小米創業思考目錄\h第一部分小米創業歷程\h第一章奇跡時代\h第二章低谷\h第三章重回增長\h第四章新十年新征程\h第二部分小米方法論\h第五章我對互聯網思維的理解\h第六章互聯網七字訣\h第三部分小米方法論的實踐\h第七章技術為本\h第八章和用戶交朋友\h第九章爆品模式\h第十章高效率模型\h第十一章新零售\h第四部分小米方法論與產業生態\h第十二章生態鏈模式\h第十三章智能制造\h第五部分小米方法論的演進思考\h第十四章小米方法論的演進思考\h后記什么是小米模式\h附錄對小米影響最為深遠的5篇文章\h小米是誰，小米為什么而奮斗\h小米從哪里來，又將往哪里去\h我的夢想，我的選擇\h為小米汽車而戰\h金山為什么能活30年注：原文檔電子版（非掃描），需要的請下載本文檔后留言謝謝。第一部分

小米創業歷程2010年4月6日，小米在北京中關村悄悄誕生了。第一款小米手機于2011年8月16日發布，10月底正式上市，當年收入超過5億元。2012年，小米迎來第一個完整財年，營收超過100億元。2014年營收達636億元，以當時的匯率計算，突破了100億美元。2010—2014年是小米十年歷程的第一個高速增長階段。接下來的2015年和2016年，小米營收增長放緩，陷入了成長困境。經過兩三年的調整，小米進入了第二個高速增長階段，2017年營收突破1000億元，2019年突破2000億元，成為最年輕的《財富》世界500強企業。2020年和2021年，小米連續3年進入《財富》世界500強，排名持續提升，分別為第422位和第338位。2020年小米十周年之際，我們做了一次深度復盤，以發展低谷的兩年為界，小米的創業歷程分為前后兩個高速增長期。要講清楚小米的創業歷程，其實就是講清楚這三個階段：初期為什么成功，中間為什么陷入低谷，后來又為什么恢復了高速成長。十年前，我曾經說過一句話：“站在臺風口，豬都能飛上天。”很多人都用這句話來描述小米的崛起，或者奚落小米的低谷。這可能是過去十年來，對我、對小米和對創業群體最大的誤會：這句話，似乎只強調風口，只是在鼓勵投機心理。事實其實完全相反。我曾經跟朋友開玩笑說，“風口上的豬”這句話的主語是豬，本意是說在進入新領域、尋找新機會時，放低姿態，虛心學習，既要埋頭苦干，也要把握時機，順勢而為。“這個豬，指的是我們自己”，我都把自己比喻成豬了，姿態低到底了，誰還能擊敗一個躺在地板上的人呢？況且，即便狂風在前，一頭豬也不是能輕易飛上天的。小米創業以來營收增長曲線首先你要知道，臺風來不來？什么時候來？從哪里來？在風來之前，大多數能上天的豬都是做好了準備的。據我了解，近年國內新消費等幾個火熱的創業領域的創始人雖然年輕，但大多經歷過商業領域的歷練，在相關行業里有很深的積累。就拿大家比較熟悉的B站來說，大家看到的是2015—2016年之后，借著二次元文化和短視頻PUGC（專業用戶生產內容）崛起的風口，B站一路起飛，取得了非常了不起的成就，但很多人不知道，B站的董事長陳睿十多年前就狂熱地喜歡二次元動漫文化，幾乎所有的業余時間和精力都花在這方面，反復琢磨研究，對行業生態和用戶需求已經有了很深的理解。其次，豬在風口上時，如果沒有足夠的能力，很快會掉下來。小米曾經引發過一個風口，切身體驗再深刻不過了。可能很多人沒有意識到，在智能手機普及大潮中，曾有兩次明顯的風口。第一次是2010年前后，移動互聯網在國內已經到了起飛的前夜，小米看到了這樣的機會，踏進了手機江湖。在小米第一代手機獲得出乎所有人意料的成功后，阿里、360、盛大等眾多互聯網公司，以及大可樂、小辣椒等新設立的品牌都沖進這個市場試水。第二次是2014年，國內開始了4G普及大潮，基于移動端視頻等需求的新一輪市場機會開始爆發，而小米在這一年年底進行了一輪估值450億美元的融資，一下引爆了整個智能手機行業投資大潮。其他很多手機品牌也先后拿到了巨額融資，大舉投入，讓競爭進入了白熱化。但是到了今天，趁著這兩波潮水涌入的玩家們，除了小米，在行業主流視野中都已經偃旗息鼓或銷聲匿跡。原因其實無他，企業最終要依靠的，仍然是完備的綜合能力、開拓韌性，以及充滿生命力、被證明行之有效的模式。下面我們先簡單回顧小米的創業歷程。如果對其中的具體細節感興趣，推薦閱讀2020年出版的《一往無前》，這是目前為止小米唯一官方授權的傳記。第一章

奇跡時代夢想落地為什么要創辦小米？源自一個樸素的想法——那個時候的我們想做一家偉大的公司，想對社會有貢獻。我們仔細分析了能為這個社會做什么。12年前的中國已經成了世界工廠，但當時國貨的品質還不夠好，偶爾有做得好的，價格卻貴得離譜。那個時候的我們也的確無知無畏，盡管沒有任何硬件經驗，依然覺得自己能做點事情推動中國制造業的轉型升級。夢想如何落地？我們看到了一個巨大的機會：智能手機。2007年iPhone發布，智能手機時代真正拉開帷幕。2009年，谷歌發布了開源的手機操作系統安卓，同年9月，第一款安卓手機G1發布。盡管當時安卓手機體驗還很粗糙，但我認為安卓一定會成功，因為我看好開源。于是，我們決定在安卓操作系統基礎上做智能手機。做全球最好的手機，只賣一半的價錢，讓每個人都能買得起，這就是小米夢想的原點。2011年1月，在小米的第一次年會上，我跟同事們說，我們的目標是做出像iPhone一樣好的手機，然后賣到1800元，甚至800元，讓每個中國老百姓都買得起。對中關村的一家小公司來說，要做全球最好的手機談何容易。當時中國市場上有蘋果、三星、諾基亞、摩托羅拉這樣的國際品牌，還有中興、華為、酷派、聯想這樣的本土巨頭。一家像螞蟻一樣的小公司，怎么去挑戰這些巨無霸呢？我們看到的第一個機會是，它們全部是硬件公司，假如我們利用互聯網方式做手機，把軟件、硬件、互聯網融為一體，這樣公司將具備顛覆行業的空前競爭力。這將是一個巨大的創業機會。要做到這一點很難，但是我們找到了一條捷徑。當時在我們熟悉的公司中，軟件最好的是微軟，硬件最好的是摩托羅拉，互聯網最好的是谷歌，如果能挖到這三家公司的精英，就有機會組成一個具有顛覆力量的頂尖團隊，我們極有可能成為全球極為罕見的軟件、硬件、互聯網都精通的公司，有望練成科技創業界的“鐵人三項”。所以，我從谷歌、微軟、摩托羅拉找來了最重要的合伙人和優秀的創始團隊。同時，我覺得還需要一些“打硬仗、接地氣”的本土風格，于是又找來了一些金山的老同事，組成了一家“土洋結合”的公司。我堅信公司會在這個市場里殺出一條血路。那時候國貨的問題不僅僅是技術問題，還有設計問題和用戶體驗問題。所以在組建團隊的初期，8位創始人里面有6位工程師、2位設計師。我在組建團隊的時候就想過，我們一定要靠設計制勝。組建團隊是個極為痛苦的過程。我在面試每一個牛人的時候，牛人也在面試我。我總結的經驗就是我臉皮厚，人家三顧茅廬，我可以三十顧茅廬，不管什么辦法，搞得定人才的就是好辦法。我記得有個工程師真的要把我弄崩潰了，兩個月時間里我跟他談了10次，有幾次都超過了10小時，我們的核心團隊加起來跟他談了17次。小米在創業的最早期，對人才的重視到了極為夸張的程度。前兩年我在順為投資看一個項目，有一個創業者特別激動，他給我講了一個故事。他說2011年他在從北大畢業前想找一份實習工作，在網上搜了一家小公司來面試，面試了9次，在最后一次面試的時候，面試了半個小時后，有個人推門進來，仔細一看有點兒像雷軍。他說的就是小米，后來他在小米實習了半年。讓他覺得不可思議的是，作為一個實習生，小米面試了他9次，面試官里還包括兩位聯合創始人，真的太認真、太嚴格了。為什么要這么認真、嚴格？因為我們想做的事業很難，光能干還不夠，一定要找有共同的愿景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者盯著就能自驅動、自己干的人。因為做“鐵人三項”這么復雜的模式，靠管理是管不出來的，只能靠巨大的能動性。同時，信任是極其強大的力量，我們愿意相信每一位同事，所以找人時一定要認真、謹慎。小米之所以能采用前所未見的創新模式，是因為我們當時有8位合伙人，既能各管一塊，又能迅速形成一個整體。同時我們還有一大群非常優秀的人才分布在各個關鍵崗位上。