diǎn) 復(fù)

29、雜性和變動性,外部環(huán)境,2021/1/30,docin/sundae_meng,62,62,環(huán)境的特點(diǎn)及其變化對企業(yè)組織的影響： 對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 對各部門關(guān)系的影響 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響,外部環(huán)境（續(xù),2021/1/30,docin/sundae_meng,63,63,戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的要求 戰(zhàn)略選擇在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)： 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變,經(jīng)營戰(zhàn)略,2021/1/30,docin/sundae

30、_meng,64,64,戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異 從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分 單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分 保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu) 分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性,2021/1/30,docin/sundae_meng,65,65,組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來進(jìn)行 技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求 信息處理的計(jì)算機(jī)化必將改變組織中的會計(jì)、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì) 技術(shù)的類型 作用于資源轉(zhuǎn)換的物質(zhì)過程的生產(chǎn)技術(shù) 主要對物質(zhì)生

31、產(chǎn)過程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的管理技術(shù),技術(shù)及其變化,2021/1/30,docin/sundae_meng,66,66,不同類型技術(shù)對組織的影響 生產(chǎn)技術(shù)： 英國工業(yè)社會學(xué)家伍德沃德的研究 研究表明：工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系 信息技術(shù)： 使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢 對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響 加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào) 要求給下屬以較大的工作自主權(quán) 提高專業(yè)人員比率,2021/1/30,docin/sundae_meng,67,組織應(yīng)用技術(shù)越復(fù)雜，越需要一種靈活的技術(shù)應(yīng)付不確定性（新藥品開發(fā)、軟件設(shè)計(jì)等） 技術(shù)越常規(guī)，越需要規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)

32、。（快餐店的服務(wù)工作） 小批量生產(chǎn)（法拉力賽車、勞斯來斯汽車等）具有獨(dú)特性，需要提供定制服務(wù)，需要靈活性組織。 大批量生產(chǎn)（洗衣機(jī)、燈泡）-需要規(guī)范的組織,2021/1/30,docin/sundae_meng,68,68,美國學(xué)者J.Thomas Cannon的組織發(fā)展五階段理論 創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī) 職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上 分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立 參謀激增階段：增加許多參謀、助手 再集權(quán)階段：高度集中決策 權(quán)力,企業(yè)發(fā)展階段,2021/1/30,docin/sundae_meng,69,69,隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)活動的規(guī)模日漸擴(kuò)大，內(nèi)容日趨

33、復(fù)雜，對企業(yè)組織管理提出了更高的要求： 規(guī)范化 分權(quán)化 復(fù)雜性 專職管理人員的數(shù)量,規(guī)模,2021/1/30,docin/sundae_meng,70,70,管理勞動的分工 橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù) 縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限 部門化： 部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,第三節(jié) 部門化,2021/1/30,docin/sundae_meng,71,71,職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似

34、性來設(shè)立管理部門 部門化組織結(jié)構(gòu),職能部門化,2021/1/30,docin/sundae_meng,72,72,優(yōu)勢： 可以帶來專業(yè)化分工的種種好處 有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性 有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高 局限性： 不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 不利于高級管理人才的培養(yǎng) 可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),2021/1/30,docin/sundae_meng,73,73,產(chǎn)品部門化：把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進(jìn)行組織 產(chǎn)品部門化舉例,產(chǎn)品部門化,2021/1/30,docin/sundae_meng

35、,74,74,優(yōu)勢： 使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來 有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭 有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性： 需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部 各個部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力,2021/1/30,docin/sundae_meng,75,75,區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理 影響因素： 地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢 社會文化方面的差異 利弊分析

36、（與產(chǎn)品部門化類似,區(qū)域部門化,2021/1/30,docin/sundae_meng,76,76,2021/1/30,docin/sundae_meng,77,77,權(quán)力通常被定義為“影響力” 專長權(quán)：專門知識或技能能力 個人影響權(quán)：個人的品質(zhì)、社會背景 制度權(quán)力：組織中地位（關(guān)心的重點(diǎn)） 制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力 制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān),五、權(quán)力的性質(zhì)與特征,2021/1/30,docin/sundae_meng,78,組織結(jié)構(gòu)的基本模式,一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單制,廠長,車間主任,車間主任,車間主任

37、,班組長,班組長,班組長,2021/1/30,docin/sundae_meng,79,主要特點(diǎn)：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集 中在一個人手中（官僚行政組織）。 要求：最高管理者要通曉多種專業(yè)知識。 適用：規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織,2021/1/30,docin/sundae_meng,80,二、職能制結(jié)構(gòu),2021/1/30,docin/sundae_meng,81,特點(diǎn)：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用

38、，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 缺陷：常常會因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。(生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、會計(jì)經(jīng)理的對話） 適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織,2021/1/30,docin/sundae_meng,82,三、直線職能制結(jié)構(gòu),2021/1/30,docin/sundae_meng,83,特點(diǎn)：一種綜合直線制和職能制-兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。 優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮

39、優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。 缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系差、信息傳遞線路長。 適用：普遍適用的組織形式,2021/1/30,docin/sundae_meng,84,四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu),2021/1/30,docin/sundae_meng,85,特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門。各個事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)專心致力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，有利于各調(diào)動事業(yè)部的積極性和主動性。 缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用高，事業(yè)部之間協(xié)作差。 適用：產(chǎn)品多元化和從事多元化經(jīng)營的企業(yè)。或所處地理位置分散的大型或巨型企業(yè)。 （例：通用汽車公司,202

40、1/1/30,docin/sundae_meng,86,喬治熱電子公司,1956年成立，只從事與熱力學(xué)有關(guān)的項(xiàng)目的研究和開發(fā)。 80年代得到了較大的發(fā)展，成為從事儀器制造、熱處理、特種金屬加工等多種行業(yè)的巨型公司。變成事業(yè)部的管理形式。 2000年20個事業(yè)部成功上市，成為獨(dú)立上市公司。但是大股東均是熱電子公司。 資源共享：1.低息貸款 2.雖然分部作為一個獨(dú)立的公司運(yùn)做，在享受股票升值利益的同時(shí)，還享受著熱電子公司的行政管理、財(cái)務(wù)管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會計(jì)和法律服務(wù)等方面的資源,2021/1/30,docin/sundae_meng,87,五、矩陣型結(jié)構(gòu),2021/1/30,doci

41、n/sundae_meng,88,特點(diǎn)：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。可以說，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一指揮原則的一種有意識的違背。 優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖。容易導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)造性較強(qiáng)的工作或單位,2021/1/30,docin/sundae_meng,89,六、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),經(jīng)理小組

42、,管理咨詢公司,獨(dú)立研究開 發(fā)機(jī)構(gòu),獨(dú)立制造商,廣告代理商,銷售代理商,物流服務(wù)公司,它與許多獨(dú)立的設(shè)計(jì)者、制造商、代理銷售商保持聯(lián)系，依靠他們以合同形式來執(zhí)行相應(yīng)的職能。也就是說，在網(wǎng)絡(luò)組織中，各種職能大部分是從組織外“購買”來的,2021/1/30,docin/sundae_meng,90,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作。（例：IBM公司、耐克公司等,2021/1/30,docin/sundae_meng,91,七、團(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì)是指一種為了某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。對于小公司來說，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以作為整個組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的凝聚力。而對于大企業(yè)來講，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)主要作為職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，提高企業(yè)的靈活性和員工的工作效率。 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)