10年前的一家小公司，什么資源也沒有，僅靠一腔熱血，靠一群優秀的人就開始干了。從操作系統做起無論多么復雜的事情，都有一個原點，要找到切入點。我們不懂硬件，就先從軟件干起。操作系統很復雜，沒關系，我們在開源系統上做；開源也很復雜，沒關系，我們找了當時智能手機最重要的幾個功能開始干。當時智能手機剛起步，我們抓的那些核心應用都是最常用的場景，比如打電話、發短信、通訊錄、桌面，這些界面的視覺和交互到今天看依然算得上漂亮、優雅。我們做到了什么程度呢？2010年8月16日，MIUI發布。發布一個多月以后，在XDA開發者論壇上一位大神是這么推薦的：“有人聽說過這個ROM（系統軟件包）嗎？我這輩子從未見過這么瘋狂的ROM，它運行起來又快又流暢，界面全部重新設計了，這太不可思議了！”中關村的一家小公司做的一個小產品在國際上受到了如此高的贊譽，可以說明這個產品做得有多先進。專注做好4個功能我們選擇了基于開源的安卓做系統。當然，即便是站在了“巨人的肩膀”上，操作系統畢竟是操作系統，全面定制開發的工程量相當龐大，不是十來個人的小團隊可以搞定的，因此我們就從智能手機最重要的少數功能開始做。經過認真研究和討論，我們發現，在智能手機剛起步的當下，打電話、發短信、通訊錄和桌面是人們最常用的功能，我們只要集中精力，專注把這4個核心功能模塊做好做透就行。一個極其復雜的系統工程就這樣被我們高度簡化了。所以，當遇到復雜問題時，對工程師而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，將復雜工程高度簡化是一項非常重要的能力。目標聚焦，進展就快，僅僅兩個月時間，MIUI第一版就做好了，我們有信心把這4個選定的功能做到安卓領域最好的表現。但馬上就碰到下一個問題：用戶從哪里來？100個夢想的贊助商我們建立了一個論壇，吸引手機發燒友，然后招募志愿者“刷機”，就是把其他手機刷上我們的系統。當時我們還沒有自己的手機，我們的系統支持的第一款機型是HTC的G7。刷機在當時是一項“勇敢者的游戲”。我早年刷機，一刷就是十幾個小時，既興奮又緊張，因為不保證一定成功，失敗了手機就“變磚”了，我就失敗過好幾臺。招募的方式也非常簡單，因為我們規定了不能利用任何過往的資源，所以，能做的就是全員去其他各種社交平臺和社區發帖。對這種最基礎的社區推廣方式，我早有經驗，在卓越網的時候，我就認真琢磨過到各種論壇、社區發帖的方法，就是給自己定了一條硬性規定，每天發300個帖子，每個帖子都要求有100字以上，而且要言之有物，能適應不同風格的論壇，不至于被別的社區管理員當成垃圾推廣信息刪掉，然后把這300個帖子貼到所有自己知道的論壇、社區里。經過全員的努力，我們發了很多帖子，但到底有沒有人敢相信一個從沒聽說過的“民間團隊”？我們心里其實也沒底。讓我們感動的是，居然有100位陌生的用戶愿意冒著風險刷我們的系統，我們叫他們“100個夢想的贊助商”，并把他們的ID放到了MIUI第一版的開機畫面上。讓我們沒想到的是，MIUI受到了用戶的熱烈歡迎。我們沒有做任何推廣，只是靠口碑傳播，第一周100人，第二周200人，第三周400人……用戶就這么增長起來。400人，看上去很少。在今天，不少創業公司有些“好大喜功”，好像沒有100萬用戶就不好意思跟人打招呼。在創業最初期，短期內有太多的用戶其實也沒用，關鍵是要和你的核心用戶一起把產品打磨好，做這件事一定要有耐心。MIUI第一版開機畫面的100個夢想贊助商互聯網開發模式為了能盡快滿足用戶需求，根據用戶意見快速迭代產品，我們用了一種前所未有的“互聯網開發模式”，MIUI成了全球第一個每周更新的操作系統。這種模式一干就是12年，一直堅持到今天。MIUI的社區論壇聚集了當時中國最活躍的手機發燒友，我們要求團隊全員每天泡在論壇里收集用戶的吐槽和反饋。MIUI每周更新的功能，哪些受歡迎，哪些不受歡迎，全是由MIUI社區用戶投票產生的；新功能開發的優先級，甚至系統的默認鈴聲是哪首曲子，也是由用戶投票產生的。這樣做的結果是，每周用戶都能看到自己提出的意見被采納了，極大地調動了參與感。我們沒有做任何宣傳，但用戶自發地幫我們做口碑傳播，因為那種參與產品開發的自豪感，他們在別處是體會不到的。用戶的吐槽和建議，成了衡量我們工作成績的指標。對每周被夸得最多的功能，負責的產品經理和團隊會得到一份現場做出的爆米花，整層樓都是香氣，很讓人羨慕。而對每周被噴得最多的功能，就發一個《憤怒的小鳥》里的豬頭，接下來一周豬頭會一直掛在工位上，所以所有人都玩命打磨產品。基于用戶的參與，MIUI后來確立了不同的產品序列：內測版實時更新，向貢獻最多、專業度最高的核心發燒友群體開放；開發版每周五更新，向泛發燒友和數碼愛好者群體開放；穩定版1~2個月更新，作為隨手機發售的版本，面向大眾用戶。用戶的參與，加上互聯網開發模式，讓MIUI團隊實際上擁有了一支10萬人規模的產品開發團隊，讓MIUI成了體驗打磨最細、改進最快的手機操作系統，被人們稱為“活的系統”。10萬發燒友的集體智慧，幫助我們的團隊打造出了眾多前所未見的驚艷產品，其中很多至今都被認為是產品方案最優解，成為業界標準。比如，打電話需要錄音，在MIUI之前需要安裝第三方通話錄音軟件，且服務并不穩定。而MIUI在通話過程中有一個“記錄”選項，點擊后即可以便簽的形式記錄信息，比如電話號碼；也可以點擊“錄音”直接通話錄音。又比如，當我們不方便接聽來電時，過去要么是拒絕接聽，要么是接聽后讓對方發短信說明事由。MIUI可以在拒絕接聽前選擇是否自動發短信給對方，短信內容可以事先設置好，比如直接告訴對方不方便接聽電話、稍后回電或者讓對方發短信，整個過程只需不到一秒即可完成。最讓當時的發燒友津津樂道的是“百變主題”功能，非常受歡迎，是用戶參與創造的典范。我們把系統界面的個性化定制自由度做到了極致，用戶可以模仿iPhone，可以模仿Windows，甚至還能混搭鎖屏、圖標、鈴聲等各種自定義模塊，打造屬于自己的獨一無二的系統界面，玩得特別過癮。這一系列的創新讓MIUI擁有了令人艷羨的良好口碑，憑借這樣的口碑，MIUI的用戶規模和影響力與日俱增。小米國際化的第一顆種子2010年8月16日，我們的第一版MIUI發布。真正大火起來，是在一個月之后，9月20日，MIUI被海外開發者中的知名KOL（關鍵意見領袖）推薦到了XDA論壇上，一炮而紅。從此，MIUI在全球發燒友人群中火了起來。后來，各個國家都有網友自發建立當地的米粉社區，制作當地語言包，適配各種機型，幫助我們推廣并提供各種建議，形成了一場聲勢浩大的全球群眾運動，這實際上是小米國際化的第一顆種子。多年后，當我們真正開始全球拓展時，更加真切地體會到，當初種下的口碑，力量異常持久，影響極為深遠。就這樣，短短一年時間，在不借助任何外部資源、零推廣投入、完全隱姓埋名開發的情況下，MIUI用戶量超過了30萬。這30萬人就是小米手機寶貴的種子用戶。如果我們把MIUI的開發思路總結一下，條理會更清晰：MIUI剛剛誕生就受到全球發燒友熱烈追捧?剛開始只做四個功能（電話、短信、通訊錄和桌面），極度克制（專注）。?百變鎖屏、百變主題，能夠模擬任何手機，對體驗極致追求（極致）。?公司全員在論壇上跟用戶溝通，跟用戶交朋友（口碑）。?在XDA論壇上大受歡迎，在國外火了，最早的國際化從MIUI開始（口碑）。?每周迭代，采用互聯網開發模式（快）。MIUI就是用互聯網方式做操作系統，是“專注、極致、口碑、快”互聯網七字訣的第一次成功驗證。小米手機出世MIUI起步以后，我們就開始做手機了。2011年8月16日，小米手機第一代發布。可能大家覺得我們做手機很容易，但是說實話，相比開始前的想象，我們克服了十倍的困難，費了九牛二虎之力才找到我們當時能找到的最好的硬件團隊。我們定位要做全球最好的手機，當時我們非蘋果供應鏈不用，甚至連螺絲釘都是用的蘋果供應商。可是搞定供應鏈，對一個外行來說真的很難很難。我原來完全沒有想過供應鏈有多難搞，我們花了巨大的精力，才搞定一家又一家關鍵供應商。產品目標決不妥協在如火如荼地開發MIUI的同時，經過極其漫長的苦苦搜尋，我們終于搞定了當時能找到的最好的硬件團隊，團隊成員主要來自摩托羅拉。小米只有200名員工時便擁有了30名硬件工程師，終于可以拉開架勢做手機了。我們的目標也十分清晰堅定，就是要做最好的頂級旗艦手機，小米要成為世界一流的科技公司。要做頂級旗艦手機，就要用最好的供應鏈。當時，我們對硬件行業了解不深，就定了一條保證不會出錯的目標——非蘋果供應鏈不用，要是沒跟蘋果合作過，就算是三星的合作方我們也完全不考慮。比如屏幕，我們想用夏普的，但人家根本不理我們。我這才知道，頂級供應鏈不是一家創業公司花錢就可以搞定的。我動員所有關系聯系夏普，在2011年日本“3·11”大地震之后，我飛去夏普的大阪總部拜訪談判，終于用誠意打動對方，達成了合作。我們就是用這樣的態度和方法，一家一家磕下了所有的供應商，最后我們連手機里的螺絲用的都是蘋果的供應商提供的。硬件工業的規則更看重訂單的可信度，作為一家毫無歷史信用基礎的小公司，我們為了拿下這些資源，付出了遠超正常市場價格的代價。不過，能夠順利配齊所有資源已經是謝天謝地，我們的投資人對我說，就當是進這個行業的入場費吧。這些堅持，都是為了保證我們的產品目標——用最好的供應鏈，做性能最強的手機。新的考驗馬上不期而至。我們的產品定義要求我們必須使用最新、最快的處理器，所以，我們這樣一家從沒做過手機的小公司找到了高通，要它首發的最新芯片。正好，高通當時出了全球最先進的雙核1.2G的處理器，我們毫不猶豫就下了15萬片的訂單。但是沒想到的是，幾個月后，2011年6月，高通又推出了更高級的雙核1.5G的處理器。這個時候我們內部陷入了巨大的爭論，600多萬美元已經支付，15萬片芯片已經放在庫房里了。看著這些還沒裝配就已經過時的芯片，老實說，我連想哭的心情都有了。同事們也不知所措，怎么辦？我冷靜了一下，對同事們說，舊芯片先放一邊，我們馬上訂購新芯片，產品立刻開始改雙核1.5G的新方案，馬上就干。無論如何，做全球最強旗艦手機，這個目標不容半點妥協。考驗還沒有結束。我們在2010年年底規劃的單臺手機成本是1500元，打算定價1499元，這已經是當時國產旗艦手機的上限定價，但考慮到我們的定價方式是緊貼成本，而且手機本身的性能和體驗達到了業界最好水平，于是我們很大膽地預測能賣30萬臺。但到了8月底，團隊經過成本再核算，發現成本“冒”了，每臺機器成本大約2000元，比原計劃超出了500元，因為我們好不容易談妥的都是強勢的優質供應商，所以價格實在談不下來。如果繼續定價1499元，我們估計要虧2億元。為此，我馬上安排準備新一輪融資，為補上這個窟窿未雨綢繆。但是，這樣對嗎？那個周末的三個晚上，我幾乎都沒睡著，一直在反復琢磨。互聯網的確慣常于燒錢模式，但我認為對小米而言，從一開始就巨虧并不合理。跳出小米本身，我們希望通過小米去驗證、推廣的這套模式能適用于所有行業，而具體到通過增值服務和交叉補貼來常態化地承受虧損，這種戰術并非每個行業都能承受。這種不具有普適性的做法，其實并不在我想踐行的范圍之內。而且，1999元的價格仍然只是打平，并不會動搖我們此前的產品定義。周一一上班我就召集管理層開會討論，最后我們決定，堅持“成本定價”的原則，為了小米的長期健康發展，把價格上調到1999元。這時，國產手機的均價只有700元，我們定價1999元，會不會翻車？理智上，我們相信，小米手機有這樣極致的性能、這樣堪稱特別厚道的價格，必定能夠成功；但我們心里還是沒有底，只能豁出去試試，做到自己能力的極限，至于用戶買不買單，就等手機發布后見真章了。贏得夢幻開局行業內第一次知道我要做手機，已經是2011年的7月，距離第一代小米手機發布只有1個月時間。當時，我們在北京的后海舉辦了一場小型的媒體溝通會，向媒體介紹了我們的計劃和團隊。其實，這場溝通會還有另外一個特別重要的目的，在此之前，我終于無法拒絕兩位老大哥張旋龍和求伯君的再三邀請，答應了接任金山董事長。但此時小米手機已箭在弦上，不得不發，我想通過一場溝通會向金山的投資者們明確表態，金山董事長一職我必然盡責，小米我也會繼續操持，免得大家誤會。一個互聯網行業的老兵要重新出山做手機，行業非常感興趣，但幾乎完全沒有人看好我們的前景。當時，最樂觀的行業觀察者也只給出了5萬~10萬臺全生命周期銷量的預期。我參加了極客公園組織的一次沙龍，完完整整地講了小米的“鐵人三項”模式和思考，結束后主持人張鵬問，現場有多少人被雷軍說服了？舉手者寥寥。有一位跟我認識20多年的老朋友在現場說：“我幾乎就要被他（雷軍）說服了，但我還是保留意見。”這個時候看好我們的只有MIUI論壇上的30多萬核心用戶。他們說，MIUI每周更新持續了一年多，他們和團隊也打了一年多交道，他們相信這支團隊能做好，早就期待小米能做出跟MIUI結合更好的手機，這樣用得才更爽。小米手機第一代發布會現場事實證明，我們的用戶是對的。謝天謝地，我們沒有辜負他們的信任。第一代小米手機定價1999元，在當時是國產手機不敢想象的旗艦定位和高端價格，但依然供不應求。在此之前，我們最樂觀的預估是，小米第一代手機努努力，全生命周期有可能賣到30萬臺，這也是我們之前向供應鏈下單30萬臺的依據。但首次開放預訂，22小時內，30萬臺手機就被全部訂完了。30萬臺手機背后有需求的可不止30萬人，我們發現為了搶購小米手機，小米網的在線人數高達百萬級別，甚至出現了瞬時宕機的現象。如何承接這樣巨大的熱情，如何把小米手機持續順利平穩地賣出去？我們一面加緊提升產能，一面啟用了官網獨家電商的銷售模式。這是產品直達用戶的最短路徑。我們建立了小米社區，同時用微博等新媒體平臺與消費者保持溝通。我們還自建電商供用戶下單，類似于前店后廠的模式，只需要付出極少的運費，便可實現效率最大化，成為最理想的渠道模型。小米第一代手機總計銷售790多萬臺。對一家此前毫無硬件行業經驗的小創業公司而言，這絕對是一個奇跡。2013年7月，第一代紅米手機發布，這款啟用國產供應鏈的手機定價799元，獲得了現象級的成功，把山寨手機掃出了市場。在小米開展手機業務的前三年，只做了5款手機，全部是真正的爆款產品。小米手機第一代售出790萬臺，第二代售出1752萬臺，第三代售出1441萬臺；紅米手機第一代售出4460萬臺，紅米Note售出2743萬臺。正是這些爆款產品，支撐了小米的營收曲線像火箭一樣躥升。小米手機能贏得“夢幻開局”，原因只有一個：我們給用戶提供了前所未見的產品力和顛覆性的用戶體驗。小米手機面世3年發布5款手機，款款都是爆品生態展開從創業起，小米要做的并不是手機，而是個人移動計算中心。只是在這個時代，個人移動計算中心恰好是手機。有了個人移動計算中心，就可以連接起未來的智能生活。為此，我們開始了一系列嘗試。2012年，我們把電視屏幕理解成手機屏幕的外延，即電視是手機的屏幕，手機是電視的遙控器。于是我們做了小米盒子，接著做了小米電視，都顛覆了行業。同時，我們在尋找家庭中的連接中心。我們認為路由器是家中唯一7×24小時在線的設備，將是一個關鍵節點，于是在2013年做了小米路由器。2013年年底，我們啟動了生態鏈計劃，進展非常順利。在短短的一兩年時間里，小米移動電源、小米手環、小米空氣凈化器等爆款產品就成為全球市場份額冠軍，為小米品牌做出了巨大貢獻。另一方面，貫穿各類產品、服務的技術平臺也隨即建了起來。2012年，云平臺團隊成立，小米云服務立項，從照片/電話/短信/聯系人/便簽同步開始，做全量照片云存儲服務，構建手機護城河。2013年11月，小米大數據業務開啟。2014年，小米發布IoT模組，正式啟動IoT平臺業務，迅速成為全球最大的消費級IoT平臺并領先至今。第二章

低谷2014年第三季度，小米迎來了高光時刻。中關村的一家小公司，面對國內外巨頭，用了三年時間成為中國第一、世界第三。小米登上了《時代》周刊，估值460億美元，成為當時全球估值最高的未上市科技公司。2014年，《時代》周刊報道了小米的成功獲得460億美元的估值之后，我隱約感覺到一絲危機，但沒有想到，隱憂爆發得這么快。2015年，小米手機未能完成當年的銷售目標，小米由此進入了兩年的低谷期。從小米十年的營收圖中，讀者可能理解不到中間平緩的曲線包含了怎樣的危機。而看小米手機出貨量的變化圖，就能看到這個觸目驚心的缺口。在手機行業，銷量一旦下滑，幾乎沒有任何一家公司可以逆轉。背后的原因是手機行業與供應鏈高度相關。當公司高速發展時，所有供應鏈都愿意鼎力支持，而一旦發展勢頭向下，失去了行業給予的信心，就會失去供應鏈的支持，進入致命的“死亡螺旋”。愛立信、摩托羅拉、諾基亞、HTC這些曾經的巨頭，銷量一下滑就是兵敗如山倒。問題出在哪里？我們仔細分析后發現，真正的原因在于內外兩方面的多項困難，其中最關鍵的是我們自身的能力不夠，只是過去很多問題都被高速增長掩蓋了，而一旦失速，這些問題就立即暴露出來。小米集團手機業務出貨量成長曲線遭遇發展瓶頸小米遭遇的外部困難，是環境發生了兩個變化。第一個變化，小米創立時，智能手機市場剛剛起步，然而經過5年的發展，市場已經趨于飽和，電商發展遇到了瓶頸。當時，電商銷售只占商品零售市場的20%，這意味著還有80%的商品在線下流通。幾乎完全依靠電商的小米，面對渠道變革的難題，猶豫不前。第二個變化，手機市場進入了寡頭化，競爭更加激烈了。經過幾年的發展，整個手機行業發生了巨大變化，曾經的巨頭紛紛倒下，山寨機市場也沒有了小品牌的立足之地。全球只剩下六大公司瓜分了90%以上的手機市場，其中4家是中國公司，可以說中國手機市場是全球競爭最激烈的，行業競爭變成了“航母編隊”之間硬碰硬的全面陣地戰。除了外部因素，小米內部遇到的困難主要來自兩方面，一是心態，二是能力。前5年小米成長得太快，導致我們心態出現了膨脹，包括我在內，對形勢都產生了錯誤的判斷。加上我們積累了大量的問題，管理體系又跟不上，導致小米模式在很多地方出現了動作變形。我們的業務開始失去專注，不再克制，很多部門開始銷售額導向、KPI（關鍵績效指標）導向，跟集團目標不再嚴絲合縫地對齊；我們最優良的傳統——跟用戶的聯系，也不再緊密，大量過去跟用戶密切溝通的陣地，比如我們的社區，甚至被荒廢，用戶的很多聲音我們聽不到了。由于對硬件工業理解還比較膚淺，研發基礎相對薄弱，加上“戰事”緊張，節奏加快，導致我們的產品雖然越來越多，但不少產品卻不再酷了。作為一個硬件行業的新兵，我們嚴重低估了硬件工業的難度。回顧小米的早期歷程，我們的硬件部門做了大量的創新，產品有很多亮點，但還沒有形成系統級的能力，并且在管理上極度落后。最夸張的時候，我們整個硬件研發團隊只有不到300人，而同時期我們友商的硬件研發團隊卻有一兩萬人。小米還是一家年輕的創業公司，根基還不牢靠，唯一的辦法就是抓緊補課，抓緊自救。補課：交付、創新和質量2016年5月，我不得已親自接管了手機部，并且明確了要以“交付、創新、質量”為抓手，全面補課。補課的迫切性到了什么程度呢？到2016年，我們才搞明白“交付”這個詞的含義。小米產品經常缺貨，這使米粉特別痛苦，甚至誤解我們搞“饑餓營銷”，這背后其實是我們的交付能力不足。那段時間我們全員死磕，我經常早上9點上班，到凌晨一兩點還在開會，有一次我一天開了23個會。我們具體做了哪些事？最重要的有這么幾個方面：1.內部提拔年輕靠譜的工程師擔任總監級干部，集團轉崗一部分干部，同時進行外部招聘，迅速組建更具活力的新管理班子。2.成立專門的供應鏈團隊，由做小米移動電源的紫米科技創始人張峰來負責，專項解決手機的供貨問題。3.加大核心技術投入，成立了核心器件部、相機部等關鍵部門。在屏幕、拍照和充電等核心技術上持續重金投入。4.成立手機部質量委員會，我親自出任主席，確立質量一票否決制。經過兩年的補課，小米逐漸重回正軌。2017年第二季度，小米手機出貨量走出深V反彈曲線；到當年第四季度，小米手機重返全球前四。為什么小米能夠擺脫銷量下滑的“死亡螺旋”？憑什么小米還能有求生的機會？拋開所謂運氣因素，對價值觀的堅守，自身迅速而深刻的反思、復盤、學習、迭代能力，以及與用戶的緊密團結，讓我們在最艱難的時刻依然擁有用戶珍貴的信任和期待。因為小米對“感動人心、價格厚道”這8個字的堅持，即便是在最艱難的時刻，我們依然擁有數以千萬計的忠實用戶。基于我們的一貫堅持，用戶一直堅定地相信小米能夠振作起來，能夠不斷拿出讓大家驚艷的產品，因此他們愿意等待小米的改善，并用真金白銀來支持。這成為小米最根本的生命力來源。而我們也的確不負米粉期待，在最艱難的2016年10月，拿出了第一代全面屏概念手機MIX這樣劃時代的產品，指明了整個行業未來演進的方向，贏得了行業與用戶的信心和肯定。第二年春天，我們又拿出了廣受贊譽和認可的小米6，奠定了逆轉局勢的底力。這段歷程既是小米團隊技術追求基因的展現，也是小米對硬件工業重樹敬畏之心的過程。創新的背后，不僅僅是小米技術研發的努力，更需要供應鏈強有力的支持，以及更強的量產質量把控能力。與供應鏈伙伴關系的改善和相互加深理解，贏得他們對小米模式與方法論的認可與信任，是小米得以生存的基本條件，也是日后能夠繼續推動行業效率提升和生態向好轉變的前提。而對于質量體系的全面理解和把控，既是小米面向用戶交付的底線，也決定了小米長期發展的上限。正是基于這些關鍵堅持和改善，才有了MIX這樣一款劃時代的產品。MIX是一款完全不考慮量產性的探索性產品，立項于小米初期成功的頂峰時期。即便遭遇生死存亡的困境，面臨項目能否量產的巨大不確定性，小米研發團隊依然堅持投入，沒有半點動搖。強大的工程師文化使得這家公司即便在生死邊緣，也沒有自亂陣腳或隨波逐流，而是有條不紊、始終堅定地堅持探索創新，堅持補課，不斷自我迭代、自我完善。文化基因帶來的強大凝聚力，再加上基于對共同的使命、愿景的追求，使得小米上下一心，成為一個堅韌不拔的鋼鐵軍團，而不是雇傭兵或散兵游勇。一支信仰堅定、團結一致、始終以用戶信任為第一追求的隊伍，才能獲得廣大用戶不離不棄的支持。我想，這就是我們能夠實現逆轉的根本原因。第三章

重回增長2017年之后，我們已經可以清晰地看到，經過兩年的補課，小米重新恢復了高速增長。世界上沒有一家手機公司在銷量下滑后還能逆轉，但是小米做到了。走出低谷的小米收獲了豐碩的成果，2018年小米上市，2019年成為最年輕的《財富》世界500強，2020年重回世界前三。同一時間，AIoT（萬物智慧互聯）新時代來臨，小米迎來了新的挑戰，也開啟了新的征程。IPO和最年輕的世界500強2018年7月9日，在創立8年后，小米正式在香港上市。這一年，中美貿易摩擦不斷，國際形勢風云突變，給小米上市帶來了不小的困難。但小米依然創造了歷史，成為港股第一家同股不同權的上市公司，躋身全球科技公司前三大IPO（首次公開募股）之列（截至當時）。在上市之前，我最擔心的是，小米變成了一家公眾公司，資本一定會逼著小米創造“超額”的利潤。我自信能扛住這樣的壓力，但如果有一天我不做CEO（首席執行官）了，小米管理層還能不能繼續克制對高利潤的追求，堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品呢？想來想去，只有一個辦法，那就是以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件凈利潤率。我把這個想法和團隊一說，管理層都特別支持。然而跟投資人一提就炸鍋了，有各種擔心，尤其擔心對股價有影響。有人說：“你們是不是瘋了，還想不想上市？”有人說：“當初你們可不是這么說的，早知道如此，我就不投了。”還有人說：“來不及了，別折騰了。”我們和投資人開了好多次緊急電話會，中間有幾次都要聊不下去了。我對他們說：“優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心！如果你們同意，你們擁有的將是一家注定偉大的公司！”這句話打動了大家，小米的投資人最終都同意了。2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事會通過了一條決議：小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，如有超出部分，將以合理方式全部返還給用戶。對于利潤紅線，我最初的想法是3%。考慮到小米是一家國際化公司，如果利潤率太低，匯率稍有波動就會產生虧損，因此董事會最終決定是5%。對于小米的這一舉動，贊賞者有之，懷疑者有之，但不可否認，這是有史以來第一家上市公司以法律文件的形式約束自己的硬件綜合凈利潤率。我認為，這具有劃時代的意義。2018年5月，小米在IPO前夕向用戶鄭重做出永久的承諾在上市前劃定硬件綜合凈利潤率的紅線，也便于上市后接受公眾的監督。我們上市后，2018年、2019年、2020年、2021年4年的財報都明確披露，小米的硬件綜合凈利潤率低于5%。但是，小米的營收和利潤總額仍然在快速增長，這對我們是極大的鼓舞，它雄辯地證明了，用戶利益與企業所得可以毫不對立地和諧共存。在小米的手機平均售價和利潤雙雙提升的同時，我們依然可以恪守貼近成本定價的原則，做出“感動人心、價格厚道”的好產品。2019年，小米成功入選當年《財富》世界500強，排名468位。此時，小米成立僅9年，是歷史上最年輕的世界500強公司。走向全球2014年，小米在印度正式邁出了國際化的第一步。2017年第三季度，小米登頂印度第一，并且一直保持到現在。2019年，我們開始系統發力歐洲市場，用一年時間就在西班牙做到了公開市場的第一，隨后又在法國、德國迅速打開了市場。我們用事實證明，不論是在發展中國家還是在發達國家，小米模式具有普適性。“感動人心、價格厚道”的好產品，是全世界消費者的一致追求。截至2021年第二季度，小米為全球100多個市場提供產品和服務，小米手機業務在印度持續保持第一，在歐洲取得了第二，在全球62個國家和地區占據手機市場份額的前5。小米的海外市場收入已經占到整體收入的一半。第四章

新十年新征程重啟高端市場11年前定價1999元的小米手機，從一開始就是定位旗艦市場的。隨著行業的持續演進，重啟高端業務成為小米手機的重要課題。2019年，小米和Redmi品牌分拆，從紅米升級而來的Redmi成為獨立的品牌，接過極致性價比的標簽，而小米手機則定位為追求極致技術和體驗。經過2019年一年的準備和鋪墊，2020年，雖然市場仍處在新冠肺炎疫情陰影的籠罩下，但我們依然如期發布了小米進軍高端市場的首款力作小米10。這款手機憑借強大的產品力，成功站上了4000元價格段。隨后，小米10Pro和小米10Ultra成功站到了5000元價格段。2020年年底到2021年3月，我們發布了小米11旗艦系列，站穩了6000~7000元價格段，同時我們的首款折疊屏手機小米MIXFlod成為小米的首款萬元手機。2021年第一季度的財報顯示，小米高端手機出貨量超過了400萬臺。這說明我們僅用兩年時間，就在高端手機市場邁出了成功的第一步。高端市場的進展帶動了我們全球銷量的又一波增長。小米在2020年第三季度重返全球手機市場前三；2020年全年，小米的手機出貨量達1.46億臺；2021年第二季度，小米全球智能手機出貨量第一次超越蘋果，位居全球第二。我們知道，在一段時間內，全球第二的位置還會存在反復拉鋸，但我們確認當下的目標是真正站穩全球第二，而且我們有足夠的信心扎穩基礎，向全球第一的目標不斷進取。明確“三大鐵律”2020年8月，經過長達半年多的反復討論，小米進行了創業十年的集中大反思，并由此明確了小米永不更改的“三大鐵律”，以及新十年發展的“三大策略”。“三大鐵律”分別為技術為本、性價比為綱、做最酷的產品。其中“技術為本”是小米作為一家科技公司的根本和基石。小米的創始團隊全部是研發背景，自誕生之日起，小米就極為重視技術研發，2017年至今，研發投入的復合增長率達到了40%，2020年研發投入接近百億，2021年達到了132億元。小米已經規劃，從2022年起，倍增式擴大研發投入，未來5年內投入超過1000億元，繼續保持年化30%以上的持續增長。同時，小米的研發團隊也在不斷壯大，2021年工程師團隊達到了約16000人，2022年還將繼續擴容，其中包括要在一年內再招募約5000名優秀的青年工程師，這是小米未來十年的人才基石。不僅是小米自身，通過小米產業基金，小米還投資了近百家中國最優秀的硬核科技、先進制造公司，涵蓋了芯片、自動駕駛、自動控制、裝備制造、5G、人工智能等眾多領域，并與它們展開了深度聯合研發。正是在這樣的投入下，小米的技術基礎越發扎實、深厚。近年來，小米在相機、充電、人工智能算法、語音交互、IoT模組與平臺等眾多領域推出了源源不斷的重大創新，不斷刷新業界新技術、新工藝、新體驗標準的首發紀錄，成為這些領域的技術革新引領者之一。也正是因為技術能力的有力支撐，小米才能不斷推出“感動人心、價格厚道”的好產品，保障了性價比戰略的長期高質量執行，做出了越來越多讓用戶尖叫的足夠酷的產品。如CyberDog仿生四足機器人、全球首臺量產的透明電視等，都贏得了用戶的追捧和全行業的矚目。在“三大鐵律”的指引下，小米正在穩健地執行新十年的“三大策略”，即重新創業、互聯網+制造、行穩致遠。與此同時，小米繼續強化組織團隊建設，持續引進了一批富有經驗的高管，著重內部培養提拔了幾十位德才兼備的年輕管理者，并對集團組織架構進行了一系列梳理，以適應全新的發展規劃要求。成立十周年之際，小米還確立了新十年的合伙人團隊，并啟動創業者計劃，遴選核心年輕干部，激勵他們以創業心態投身于小米新十年的建設，給予他們近似創業者的長期回報。構建全場景智能生活基于技術的支撐，在手機業務不斷補課、不斷提升并開始沖擊全球第一的同時，小米在人工智能和IoT方面持續推進。2017年7月，小米人工智能音箱發布。此時，小米已經建成了全球最大的消費級IoT平臺，連接了超過1億臺設備（不含手機、電腦、平板），截至2022年3月31日，這個數字已經達到4.78億。“小愛同學”誕生后，依托小米IoT平臺飛速成長，很快成為全球最活躍的人工智能語音助理。2020年，小米成立十周年，我們正式發布了面向未來十年的核心戰略：“手機×AIoT”。這一戰略明確了以手機為核心，包括生態鏈產品在內的AIoT設備和服務圍繞手機構建智能生活，做手機的護城河和價值放大器。12年來，智能手機始終是小米最重要的核心業務。在可預見的未來，智能手機依然是最強大的個人移動計算中心，陪伴用戶時間最長、交互最為頻繁的控制中心，也是市場規模最大的電子設備。智能手機是直接關系到小米事業成敗的核心業務，是小米的商業模式持續成立的基石。與此同時，AIoT業務將圍繞手機核心業務構建智能生活，做小米手機的護城河和價值放大器。在智能互聯進一步融合的當下，“手機×AIoT”的核心戰略會更強調乘法效應。手機核心業務和AIoT生態布局不再只是簡單的加法，也不是簡單的并列關系，而是能引起質能轉換的方程式。AIoT業務要成為手機業務的催化劑、助燃劑，滲透更多場景，贏得更多用戶，獲得海量的流量和數據，成為小米商業模式的護城河，真正讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活，讓小米真正成為未來生活方式的引領者。具體而言，在“手機×AIoT”中，“手機”是指手機硬件及相關的軟件和互聯網體驗，“AIoT”是指手機之外的智能設備，以及各個場景下的各類服務，“×”為貫穿所有場景的產品和服務的互聯互通能力和體驗，包括“人工智能、云、大數據”能力、商業變現能力、新零售渠道和品牌賦能等支撐能力。2021年3月，小米正式宣布進軍智能汽車領域，把智能生活的覆蓋面再度擴大。我們成立了一家全資智能電動汽車子公司，在這個領域中，預計10年內投入100億美元，首期投入100億元人民幣。用高品質的智能電動汽車，讓全球用戶享受無所不在的智能生活，這就是小米造車的初心。從個人設備，到智能家庭、智能辦公，再到智能出行，我們將用科技的力量，全力營造全面進化的領先科技生態，為用戶提供全方位、全場景的美好智能生活。以上就是小米12年來的簡要歷程，無論這家公司未來能做到什么程度，都離不開它的原點與根本綱領，即公司的使命、愿景和價值觀。小米的使命、愿景、價值觀但要始終堅持這樣的初心、踐行這樣的綱領，卻并不容易。由于小米的商業模式復合度極高，存在著很多乍一看“反直覺”的表現，因此多年以來小米并不被大眾真正了解，甚至始終被眾多誤解圍繞。如何描述小米這家公司？如何理解小米所有的行動目標和邏輯？我們需要從小米方法論的根源說起。第二部分

小米方法論小米創業的起點，本質上是用互聯網模式做智能手機，小米方法論就是互聯網思維在制造領域的應用與延展。所以，我先完整介紹一下互聯網思維的來龍去脈，以及我對互聯網思維的理解。第五章

我對互聯網思維的理解我的科技職業生涯起源于金山。金山作為一家老牌軟件公司，在互聯網時代似乎有些跟不上節奏。早年的金山也曾做過兩次互聯網轉型。第一次是1999年年初成立卓越事業部，開始互聯網業務嘗試，后來又拆分成立卓越網。第二次是2005年推動金山全面互聯網化。這兩次變革收效不大，眼看金山就錯過了互聯網時代。未來怎么走，我有些迷茫。2007年，在金山上市之后，我辭去了金山CEO一職，開始反思和總結。我們這一代人，對互聯網有一種特別的向往與信仰。經歷過早期互聯網的人，無不擁有徹底改變世界的理想主義，就像黑暗中的探索者，頭頂卻有閃亮的星光。我們相信互聯網代表著一種啟迪人類走向至善至美的力量。自出現以來，互聯網一方面在劇烈地改造我們的生活形態，另一方面又在影響人的認知。它先是作為工具改變了社會中信息流、資金流、物流的運轉形態，然后又推動了社會溝通方式和產品、服務交付的變革。甚至，它成了一種社會資源的重組方式，并且驗證了一系列面向效率革新的普適方法。互聯網創世記互聯網的出現，首先是基于信息的連接。沒有連接，就沒有協作及其帶來的效率提升，以及信息、資源的共享分配。1969年，美國國防部部署啟用了阿帕網，試圖將一些用于軍事用途的核心計算中心連接起來，最早它只連接了部署于4所大學里的4臺大型計算機。阿帕網的另一個了不起的貢獻就是TCP/IP協議，這是1974年出現的連接分組網絡協議，實現了不同設備、不同類型的計算終端的直接信息溝通。跨時間、跨地域、跨平臺、跨終端的資源的高效、合理、共享分配，從一開始，現代互聯網的核心價值就顯現無疑。甚至，在1968年，“阿帕網之父”拉里·羅伯茨提交的報告標題就叫“資源共享的電腦網絡”。這些互相連接的網絡特性很快就引發了商業領域的極大興趣。1992年，美國的三家公司IBM、MCI、MeritNetwork聯合組建了一家高級網絡服務公司（ANS），建立了一個新的網絡，叫作ANSnet。隨后，民用互聯網開始突飛猛進地發展起來。歐洲也為互聯網的發展提供了關鍵力量。供職于CERN（歐洲核子研究組織）的蒂姆·伯納斯——李在1990年前后，先后發明了萬維網、網頁語言和瀏覽器等關鍵互聯網基礎設施并開源。這一系列發明的偉大之處在于，讓互聯網應用在網頁端的展示和溝通取得了統一，而完全不必過問其提供者使用什么計算設備、什么操作系統，以及什么程序語言創建了這些應用。這些發明也使普通人使用互聯網成為可能，并直接促成了基于網頁應用的現代互聯網商業公司的起飛。從此，普通用戶只要打開瀏覽器，點開網頁，就能看到想看的信息。在互聯網商業時代到來之前，中國已經開始接入互聯網，學術領域是中國互聯網應用的先鋒。“AcrosstheGreatWallwecanreacheverycornerintheworld.”（越過長城，走向世界），這是1987年9月20日從北京向海外發出的中國第一封電子郵件。這也預示著，互聯網時代悄然叩響了中國的大門。我第一次接觸互聯網，是在中科院高能物理研究所。1992年，在一位老同學的實驗室里，我第一次連接上了國際互聯網。這實在是一種神奇的體驗，整個世界就像都在眼前。我立刻就迷戀上了這種體驗，隔三岔五就去蹭網，從網上下載技術資料和一些新的軟件，同時把我寫的軟件代碼通過網絡上傳到海外的服務器，跟全世界的程序員一起分享，覺得特別有成就感。這時候的互聯網更像實驗室里的革命。但很快，革命的潮水就涌向世界的每個角落。1993年，美國時任總統克林頓提出了“信息高速公路”戰略，計劃投入4000億美元，用20年時間，逐步將電信光纜鋪設到所有家庭。1995年，擁有當時最流行的瀏覽器Netscape的網景公司上市，同年Windows95發布。在原生圖形化的操作界面之外，Windows95特別加強了對互聯網應用的支持，IE瀏覽器成為操作系統的一個捆綁組件。那段時間，我沉迷在一個叫作CFIDO的BBS站點中。金山軟件承擔建設了北京的“西點”和珠海的“西線”兩個站點。我當時更多的是在“西點”上，管理“程序人生”板塊，成了網絡發燒友。當時在國內網絡接入還非常不方便，網友們玩的也不是基于HTML語言的網頁，而是搭建一個交換信包的BBS站點，通過電話接入，用Bluewave等專用軟件，把其他網友發的信下載下來，再把回復上傳到站點上。所以，一個站點的接入能力是有限的，每個人能用的時間也比較有限。西點當時算是配置比較豪華的，擁有4條電話接入線路。當時活躍在CFIDO上的網友有馬化騰、丁磊等。我們在線上討論技術問題，也聊天灌水。一開始大家只是享受一個方便、新穎的交流空間，還有網友把大家的信包里出彩的內容打包編輯成了網絡雜志，比如《龍音》雜志，時至今日，在網上依然能搜到這些早期的信包內容。后來，逐漸地有不少人開始了基于互聯網商用創業的思考。比如馬化騰在潤迅供職期間琢磨起了“網絡尋呼”的應用，這就是后來的QQ；而丁磊則開始琢磨怎么搭建中國的電子郵件系統，后來創辦了網易。當我們沉醉在CFIDO的站點上時，美國的網絡創業正如火如荼。1995—1996年，我曾幾次申請去美國出差，但不知道為什么被拒簽了。這件事常常讓我感到遺憾，如果當時去了，也許我會更早對互聯網形成比較深的理解。從CFIDO的小圈子到走向大眾，互聯網商業在中國的進展速度快得驚人。1996年的春天，北京中關村南大門樹起了一塊巨大的廣告牌，上面有一行大字：中國人離信息高速公路有多遠——向北1500米。這是一家叫作瀛海威的公司的廣告，它是中國第一家ISP（互聯網服務提供商）。雖然瀛海威后來沒有獲得商業上的成功，但這一事件成為中國互聯網開始普及大潮的一個標志，而這股大潮涌起的力量當時還沒有人能夠想象。那時候我們甚至還沒有人能說清楚，互聯網的生意到底要怎么做，能怎么賺錢。但無論如何，全世界都開始因互聯網而陷入狂熱，不知道怎么賺錢沒關系，先從基礎建設開始做，相信日后賺錢的事會水到渠成。所以，率先出現的是美國在線這樣的接入服務商、網景這樣的瀏覽器廠商和雅虎這樣的一站式門戶網站。而隨著亞馬遜在1995年成立，互聯網開始進入一個全新的階段。Email門戶網站、游戲等，都是基于信息的通信、傳播和娛樂消費，是一種流通、消費全程在線上完成的商業形式，而電子商務則開啟了互聯網真正影響實體經濟發展的進程。以上這些是互聯網基礎建設的進展，與此同時，關于高度互聯網化后的未來圖景的描繪也日漸豐富起來，形成了發展精神的高度指導。1995年，美國學者尼葛洛龐帝出版了《數字化生存》一書，對還處在蠻荒狀態的中國互聯網行業而言，這幾乎就像一聲春雷。事實上，尼葛洛龐帝本人通過風險投資和宣講號召等形式，對中國互聯網行業的拓荒發揮了重要作用。以今天的眼光回望，《數字化生存》實際上已經在嘗試預測、描繪數字經濟全面落實時的科技、社會意識、智能生活形態。此外，還有三本書提供了互聯網商業認知的基礎架構，分別是《注意力經濟》《免費》《長尾理論》。一切都方興未艾，一切都充滿希望，不過這些風光都屬于互聯網行業。那個時候，我正在軟件行業，陪伴金山走過最為煎熬的黑暗年代。一個程序員的求索我的職業生涯始于金山軟件，是這家公司的第6號員工。金山成立于1988年，中國的第一代程序員英雄求伯君把自己關在深圳蔡屋圍的一家旅館里，用3個月時間寫出了WPS。在此后的30多年里，金山一直扛著民族軟件大旗，在通用軟件領域為中國牢牢守住了一個重要的戰略陣地。這個過程中有過巨大的榮光，也有過巨大的痛苦。軟件交付的是功能，就像WPS提供的是文字處理能力，我們賣出拷貝，用戶獲得能力。而且，這種交付是一次性的（至少在新世紀全面互聯網化之前是這樣）。即便今天微軟的營收中Windows、Office依然占比不小，但Office也有Office365這樣的訂閱服務。訂閱，正在逐漸替代拷貝，這實際上是一種按需付費。不論是受技術局限還是受意識局限，按需付費在20世紀90年代是無法想象的。那個時候，金山正在“前有微軟，后有盜版”的絕境中苦苦求生。軟件本身是一種工具，而工具并不是服務。同樣是提交代碼，通用軟件和互聯網有著完全不同的境遇。這也成了令我和金山長期痛苦的命題。軟件的界限1987年，我從湖北省仙桃市的沔陽中學（現在叫“仙桃中學”）高中畢業。當時我最喜歡的學科是化學，原本也以為自己以后會學習化學專業。高考前填志愿時，我的一個好朋友跟我說，他想報計算機專業。為了和這個朋友能有更多的共同語言，我也選擇了計算機專業。我順利考進了武漢大學，開始了我的程序人生。我發現，寫程序真的是我所遇到的最幸福的事。寫程序就像寫詩一樣，需要想象力，需要有簡練的表達能力和構建世界觀的能力。出色的程序，就像詩一樣簡潔優雅。我把所有的熱情都投入到寫程序上。我人生的第一桶金也是靠寫程序積攢的。在大學里，我用兩年時間就修滿了所有的學分，后來就有了很多時間，有時候幫人寫寫程序，還能賺點錢。再后來，我跟朋友合作寫過國內最早一批殺毒軟件之一《免疫90》、加密軟件《BITLOK》等。這個階段，我接觸到了一個新的文字處理軟件——WPS。第一次看到它時，我不敢相信這是中國人寫出來的軟件，水平之高讓我非常敬仰。懷著一顆崇敬的心，我嘗試對它進行反編譯，實現了破解，順便加上了一點我認為有價值的功能進行改良。我沒有想到，這次嘗試徹底改變了我的人生，WPS的作者找到了我，邀請我加入金山軟件。我早年的作品：BITLOK超級軟件加密系統第一次見到求伯君本人，是在1991年的一個展會上。當時他二十六七歲，穿著一件呢子大衣，一身名牌，走路帶風，就像明星登場一樣從我身邊擦肩而過。那一瞬間我覺得金山的程序員真牛。第二次見到他是在一個多月之后，他約我見面，力勸我加入金山。我說考慮一天時間，然后第二天我就告訴他，我想好了，決定加入。當時金山還很小，我成了這家公司的第6號員工。后來，我按照公司安排，成立了北京金山，在北京組建起一支研發團隊。那是一段陽光燦爛的日子，我們的團隊擁有一群頂尖的程序員，WPS一路高歌，運行在幾乎中國每一臺電腦上。直到微軟來了。1995年，我和金山都遭遇了一次毀滅性的打擊。這一年4月，我帶隊花3年時間打磨的基于Windows的辦公套件“盤古”上市。為了這款我們寄望極深的辦公套件，金山投入了上千萬元的開發成本，幾乎壓上了這些年來所有的積累。但現實卻狠狠地給了我們一記致命的重拳，我們原本預期上市半年能賣出5000套，結果整個產品生命周期銷量都沒能達到2000套。血本無歸的慘劇，讓金山走到了懸崖邊上。到了1996年年初，金山幾乎到了山窮水盡的地步，曾經上百人的研發團隊中，精英骨干走了一大半。金山這樣的金字招牌，花了這么大的心血做的產品，怎么就賣不動呢？我有點不服氣。我內心覺得，肯定是銷售出了問題。于是，我自己帶頭去店面站店，到銷售一線看如何發現用戶的需求，學習怎么做好用戶需要的產品。第一天，我連一套產品都沒賣出去。第二天、第三天，還是一樣。我非常絕望，于是我就站到一邊，仔細觀察店里的老銷售員是怎么賣軟件的。我發現，銷售員不是看到用戶就開始講產品的技術特性，而是順著用戶的需求，根據用戶的使用習慣和偏好來介紹產品，有時候，用戶提出來的功能需求恰好是我們做開發時的盲點，這給了我巨大的啟發。到了第四天、第五天，我終于明白如何銷售了。到了第七天，我成了當天的銷售冠軍。那個時候，在中國，電腦剛剛開始普及。站店那段日子，每天都有幾個客戶一進店就問有沒有電腦入門的軟件。我有點詫異，學電腦，買本書看不就行了，還要買個軟件學嗎？我總是很耐心地告訴他們，真的沒有這樣的軟件。被問了很多次以后，我終于恍然大悟，既然這么多人想買，做一個不就完了嗎？說實話，這種軟件真的沒什么技術含量，我們立刻開發了一個計算機學習軟件，就叫《電腦入門》，以最快的速度推向市場，結果大獲成功，進入了軟件暢銷榜。順著這個思路，金山團隊還做了款播放VCD《金山影霸》，因為用戶需求切得準，也賣得很火。雖然WPS和盤古的銷售問題還沒有解決，但金山基本上解決了生存問題。金山活下來了，我卻失去了理想。當初我加入金山，就是希望創造Windows時代的新輝煌，締造一家偉大的公司。理想有多美，破滅時就有多痛。對一個充滿激情的年輕人來說，沒有比失去理想更可怕的了。這一年4月，我向求伯君請辭，他不批準，讓我先休息。于是，我開始了一段放空的生活。在這段痛苦的日子里，我幾乎天天泡在網上，在CFIDO的西點站點上做好一個版主。每天早晨7點起床后就開始上網，一直做版主的管理工作，同時灌水、解答大家的疑問，直到凌晨2點。這樣的日子持續了近半年。在這半年里，我有兩個收獲。第一個是增強了對網絡用戶社區的理解，比如怎么管理好一個社區，怎么做話題、活動運營能提升社區的活躍度，社區用戶在意的是什么，甚至小到一個帖子怎么寫才能有更多用戶閱讀、互動。第二個就是對金山團隊的反思。金山幾乎是個純研發公司，我們的研發技術絕對是一流的，但我們并不那么懂產品，也不太清楚什么樣的產品是用戶真正需要的。做產品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用戶的需求，跟技術同樣至關重要。在產品之外，我們對怎么做銷售、怎么做市場推廣更是一竅不通。金山如果要絕地反擊，這些短板必須得補上。半年后，我想明白了，我還是有機會能把金山做好。11月，我回到了辦公室，重整團隊繼續死磕WPS。就這么一心死磕，讓我跟第一波互聯網創業潮擦肩而過。1997年，金山終于推出了WPS97版，兩個月就賣出了13000套，金山又活過來了。但是，也只是活過來而已，金山的處境仍未有根本改觀，我們還是處在那個“前有微軟、后有盜版”的窘境，除了我們奮力開拓的政府和企業商用市場，主營業務WPS還是無法從大眾市場賺錢。后來，我們不得不開始“以戰養戰”，靠開發打字教學、影碟播放、游戲等各種軟件產品，來支持WPS主力業務，金山的團隊還是拼盡一切，只為活下去。這時，中國的互聯網市場迎來了啟蒙期。1997年，丁磊從體制內辭職，當年末成立了網易；1998年11月，騰訊成立。同年12月，四通利方與北美華人資訊網站華淵合并，成立新浪網。1999年，阿里巴巴、8848成立。中國互聯網風起云涌的日子來了。1998年10月，我還曾經想買下網易，那時網易公司成立已經快1年，大概還只有5個人，主要業務就兩個：個人郵箱業務和個人建站服務業務。我開出了1000萬元人民幣，這在當時是一個比較夸張的數字。丁磊思考后拒絕了。僅僅兩個月后的12月，網易融了1000萬美元，估值達到了6500萬美元。在完全不知道怎么賺錢的情況下，什么樣的業務能讓一家公司在兩個月內估值漲幾十倍？懷著對互聯網的疑惑，我和金山走進了1999年。盡管金山離生死線最近的是1996年，但最為痛苦的是1999年。如果說，對于1996年的生死掙扎，我們事后知道我們錯在了哪里，那么1999年的痛苦最折磨人的地方在于，我們并不知道我們做錯了什么，卻被拋入了最痛苦并且看不到盡頭的煉獄中，而你鼓足勇氣都不敢去想象的目標，卻被別人不費吹灰之力跨越。2000年，中國門戶網站迎來了上市潮，中美兩國的互聯網公司幾乎同步迎來了第一波投資熱潮，各類互聯網公司的估值以超出人們想象的程度往上翻。同樣是編程序、寫代碼，一位程序員從軟件公司跳槽到互聯網公司，頓時就身價百倍，為什么？憑什么？金山又經歷了一波慘痛的人才流失。堅持自研、堅守民族通用軟件陣地是不是沒有意義了？如果金山堅持的一切都有意義，那么這樣的意義應該在商業領域體現出什么樣的價值？金山的未來、軟件行業的未來，到底在哪里？這些問題，每天都縈繞在我的腦海里。我隱約感覺，盡管可能存在泡沫，但這一切必有原因。金山做的一切價值斐然，但一定是哪里我們沒有意識到，缺少了互聯網公司提供的某種潛在的巨大價值空間。當時我還不明白，軟件是一個工具，互聯網提供的是服務，軟件完全可以借由互聯網的形式和渠道轉化為一種面向用戶的服務。而這一點，正是金山在2010年后的移動互聯網時代重新煥發活力的題眼。1999年互聯網的烈火烹油和金山軟件的落寞，讓我和金山都意識到，我們需要重新探索能讓金山的技術夢想繼續燃燒下去的新方法。關于互聯網的兩次長考當時，面對互聯網熱潮，金山團隊的每個人內心都非常焦灼。我明白在這樣的潮流面前，我們不能做時代的看客。雖然有十年的商業經驗，但我仍然想不明白：這些公司靠什么掙錢？什么時候能掙回燒掉的錢？實在有太多想不通的問題，我決定先跳進去，邊做邊想。我極力說服了公司。1999年年初，我們在金山內部種了一塊“試驗田”，建立了一個專門的事業部，招了十多個人，做軟件下載網站，取名卓越網。很快我們做到了第一名。但接著問題出來了，做下載需要很多服務器和帶寬，而當時服務器和帶寬都非常貴，用戶又不愿意付錢。沒有任何收入，還要消耗大量的費用，這個業務如何支撐下去呢？想了半年多時間，一直到1999年10月。有一天，我突然想通了這樣幾個道理：1.互聯網就是一個工具，未來每個公司都會變成互聯網公司。2.做電子商務最有前途。因為互聯網是一個先進的生產工具，傳統公司應用互聯網最快的方式就是電子商務，這就是所謂的“水泥+鼠標”。當然，電子商務也是過渡性名詞，因為未來所有公司都會是電子商務公司。卓越網團隊合影這就是我對互聯網的第一輪思考。想明白這個道理后，我意識到做軟件下載在當時沒有前途，于是痛下決心，放棄軟件下載業務，卓越網轉型做電子商務。這時的金山正準備沖擊上市，董事會完全不看好我們的互聯網嘗試，希望關閉卓越網。我說服了金山董事會不要關閉卓越網，而是把它拆分出來單獨運作。當時我非常自信，覺得自己已經想透了，一定能成功。我力主不融風險投資的錢，而是由金山股東自己投資。后來，金山主要股東投資了1600萬元，同時金山的機構大股東也投資了幾百萬元。經過準備，新的卓越網在2000年5月正式上線運營。做圖書音像電子商務，我們找到了陳年。陳年當時在做《書評周刊》，是最好的書評人之一。一開始，我們就從陳年家的數萬本藏書中去挑選SKU（存貨單位），每本書都必須是管理團隊覺得好才推薦上架，所以，實際上，卓越網是最早的精選電商。除了是最早的精選電商，卓越網還是最早推動自建物流和貨到付款的電商公司，當時在京滬等主要城市能做到4小時到貨，貨到付款。同時，卓越網也是當時正版圖書和音像制品的推動者，2元錢的正版《大話西游》VCD影碟，價格做到了比盜版還便宜，卓越網還是《小王子》等在中國爆紅的圖書的出版人和核心推廣者。那個時候，我們一邊做金山，一邊做卓越網。在新千年來臨之際，為了能夠為日后的進展打好基礎，金山徹底推翻原先的技術架構，從底層代碼開始重寫，隨后又開始了游戲項目，為WPS繼續輸血。那個時候，我每天白天忙金山的事，晚上12點雷打不動地跟卓越網的管理層通電話，一起復盤當天的運營情況，從每一本書的選品，到每個頁面上每個Banner（頁旗）的位置，再到所有經營數據，都下足了功夫。很快，卓越網就做到了中國B2C（企業對消費者）電商第一。但是，我們跟卓越網的故事，只寫了4年零4個月。卓越網正式上線是在2000年第一波互聯網泡沫破滅之后，完全靠金山和股東的自有資金啟動，到了2004年，下一波互聯網投融資景氣周期還沒有到來，面對規模不斷擴大的卓越網，我們卻沒有辦法及時籌措足夠多的資金去支撐，依然掙扎在苦海里的金山顯然也無力支持卓越網繼續向前。無奈之下，這一年9月，我們作價7500萬美元，把卓越網賣給了亞馬遜。2004年的中國互聯網剛剛度過了一個嚴酷的冰河期。2000年前后上市的幾家門戶公司，剛剛憑借增值電信服務撐過了沒有商業模式、沒有收入的生死關頭。阿里巴巴在這一年擊敗了eBay旗下的易趣，贏得了C2C（用戶對用戶）電商平臺戰的勝利，而與淘寶一同出生的支付寶才剛剛嶄露頭角。騰訊也在這一年上市，QQ占據了國內即時消息市場的領先地位，但人們還在觀望它跟微軟旗下的MSN誰能在最有價值的市場笑到最后。在摸索數年后，網游行業率先成為能夠成功變現的互聯網商業應用典范，當時的行業龍頭盛大不僅貢獻了互聯網行業第一個中國首富，甚至還實現了中國互聯網的第一次商業模式重大創新：他們提出了免費游戲的概念，就是今天各種“氟金”游戲的鼻祖。而百度則占據了中文搜索的領先地位，成為國內最大的流量供給者。以今天的目光看，2004年的中國互聯網正在實現從郵箱、門戶式內容、工具供給到規模流量變現，再到服務付費的跨越。此時，在大洋彼岸的美國，谷歌已經成為全球互聯網商業模式的典范，臉書也在這一年悄悄誕生。而金山依然在苦海之中，仍然在痛苦地摸索出路。我不得不再次思考，互聯網公司到底是什么？金山的痛苦經歷讓我不得不一再思考互聯網的本質。這些思考讓我最終發現，長期來看，并不存在所謂的純互聯網公司，互聯網的特性是一些原本就存在的商業創新或準則在新技術條件下的極致放大，互聯網思維是可以應用于互聯網時代所有行業的方法論。2004年9月，我在出售卓越網的協議上正式簽了字。對創業者來說，賣掉親手創辦的企業是極為痛苦的經歷。我為了盡快從痛苦的情緒中走出來，決定盡量不上卓越網，盡量不見卓越網的老同事，而把主要精力用來總結卓越網的成與敗，琢磨未來的發展機會。這些思考逐步凝結成了幾個最核心的命題：什么是互聯網？為什么互聯網公司毛利率高、增長快？未來的發展趨勢是什么？在思考求解的過程中，我一面重新梳理卓越網過去所有的決策，一面帶領金山的團隊重新學習“谷歌十誡”。足足想了半年多，我才覺得自己對互聯網有了一點點感覺。這個門道是什么呢？其實說起來很簡單：互聯網是一種觀念！互聯網其實不是技術，而是一種觀念，是一種方法論，抓住這種方法論就能把握住互聯網的精髓。當時我做了一些初步的總結：1.互聯網首先是工具，未來不存在所謂的互聯網公司。2.互聯網是一次觀念的革命，只有改變觀念，才能跟上互聯網時代。再接著細細琢磨，就得出了如下的結論，今天回想起來也非常有意思。1.開放和合作是互聯網公司成功的關鍵。互聯網首先是一張無邊無際的網，每個人都是節點，互聯是互聯網成功最關鍵的要素。任何封閉式的業務模式都會遇到很大挑戰。2.互聯網公司最厲害的是靠機器賺錢。一旦完成產品研發，用戶量達到一定的規模，只要開著服務器就可以賺錢了。到了這個階段，產品研發推廣的邊際成本為零，服務器帶寬成本逐年下降，毛利率自然就上來了，業務增長速度也比較快。而且，機器是7×24小時工作的，當然運維人員要全天候確保運營質量。3.口碑營銷和網盟是互聯網公司營銷的核心。互聯網公司直接面對所有用戶，好產品僅靠口口相傳就能成功。與擁有用戶的其他互聯網公司結盟推廣，也是有效的推廣模式。4.互聯網公司管理相對容易。首先是業務、內部運作系統高度IT化，這一點和傳統公司非常不同；其次，很容易推動量化管理；還有，對人的依賴性并不高，很容易做知識管理，系統自動記錄了大部分人的工作，人員流動對企業影響比較小。5.互聯網公司靠提供服務來掙錢，而軟件公司靠賣產品掙錢，這種模式決定了軟件公司的業務不容易持續穩定增長。一定要從賣產品模式轉向賣服務的模式。6.互聯網的關鍵就是快。互聯網產品的模式就是研發人員和用戶一起開發產品，有階段性成果就先推出去，聽用戶反饋，按用戶意見去修改。7.未來10年的熱點是移動互聯網，手機上網是一種趨勢。想清楚了這些，我做了兩件事情。1.從2005年年初開始，我在金山內部發布了全面轉型互聯網的動員令，現在金山的業務幾乎全部來自互聯網。2.2006年年初我毫不猶豫地投身移動互聯網行業，比如投資了樂訊（當時移動互聯網最大的社區）和UCWeb等，并親自出任UCWeb董事長，為移動互聯網行業搖旗吶喊。這些都是我深思后的決定。2007年，歷經8年努力，從A股到港股，再到美股，最后回到港股，金山終于上市了，但在上市之后，我卻意興闌珊。如果說金山是一個通用軟件在極端不利的環境下，用最極致的努力去苦苦尋求生存和發展的空間，那么，從通用軟件到互聯網，我上大學時那個做一家全球知名的偉大公司的夢想在哪里？如何才能真正用技術、用互聯網改變人們的生活，同時被人們所需要？對于這些問題，我依然沒有答案，于是我決定辭職，就此離開金山。深愛的地方卻無法成為夢想應許之地，這當然是一種巨大的痛苦。在互聯網的“前現代”，先是一個看客，后來成為一個苦苦掙扎的模仿者、追趕者，這并不是我的追求。所以，我離開了金山，重新思考未來在